С облачной платформы – на взлет

Сложные вопросы цифровой трансформации российским предприятиям приходится решать в условиях отсутствия длинных денег, сокращения инвестиций в проекты и основные фонды. Самоустраниться или приостановить цифровизацию – значит, уступить свое место на рынке. Этот вызов особенно актуален для наших высокотехнологичных компаний, ориентированных на зарубежных клиентов. Встав на путь цифровой трансформации, они пытаются сбалансировать и удержать ИТ-бюджет в заданных параметрах, одновременно повысив объем и качество услуг. Задача эта нелегкая, но, как показывает опыт компании «Гражданские самолеты Сухого», выполнимая. Ее решению способствуют переход к облачной инфраструктуре, тщательный отбор перспективных технических решений, современные подходы к выполнению проектов и взвешенная политика импортонезависимости, утверждает Роман Марковский, ИТ-директор компании «Гражданские самолеты Сухого».

- В чем суть современной ИТ-стратегии компании, какие цели поставлены?

В компании «Гражданские самолеты Сухого» (ГСС) реализуется долгосрочная концепция развития ИТ. В ней указаны основные направления нашего роста. Этот документ также определяет архитектуру верхнего уровня для строящихся информационных систем. В концепции перечислено, что конкретно нам предстоит сделать в ближайшие три года. Во-первых, предстоит в максимальной степени, где это возможно и оправданно, перейти на программное обеспечение и оборудование российского производства. Во-вторых, ключевые направления развития ИТ в ГСС должны полностью соответствовать концепции цифрового предприятия. Это и создание единого информационного пространства, и минимизация разрозненных информационных систем, объединение их на общих платформах российского производства. Например, множество функциональных задач мы будем решать на платформе «1С». Далее – централизация. У нас развитая филиальная структура. Мы должны поддерживать филиальные ИТ в рамках современных подходов. До определенного времени инфраструктура у них была своя – в филиалах стояли свои серверы, даже приходилось нанимать штатных ИТ-специалистов для их обслуживания. По сегодняшним меркам это неэффективно. Весь мир уже давно от этого уходит. И у нас в Москве есть свой ЦОД, мы туда переносим все локальные сервисы. К началу 2017 года планируем добиться полной централизации, это станет еще одним шагом к долгосрочной стратегической цели – переходу в корпоративное облако управляющей компании «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК).

Концепцией также предусмотрена разработка подробной ИТ-стратегии предприятия в 2017 году, которая будет отвечать общему видению ОАК. Именно управляющая компания определит, будет у нее собственный облачный общекорпоративный ЦОД или будут использоваться дата-центры партнеров. Например, между ОАК и «Ростелекомом» уже имеется стратегическое соглашение; наше сотрудничество с национальным оператором предусматривает предоставление защищенных каналов связи, ИТ-инфраструктуры как сервиса, других современных услуг.

Роман Марковский Возраст: 43 года Послужной список: 2014 – настоящее время АО «Гражданские самолеты Сухого», директор дирекции по информатизации 2013 – 2014 ОАО «ОСК» – ОАО «Объединенная судостроительная корпорация», директор департамента информационных технологий 2011 – 2013 ОАО «Вертолеты России», директор по информационным технологиям 2009 – 2011 ОАО «Вертолетная сервисная компания», директор по информационным технологиям 2008 – 2009 ООО «КОРУС Консалтинг», директор по федеральным проектам 2006 – 2008 Федеральное государственное унитарное предприятие «Гознак», директор по информационным технологиям 2003 – 2006 ОАО АК «Сибур», начальник управления информатизации 1995 – 2003 Корпорация «Парус», директор департамента развития бизнеса Образование: Калининградское ВВМУ, специальность «радиоэлектроник»

- В рамках сотрудничества с «Ростелекомом» предпринимаются какие-то шаги по миграции в облако?

Да. Например, один очень требовательный к доступности сервис уже разместили в ЦОД «Ростелекома». Этот сервис агрегирует данные, поступающие от международного оператора SITA, который через систему Aircraft Communications Addressing and Reporting System (ACARS) аккумулирует технические сообщения с воздушных судов. Учитываются данные о взлете, посадке, включении оборудования, режимах его работы, отказах и т. д. Мы принимаем эту информацию и передаем всем нашим профильным подразделениям, в информационные системы послепродажного обслуживания. Информация также поступает в системы блока разработки, в системы анализа и логистической поддержки, потому что конструкторам необходимо анализировать информацию об отказах и знать, на каких режимах они происходят. Подобная статистика очень важна, ведь, если выявляется опасная закономерность, конструкторам необходимо проанализировать причины и решить, нужны ли конструктивные изменения в блоках или элементах самолета. Когда изменения действительно необходимы, то некоторые узлы приходится перепроектировать, и для эксплуатирующихся самолетов выпускаются сервисные бюллетени по внесению конструктивных изменений. А на вновь строящиеся самолеты поступает обновленная конструкторская документация с соответствующими исправлениями. Этот сервис чрезвычайно важен для улучшения качества и надежности воздушных судов.

