itSMF России, отечественное сообщество профессионалов ITSM, с весны прошлого года практикует новую форму работы с будущими ИТ-менеджерами: студентов московских вузов приглашают на воркшопы под названием «Лаборатория ITSM-решений», где они могут попробовать себя в решении реальных задач из практики известных компаний. На очередном таком воркшопе «владельцем кейса» выступил Банк России.

Максим Григорьев, начальник управления архитектуры и стратегии департамента ИТ Банка России, рассказал о масштабных преобразованиях в ИТ-структуре банка. По его словам, впервые в истории Центробанка ИТ-стратегия принята на уровне совета директоров, и это означает, что банк трансформирует ИТ из обеспечивающей службы в основу цифрового бизнеса, как это и должно быть в финансовой организации такого уровня. Планируется кардинально менять ИТ-архитектуру, переходить на платформу частного облака для создания и предоставления ИТ-сервисов.

Все это требует и существенной перестройки управленческих процессов в ИТ. Ставка делается на централизацию и стандартизацию: если раньше многочисленные территориальные ИТ-подразделения банка по всей стране были самостоятельными, то теперь вся их деятельность будет подчинена единой операционной модели и вестись в рамках стандартных процессов.

Григорьев отметил, что управление ИТ-сервисами по рекомендациям ITIL в Банке России выстраивают с начала 2000-х годов, но уже созданное также потребовало значительной переделки – перехода от жестко структурированной, иерархической организации процессов, мало соответствующей философии ITSM, к более гибкой и эффективной и в то же время соответствующей курсу на централизацию и стандартизацию. Уже перестроены процессы управления инцидентами, запросами на обслуживание, проблемами. На очереди процесс управления изменениями.

Участникам воркшопа – студентам Государственного университета управления и РЭУ им Плеханова (МЭСИ) – была поставлена задача предложить свои варианты оптимизации управления изменениями в Банке России. Среди основных целей: не перегружать ключевых участников процесса – членов координационного совета по изменениям, найти баланс в распределении полномочий по принятию решений между территориальными подразделениями и центром, определить границы допустимых рисков, связанных с влиянием изменений на бизнес-процессы банка.

Три команды – «желтые», «красные», «синие» — за четыре часа должны были не только найти решение, но и защитить его перед экспертной комиссией и конкурентами, а также описать в пояснительной записке для Банка России, чтобы «владелец кейса» мог тщательно проанализировать и при желании взять на вооружение предложенные подходы. Победили «синие», продемонстрировавшие наиболее системный взгляд на проблему и ее решение.

Но, судя по количеству и качеству вопросов к участникам со стороны специалистов Банка России, каждая команда выступила достойно и их варианты решений содержат рациональное зерно, из которого главная финансовая организация страны сможет почерпнуть ценные идеи для совершенствования процесса управления изменениями в своем ИТ-департаменте.