Страхование: сделаем это по-гибкому

Что изменилось в страховом бизнесе под влиянием технологий? Можно ли сегодня говорить о цифровой трансформации отрасли?

Мы стоим на пороге такой трансформации. В прошлом году доля чисто цифровых продаж (без доставки полиса клиенту) начала расти и составила заметную часть в сборах. Например, в туризме онлайн-страхование приносит примерно треть всех продаж. Онлайн окончательно выделился в самостоятельный канал продаж, и в страховых компаниях появились курирующие его бизнес-подразделения со своими планами развития и продвижения продуктов. В отдельное направление электронной коммерции с собственной стратегией оформилось электронное ОСАГО.

Новое поколение потребителей ценит скорость, оперативность и удобство, поэтому выбор продукта и компании определяется в том числе и тем, насколько экономится время на посещение офиса и будет ли удобным взаимодействие в сети. ИТ стали по сути компонентом продукта, так как, помимо страховой составляющей, клиенту важна «упаковка» электронного полиса – удобство покупки, оплаты, доставки и пр.

Владимир Тихомиров Возраст: 57 лет Образование: Московский инженерно-физический институт (1982), инженер-системотехник (специальность «АСУ»), аспирантура Послужной список: 1997 – настоящее время СПАО «Ингосстрах», различные должности, сейчас – директор департамента ИТ 1996 – 1997 РАКБ «Москва», начальник отдела 1994 – 1995 ВАО «Интурист», главный системный программист 1987 – 1993 МИФИ, кафедра АСУ, младший научный сотрудник, научный сотрудник

Вы наблюдаете ИТ-эволюцию «Ингосстраха» вот уже 20 лет. Какие наиболее важные изменения произошли за последнее время?

Прежде всего произошло резкое ускорение изменений всякого рода: технологий, требований бизнеса и рынка. И это является основной проблемой, потому что классические подходы к разработке и внедрению, которые мы использовали до сих пор, перестают работать. Нужно радикально менять подход, внедрять гибкие методологии, причем не только в ИТ, но и во всей компании в целом.

Доля ИТ-составляющей в страховых продуктах резко возросла, рынок пошел в онлайн, и автоматизация достигла такого уровня, что продавать страховые продукты без нее невозможно. Увеличилась и ответственность ИТ-службы за продажи, теперь я ежедневно слежу за тем, что происходит с электронным ОСАГО.

В какие организационные преобразования выливается рост значимости ИТ-службы?

В организационной структуре изменения только назревают, но мы интенсивно растем численно, в отличие от других подразделений. Общее количество сотрудников компании почти не изменилось, а вот ИТ-департамент за пять лет вырос в полтора раза.

Однако рост количества новых задач и проектов опережает увеличение ИТ-штата, а потому нам следует задуматься над эффективностью процесса разработки. Применение принципов гибкой разработки позволяет избежать нестыковок по срокам, затягивания процессов разработки, появляется возможность концентрироваться на конкретных задачах, быстро их внедрять и запускать.

Какая методология гибкой разработки применяется в компании?

Мы не пытаемся внедрить какую-то конкретную методологию, а экспериментируем, ищем подходы. В этом нам помогает опыт наших подрядчиков, которые консультируют и обучают нас.

Уже полгода у нас работают три команды по методике Scrum. Этот вариант, конечно, более затратный, он требует больше персонала, чем традиционный подход, но зато дает резкое сокращение времени вывода продукта на рынок – time to market. По сложным большим задачам мы сократили время разработки в два раза, а по мелким – до десяти раз.

Причем аgile-метод применим не только в ИТ, на уровне компании в целом тоже внедряются новые подходы для решения комплексных задач.

«Аgile применим не только в ИТ. На уровне компании в целом также внедряются новые подходы для решения комплексных задач»

Какие ограничения в применении agile-подхода вы видите?

Быстрое создание и внедрение новой технологии имеет отдаленные по времени негативные последствия – появляются проблемы с архитектурой, непроработанные решения, сделанные на скорую руку. Scrum дает отличный эффект для команды, разрабатывающей ПО с нуля. Когда такой подход масштабируется на большой коллектив разработчиков, который занят комплексной доработкой большой системы, проявляются его минусы, и основной из них – упущение архитектурной проработки. Кроме того, когда разрабатываемое решение обрастает функционалом в течение нескольких лет, на создание нового функционала сил команды уже не хватает. Поправить дело можно, только вводя много Scrum-команд и организуя между ними эффективное взаимодействие. Ну а каждая связь – это расходы, и они с ростом числа вовлеченных людей растут экспоненциально.

Для решения этих проблем существует методология управления большим количеством agile-команд в крупных корпоративных проектах – Scaled Agile Framework, SAFe. Чтобы соблюдалась общая концепция системы, действия команд периодически синхронизируются, вводится бизнес-процесс согласования архитектурных решений и иерархия архитекторов, которые эти решения согласуют.