Стратегически мы нацелены часть инфраструктуры переместить в облако. Свои ИТ-системы мы сможем очень оперативно развернуть в облаке, если сначала перенесем туда инфраструктуру.

- Какие проекты, выполненные в компании, направлены на перенос инфраструктуры в облако? Чем вызвана необходимость таких проектов и обоснованы ли они экономически?

Мы полностью перевели наш сервис печати на аутсорсинг. И вот почему. Бюджеты ИТ-служб во многом зависят от поставок импортного оборудования и ПО, от стоимости его технического обслуживания. Девальвация спровоцировала резкий рост ИТ-бюджетов в рублях, но доходы компаний при этом почти не поменялись. Перед нами встала непростая задача – продолжить развитие и одновременно стабилизировать ИТ-бюджет. Мы провели серьезный анализ, выявили те сервисы, по которым можно стабилизировать рост стоимости владения ИТ-инфраструктурой. В их числе был и сервис печати. Затраты на печать у нас после кризиса стали расти экспоненциально, и мы были вынуждены как-то реагировать – выполнили большой проект по оптимизации, по результатам которого значительно сократили объем печатающего оборудования. В частности, благодаря установке более производительных систем. Раньше в точках печати у нас стояло несколько устройств, которые решали разные задачи: один принтер печатал только документы формата А4 в черно-белом варианте, рядом с ним стоял цветной принтер для документов формата А3, а неподалеку – еще и сканер. Мы заменили эти устройства многофункциональными высокопроизводительными центрами Konica Minolta с низкой стоимостью копий. А когда подходили к финальной стадии проекта, решили, что эту технику не нужно брать на баланс предприятия – лучше воспользоваться услугами сервис-провайдера. Теперь вся печать – стандартная офисная, широкоформатная и сканирование – осуществляется на устройствах, принадлежащих сервисной организации. Отдав обслуживание печатной техники на аутсорсинг, мы высвободили еще и значительные трудовые ресурсы. Те сотрудники ИТ-службы, которые раньше занимались обслуживанием печатающих устройств, теперь могут больше внимания уделять актуальным запросам наших внутренних заказчиков.

Таким образом, проект решил сразу две задачи: мы сократили затраты на 30% и одновременно повысили качество обслуживания пользователей. Вдобавок аутсорсинг позволит нам избежать проблем с дальнейшим переходом к облачной модели. При этом сервис печати, предоставляемый пользователям, никак не пострадал, потому что все данные передаются на станции печати по цифровым каналам, и неважно, где будет расположен сервер печати – в ЦОД главного офиса или в ином месте.

Мы также выполнили очень важный проект по внедрению модели Virtual Desktop Infrastructure. В ГСС, впервые в России на промышленном предприятии, была развернута столь масштабная система тонких клиентов и удаленных рабочих столов. Всего было оснащено 1400 рабочих мест, из них 400 – это тяжелые графические клиенты, на которых работают наши конструкторы. Подобного проекта в нашей стране еще не выполнял никто. Мы первыми внедрили VDI для графических клиентов с удельной стоимостью автоматизированного рабочего места ниже, чем при классическом подходе, то есть при покупке собственных станций.

- Стало быть, и этот проект, направленный на переход к облачной модели, одновременно способствовал стабилизации бюджета? Как вам такое удалось?

Успеху способствовали правильные расчеты, длительное тестирование и тщательный подбор базовых технологий. Мы очень внимательно отнеслись к подготовке проекта. Экономическая эффективность, например, обеспечивается благодаря повышению плотности пользователей на один VDI-сервер. Есть немало решений на рынке, позволяющих в один сервер устанавливать две графические карты Nvidia, тем самым обеспечивается работа с графическим пакетом для 16-32 пользователей. Мы же нашли решение, позволяющее установить в один сервер сразу четыре графические карты, удвоив число конструкторов, работающих с одним сервером. Так мы снизили потребность в серверах и серьезно сэкономили. Вдобавок мы приобрели систему на серверах-лезвиях, которая очень компактна и позволяет существенно сэкономить место в серверной стойке. Она еще и универсальна – дает возможность размещать в корзине как серверы, поддерживающие обычных офисных пользователей, так и серверы, обслуживающие конструкторов. Очень долго мы просчитывали нагрузку, искали оптимальный профиль – чтобы пользователи могли работать с удаленным рабочим столом комфортно, без снижения производительности труда. Балансируя характеристики различных технических решений, мы смогли добиться нужного экономического эффекта. И конечно, помогли длительные напряженные переговоры с производителями оборудования – это тоже способствовало снижению стоимости решения. Само решение развязывает нам руки для последующего продвижения в облако. Модель VDI позволяет развернуть нашу инфраструктуру рабочих мест на базе любого ЦОД. Будь это дата-центр управляющей компании или дата-центр нашего партнера – сервис-провайдера. Для пользователей от этого ничего не изменится. И возможное перемещение организации в новый офис тоже произойдет практически незаметно – пользователи сразу же смогут начать работу на новом месте.

