«Альфа-Банк»: продукт за пять дней

Основная проблема водопадной модели заключается в том, что процессы проходят ужасно медленно. Между участниками команд порождается множество недопониманий, и конечный результат ухудшается. В случае Agile изменения происходят по-прежнему медленно – они занимают пусть и не месяцы, но все равно десятки дней. А главное – команда по-прежнему не чувствует рынка, остаются «стены» между владельцем продукта и разработчиками. Сочетание подходов Agile и DevOps позволяет обеспечить максимальную чувствительность к рынку и минимизировать длительность пути к удовлетворению потребностей клиента в некоторых случаях до пяти дней.

По мнению Антона Исанина, руководителя центра качества «Альфа-Банка», DevOps дает ответы на вопросы, о которых молчит ITSM: как быстро давать клиенту то, что он хочет, и как понять, за что клиент готов платить. «DevOps позволяет быть ближе к клиенту, а если мы понимаем клиента, то понимаем, как заработать деньги, и это уже половина успеха. Вторая половина успеха – максимально быстро удовлетворить эти потребности», – подчеркнул он в ходе конференции «Agile, DevOps и ITIL – инструменты цифровизации», проведенной издательством «Открытые системы».

Успеть за возможностями

С точки зрения бизнеса все просто: DevOps нужен для того, чтобы максимально приблизиться к клиенту и его потребностям. В традиционном водопаде расстояние от клиента до команды разработчиков велико, и ИТ-специалисты, занимающиеся разработкой, не имеют тесной связи с рынком. Когда продуктологи осознают необходимость вывода на рынок нового продукта, они долго это обсуждают, выделяют менеджера продукта, менеджера проекта из ИТ-службы. Между ними есть непонимание, они говорят на разных языках, и это порождает дефекты – отклонения системы от реальных потребностей клиентов и пожеланий бизнес-заказчиков. Менеджер проекта набирает для разработки решения аналитиков, разработчиков, тестировщиков. Взаимодействие между ними тоже не идеально, на каждом этапе добавляются дефекты. В итоге продукт выводится в эксплуатацию в лучшем случае спустя год и получается далеким от первоначальной задумки.

Российский финансовый рынок не очень развит, масса ниш на нем не заняты, и возможностей для развития бизнеса чрезвычайно много, главное – быстро эти возможности реализовать, пока не появились конкуренты или не изменились потребности клиентов. На это и нацелена модель гибкого бизнеса (business-agility), и не проходит и дня, чтобы очередной бизнес-гигант не признался в любви к ней.

Антон Исанин, руководитель центра качества «Альфа-Банка»: «DevOps позволяет быть ближе к клиенту, а если мы понимаем клиента, то понимаем, как заработать деньги, и это уже половина успеха. Вторая половина успеха – максимально быстро удовлетворить эти потребности»

«Если мы хотим не просто удержаться на плаву, но и развиваться, отвечать требованиям акционеров, нам тоже приходится меняться», – говорит Исанин.

Первым шагом в эволюции «Альфа-Банка» стала попытка добавить процессам оперативности путем итеративного подхода, для этого были применены гибкие методики. Часто проблема заключается именно в том, что, зная о длительности водопадного проекта, на начальных этапах в продукт пытаются впихнуть максимальную функциональность – в дальнейшем такой возможности уже не будет. И объем работы, взваливаемый на разработчиков, сильно растет. Решение получается монолитным, в других системах приходится делать доработки. Кроме того, мало кто может угадать, что будет реально нужно клиенту через год, когда продукт будет выведен на рынок.

Подход Agile отличается тем, что вся команда находится территориально в одном месте и сфокусирована на создании продукта. Появляется итеративность, и ежедневно проходит планерка, а люди набирают ровно тот объем функций, который могут реализовать в системе за две недели, эффективно планируя свое время. В конце спринта они должны быть готовы внедрить продукт.

«Есть нюанс: при таком подходе команда готова оперативно внедрять решения, но между ней и отделом продаж по-прежнему стена», – констатирует Исанин. Люди уже готовы к изменениям согласно agile-манифесту, который говорит, что изменения приветствуются, что они важнее следования изначальному плану. Тем не менее расстояние до рынка все равно остается существенным, между владельцем продукта и скрам-командой есть непонимание. Отдельно следует отметить отношения со службой сопровождения, с которой возникают трения относительно архитектурных вопросов и ответственности за надежность.