То есть разработку нужно несколько замедлить, чтобы избежать проблем в будущем?

Нет, скорость не снижается. Но с появлением иерархии и управленцев растут накладные расходы.

Вы примеряете на себя эти нововведения?

Да, будем изучать и постараемся применить. Некоторые процессы сложно внедрить, ведь SAFe ценности для бизнеса не прибавляет. Но заказчик должен понимать, зачем нужны расходы, которые не дают в результате нового функционала, – для снижения отложенных ИТ-рисков.

Против мошенников

Артем Литвин, заместитель директора департамента ИТ компании  «Ингосстрах»  Фото: Роберт Каримов

Снизить трудоемкость борьбы с мошенничеством в автостраховании и добровольном медицинском страховании «Ингосстраху» помогают экспертные системы.

Как рассказал Артем Литвин, заместитель директора департамента ИТ компании «Ингосстрах», при регистрации договор или убыток автоматически проходит проверку в экспертной системе на основе заданных правил. Практически в реальном времени выявляются подозрительные сведения, которые могут указывать на различные мошеннические схемы. Тем самым значительно облегчается контроль при большом объеме информации.

Кроме того, сотрудники службы безопасности используют для проверки клиентов аналитические инструменты, внешние базы и источники данных. Раньше службы безопасности обменивались информацией об истории клиентов неформально. Сейчас в Российском союзе автостраховщиков создана единая база данных – Бюро страховых историй, куда все страховщики загружают сведения о договорах и убытках по добровольному страхованию транспортных средств. Ожидается, что единая система, после того как в ней накопится достаточно данных, позволит проще и быстрее получать информацию для проверки клиентов.

Для выявления ситуаций, когда поликлиники искажают данные по фактически оказанным пациенту услугам, применяется двухступенчатая проверка. Сначала техническая экспертиза исключает двойные суммы, несоответствия тарифам и т. п., а затем медицинская экспертиза изучает, насколько адекватно поставленному диагнозу оказывались услуги. «С учетом количества лечебных учреждений, с которыми сотрудничает “Ингосстрах”, это весьма трудоемкая работа, – отметил Литвин. – А потому в этой области мы также внедряем экспертные системы, которые анализируют счета, автоматически выявляя некорректные и подозрительные записи».

Какого рода задачи решают команды agile?

Сейчас в основном это задачи, связанные с разработкой новых розничных продуктов или дополнений к ним. Но мы планируем распространить данную практику на все участки, где идет развитие существующего функционала системы, включая корпоративное и медицинское страхование.

Уже в текущем году планируем запустить еще семь Scrum-команд, а со временем их будет около 20. Поскольку все они работают над одной информационной системой, им потребуется довольно плотно взаимодействовать. Поэтому нас и заинтересовала методология SAFe, ведь синхронизация трех команд и десяти – это разные управленческие задачи.

В разработке основной ИТ-системы «Ингосстрах» по-прежнему опирается на собственные силы?

Мы опираемся на систему собственной разработки, но развиваем ее не только своими силами, участие подрядчиков примерно равно нашему. Это позволяет более гибко управлять объемом ресурсов, когда появляются срочные внеплановые задачи или начинает расти поток требований бизнеса. Схемы взаимодействия с подрядчиками разные, это могут быть либо проекты разработки комплексных решений, либо передача отдельных задач.

В условиях кадрового голода привлечение подрядчиков часто позволяет быстрее решать срочные задачи. Но мы пробуем и альтернативные варианты: в прошлом году на базе филиалов в Перми и Иркутске открыли два удаленных центра разработки и сопровождения, которые подчиняются ИТ-департаменту в головном офисе. Благодаря более низким расходам на зарплату и эксплуатационные услуги, мы выигрываем 20-30% стоимости разработки. Кроме того, наличие ИТ-специалистов в других городах отчасти решает вопрос расширения времени поддержки пользователей и клиентов.

Аудиторы, помогавшие нам актуализировать ИТ-стратегию, подтвердили, что развитие собственной системы является правильным направлением. В тех областях, где у нас нет глубокой экспертизы, а процессы достаточно стандартные, применяются промышленные решения – например, управление инвестициями, кадровый учет, актуарные расчеты, скоринг.

Технологии доступны всему рынку. А какие из них способны обеспечить компании конкурентные преимущества?

Далеко не каждая компания имеет возможность вкладывать в разработку миллионы долларов. В нашей компании кризисы последних лет не сказались на объеме инвестиций в ИТ, замедлялся лишь их рост. А cейчас объемы вложений в ИТ увеличиваются нарастающими темпами.