- Оба этих проекта опираются на зарубежные технологии. Какова доля отечественных ИТ, используемых сегодня? К чему компания стремится в этом плане? Установлены ли целевые показатели? Какие конкретно зарубежные ИТ планируется заместить отечественными продуктами в перспективе?

Соответствующих целевых показателей в явном виде у нас нет. Мы планируем выработать их совместно с управляющей компанией. Часть систем уже заместили по собственной инициативе. Например, поменяли иностранное антивирусное ПО на пакет «Лаборатории Касперского». Прямо сейчас переводим блок разработки с систем автоматизированного проектирования Autodesk на систему «Компас» компании «Аскон». Там, где конструкторы прошли необходимое обучение и готовы перейти с одной САПР на другую, такая миграция осуществляется. Прорабатываем вопрос замещения и других систем автоматизированного проектирования, систем инженерных расчетов. Но дело осложняется тем, что в авиации повсеместно используются тяжелые решения САПР и системы управления инженерными данными таких поставщиков, как Dassault Systemes, Siemens, PTC и других. Увы, наши российские аналоги пока не дотягивают до зарубежных систем по своей функциональности. Также нужно учесть, что мы являемся участником международной кооперации. Проект Sukhoi Superjet 100 зарождался концептуально как международный, многие узлы самолета были разработаны иностранными партнерами и ими же производятся. Иностранные партнеры всю разработку проводят в системе CATIA. И нам, чтобы обеспечить бесшовное взаимодействие с ними, приходится работать на том же программном продукте. А значит, вопросы импортозамещения именно в этой части еще требуют серьезного осмысления и тщательной экономической оценки. Нужно точно рассчитать, как на производственные показатели и взаимодействие с зарубежными партнерами повлияет возможный переход на отечественное ПО.

- Использует ли компания в управлении ИТ новые методики, такие как «быстрая разработка»? Что показывает практика – в чем их сильные стороны и ограничения?

В настоящее время мы развертываем систему управления и планирования производством. Система строится на базе платформы SCMO ERP Lean российского разработчика «Райтстеп». Она достаточно распространена в нашей авиаиндустрии. Такой проект идет и у нас. Увы, сроки по нему постоянно затягивались. Проанализировав ситуацию, мы поняли, что очень многие требования к проекту не были изначально формализованы, не все процессы были изучены достаточно глубоко, а разработчик, строивший систему, не оценил риски, связанные с изменениями организационной структуры нашей компании. А эти изменения влияли на процессы планирования, производства, конструкторско-технологической подготовки производства. Поэтому внедрение системы проходило непросто. И тогда мы приняли решение разделить этот большой проект на несколько сегментов так, чтобы их реализация была максимально понятна и прозрачна. Срок внедрения по этим сегментам был значительно сокращен, как и круг автоматизируемых процессов. Обеспечив четкую формализацию поставленных задач, в течение полугода мы запустили в промышленную эксплуатацию эту систему в филиале в Комсомольске-на-Амуре, там, где как раз идет финальная сборка самолетов. Буквально три-четыре месяца спустя мы ввели систему в промышленную эксплуатацию в обособленном структурном подразделении (ОСП) в Ульяновске. А две недели назад запустили ее в Новосибирске и Воронеже и вот-вот запустим в Жуковском. После того как все филиалы запустят систему в промышленную эксплуатацию, мы уже на следующем этапе организуем непосредственное управление процессами планирования, обеспечим их автоматизацию. Первым делом будет автоматизировано планирование закупок. У нас ведь финальная сборка, и очень большая часть производственных процессов зависит от закупки и поставки элементов воздушного судна точно ко времени, когда эти элементы необходимы для установки на самолет. Запуская систему в каждом ОСП, мы плотно взаимодействовали с теми менеджерами по закупкам, которые работали именно с этим ОСП. Это позволяет быстрее выявить потенциальные проблемы и быстро их устранить, оперативно реагировать на любые изменения в рамках отдельного подразделения. Благодаря такому подходу существенно повысилась скорость проектных работ, оптимизировались трудовые затраты, а заказчики получили те результаты, которых они ждали от нас. Методология Agile в этой ситуации оказалась очень полезной.