Разрушение стен и объединение людей в рамках единой команды – необходимый шаг для перехода к DevOps. Такая конфигурация хороша тем, что расстояние от команды разработчиков до клиента заметно сокращается. Чем больше посредников между разработчиками и клиентом, тем сложнее понять, что ему нужно, на каждом этапе возникает эффект испорченного телефона. Гораздо лучше дать возможность всей команде «слушать» рынок и думать, как принести клиенту пользу.

«Команда должна быть целиком сфокусирована на рынке. Чем больше барьеров мы устраним между рынком и командой, тем больше вероятность коммерческой состоятельности банка», – говорит Исанин.

ITSM дает ответ на вопросы, как стать надежным партнером клиенту, обеспечить доступность и непрерывность сервисов, быть экономически эффективным и прозрачным. Но при работе на динамичном розничном рынке банку нужно другое: понимать, за что клиент готов платить, быстро давать ему то, что он хочет, а в случае ошибок – уметь быстро менять свои предложения. Кстати, DevOps органично вписывается в практику разработки продуктов дизайн-мышления. Это хороший подход, позволяющий создавать действительно инновационные сервисы, и первым его пунктом является эмпатия по отношению к клиенту.

«Мы минимизируем путь к удовлетворению клиента, меняемся быстро – за дни. В случае agile-команд время создания продукта сокращается до 20 дней. Подход DevOps сокращает цикл разработки до 5 дней», – подчеркивает Исанин. Когда все необходимые действия зависят от единой команды, заинтересованной в результате, удается избежать потери времени на самых разных этапах проекта.

Необходимо создать цельные независимые продуктовые команды с полноценным сопровождением. Это важный вопрос: DevOps подразумевает не только совместную работу различных администраторов в agile-командах; вместе со специалистом в команду «переезжает» и ответственность, а за стабильность продукта отвечает его владелец. Кроме того, в команду уходят второй и третий уровни поддержки.

Мельче, но быстрее

«Чтобы быстро выпустить продукт на рынок, задачу надо раздробить. Есть простая связь: чем лучше удается дробить ценность, доставляемую клиенту, тем ощутимее эффект. И чем мельче получаются кусочки, тем лучше работает автоматизация», – уверен Исанин. DevOps превращается в непрерывный поток маленьких кусочков продуктов, которые едут по автоматическому конвейеру.

При этом команда работает максимально быстро. Разумеется, за три дня она не сделает чего-то грандиозного. Никто не говорит, например, о полнофункциональной кредитной системе. Речь может идти о выдаче какого-либо вида кредитов, но зато процесс будет запущен за несколько дней. В дальнейшем функциональность продуктов развивается.

В «Альфа-Банке» автоматизация процессов разработки была начата с процессов тестирования.

«Многие возмущались, говорили что это невозможно, что существует слишком много настроек и параметров, что это должен контролировать человек. Однако мы знаем, что чем больше параметров, тем лучше работает автомат», – говорит Исанин. Как выяснилось, машина безоговорочно выигрывает у человека, эффект был очень заметен. И, увидев этот эффект, люди в отделе эксплуатации сами перестроились, сделали портал самообслуживания, вынеся туда все свои сервисы. Удалось полностью уйти от заявок, все работы с тестовыми средами прекрасно автоматизируются и решаются буквально одной кнопкой.

Дальше произошла революция, на которую изначально не слишком надеялись: часть наиболее успешных команд, пусть и с некоторым нажимом извне, освоили автоматический запуск решений в эксплуатацию.

Важно отметить, что менее успешные команды не совсем удачно дробили поставки систем, и в их случаях автоматизация процессов не дала практически никакого эффекта. К счастью, владельцев соответствующих продуктов удалось убедить в пользе тех практик, которые использовались их соседями.

Ритм поставок продуктов, достигший пяти дней, заставил бизнес пересмотреть взгляды на свои возможности. В банке началась реальная DevOps-трансформация. Пример ИТ-гигантов показывает: именно компании, исповедующие DevOps, добиваются успеха, растут и захватывают рынок.