Нам важно, чтобы мобильные приложения работали на всех существующих у клиентов гаджетах. Необходимы подходы и технологии для продвижения услуг, повышения конверсии и обеспечения кросс-продаж, а также сервисы, позволяющие привлечь и удержать клиента (сохранение расчетов, рассрочки и рекуррентные платежи, заявление и отслеживание статуса убытка и пр.).

Для многих крупных клиентов становится важным наличие электронного личного кабинета, через который можно управлять всем портфелем своих полисов по разным видам страхования. Это не только удобно, но и ощутимо сокращает обеим сторонам затраты на взаимодействие и пересылку документов.

Молодые покупатели уже не склонны разговаривать с агентом даже по телефону. Поэтому мы развиваем чат-боты, позволяющие выяснить потребности клиента в режиме диалога и прислать ему готовую ссылку для приобретения полиса без заполнения форм на сайте.

Достаточно активно растет направление, связанное с телематикой и определением модели поведения водителя на дороге. Сейчас это уже может быть не устройство, а приложение в мобильном телефоне.

Серьезный шаг для нас – перевод всех агентов розничного направления в онлайн. Система контролирует, что агент продает с мобильного телефона, планшета или ПК в офисе, и эта информация сразу оказывается в нашей базе данных. Это и контроль ошибок и злоупотреблений агентов, и дополнительная защита от мошенников.

При продаже полисов через Интернет затрудняется отсев мошенников. Но технологии обработки Больших Данных, актуарный анализ и соответствующая математика позволяют отсечь потенциально опасных для бизнеса клиентов.

Что этому мешает? Вам нужны специалисты по data science в штат?

Вне всякого сомнения! Это сейчас очень серьезная проблема, найти таких специалистов крайне сложно, так что выращиваем своих.

Каковы основные направления развития ИТ в «Ингосстрахе» сегодня?

Два самых крупных направления – это онлайн и отчетность. Чтобы минимизировать визиты клиентов в офис, мы развиваем онлайн-продажи и онлайн-сервисы как для розничных, так и для корпоративных клиентов, в том числе подачу заявления об убытках, оплату взносов и франшиз через сайт. Отдельно можно выделить e-ОСАГО. У нас заключено уже более 80 тыс. договоров е-ОСАГО.

Надо сказать, что Центробанк все больше обращает внимание на внутренние процессы страховых компаний, в том числе на ИТ и информационную безопасность. Если раньше бесперебойная работа «24 на 7» была лозунгом, то с вводом онлайн-ОСАГО, она стала законодательной нормой. ЦБ требует, чтобы сайты страховых компаний работали с минимальным временем простоев, поддержка осуществлялась круглосуточно, а все действия клиентов на сайте протоколировались.

В 2017 году по требованию ЦБ на страховые компании распространены новые стандарты отчетности и единый план счетов. Существенные изменения учета обязательств и правил взаиморасчетов по договорам потребовали значительной переработки не только бухгалтерского блока, но и страхового. Мы внедрили новый порядок учета с 1 января 2017 года, как требовалось по закону, но доработки будут продолжаться, объем работы колоссальный.

Также активно развиваются решения, связанные с клиентской аналитикой. Это, во-первых, сегментация и скоринг – оценка рисков по клиенту с учетом как внутренних, так и внешних источников данных. Во-вторых, взаимодействие с клиентом – маркетинговые кампании, персональные предложения и кросс-продажи. Мы хотим лучше понять клиента, объединив в цепочку взаимодействие с ним при продаже и аналитику, которую потом получаем.

Каким образом компания намерена монетизировать Большие Данные, накопленные в информационной системе? Используете ли вы анализ данных соцсетей?

Назвать их Большими Данными в полном смысле нельзя, хотя это миллионы застрахованных. Мы используем актуарный анализ, когда благодаря накопленной по множеству клиентов статистике можно обоснованно назначать тарифы тем или иным сегментам клиентов. Бонус клиент может получить только спустя год, но до недавнего времени лучшего способа у нас не было.

Надеемся, что привлечение Больших Данных позволит делать персонализацию тарифов априори (предварительно). В прошлом году мы начали внедрять аналитическую платформу SAS, с ее помощью мы планируем решить ряд задач по сегментации клиентов, оценке и прогнозированию убыточности, выявлению дополнительных тарифных факторов. Например, проанализировав данные кредитных бюро, мы обнаружили зависимость между невозвратностью долгов и убыточностью страхования. Эта часть скоринга уже работает.

Данный проект предполагает также внедрение модуля «обогащения» данных, который позволит получать дополнительные сведения из социальных сетей. На основании Больших Данных мы начинаем заниматься персонализированными предложениями для клиентов. Если обогатить профиль клиента из внешних источников, то в качестве кросс-продаж можно предложить ему что-то действительно интересное – организовав рассылки или отследив его заход в личный кабинет. Но эта работа пока в самой начальной стадии.