- Какую роль ИТ-директор сегодня играет в менеджменте вашего предприятия? Какова степень ответственности за процессы цифровой трансформации компании? Вы только контролируете инфраструктуру или непосредственно вовлечены в цифровизацию бизнес-процессов?

Я всегда нахожусь в тесном контакте с руководителями компании, которые для нас являются в первую очередь внутренними заказчиками. Вся моя работа направлена на то, чтобы сделать их труд эффективнее, легче, прозрачнее. Я обязан дать им такие инструменты, с помощью которых они бы решали свои задачи и достигали тех KPI, которые устанавливаются на уровне президента компании и совета директоров. Когда я занялся процессами информатизации в компании, то первым делом пошел к основным функциональным заказчикам с вопросами, что они хотят получить от ИТ, что в текущем положении нужно исправить и сделать лучше с их точки зрения. Практически все руководители ответили, что не хотели бы видеть ИТ в роли службы технической поддержки – они хотели бы видеть инновационную службу, которая приходила бы с новыми идеями, рассказывала о перспективных технологиях и о том, как их можно применить. Топ-менеджеры высказали пожелание, чтобы ИТ-служба погрузилась в бизнес-процессы и разобралась в их проблемах, чтобы она жила жизнью их структурных подразделений, чтобы ИТ-специалисты чувствовали и понимали запросы высших руководителей, менеджмента среднего звена, рядовых сотрудников предприятия. И, понимая их проблематику, приходили бы с подготовленными решениями, которые способны облегчить труд и сделать его эффективнее. Для этого мы собрали сильную команду, ее члены обладают достаточной компетенцией и опытом. Мы, например, хорошо знакомы с концепцией цифрового предприятия, которая сейчас активно обсуждается в профессиональной среде. Мы знакомы с современными технологиями проектного управления и разработки, такими как Agile, Scrum, пытаемся их применять как для управления самой информационной службой, так и в проектах, которые мы ведем. Проведена большая работа по встраиванию информационной службы в существующие текущие процессы компании. Ведь наша компания – проектно-ориентированная. У нас постоянно выполняется множество проектных работ, которые компонуются в портфели проектов для решения определенных тактических задач и достижения стратегических целей. Поэтому ИТ-служба ГСС не позиционирует себя как некая отдельная структура, мы стараемся жить одной жизнью со всеми структурными подразделениями, быть ближе к людям и чутко реагировать на их потребности. Мы идем по пути формирования инновационной службы и определяем стратегию движения в части цифровизации предприятия на несколько шагов вперед.

«ИТ-служба ГСС не позиционирует себя как некая отдельная структура, мы стараемся жить одной жизнью со всеми структурными подразделениями, быть ближе к людям и чутко реагировать на их потребности»

- Что предпринимается для повышения эффективности ИТ-службы?

Прежде всего мы регулярно проводим обучение сотрудников, пытаемся создать им благоприятные условия для профессионального роста. Прогнозируем востребованность технологий, которые могут понадобиться нам в перспективе, и я стараюсь руководителей своих подразделений подготовить к их потенциальному использованию. В структуре дирекции по информатизации есть специальный отдел архитектуры, стандартов и технологий. Его сотрудники находятся на острие инноваций, они изучают, что нового предлагает рынок ИТ: технологии управления, инфраструктурные решения, методы внедрения ИТ-систем, ПО для инженерных расчетов и т. д. Совместно с потребителями ИТ мы проводим их анализ, формируем критерии выбора и готовим фундамент для их стандартизации и применения. После стандартизации новой технологии те подразделения ИТ-службы, которые будут с ней работать, должны с ней детально ознакомиться. Мы посылаем сотрудников на курсы или приглашаем разработчиков к себе – они проводят у нас экспресс-семинары и распространяют материалы о технологических новинках. Мы стараемся, чтобы наша служба могла быстро адаптироваться к новым изменениям. Этому способствует создание кросс-функциональных команд. Мы стремимся уйти от работы в административной структуре – для нас горизонтальные связи важнее, чем вертикальные, потому что только так можно оперативно реагировать на потребности бизнеса. Задачи у нас распределены неравномерно в течение года, и мы должны работать в условиях высокой неопределенности с внезапными пиковыми нагрузками. Это сейчас ценится во всех компаниях, которые хотят быть эффективными, конкурентоспособными и развиваться инновационным путем, а не экстенсивно.