Вирусный сервис-менеджмент

Как показывает опыт, принципы и подходы в области управления ИТ-услугами можно использовать и в сервисных бизнес-подразделениях, да и инструментарий для их ИТ-поддержки можно использовать тот же. Эффект подобных инициатив в области сервис-менедж­мента также схож: повышение прозрачности, управляемости процессов, достижение более высокого качества сервисов, более точная оценка затрат, а также совершенствование мотивации сотрудников сервисных подразделений. Как результат, принципы ITSM, набирают популярность в бизнес-среде, словно вирусный ролик в соцсетях.

Единое сервисное окно

В банке «Открытие» принципы сервис-менеджмента и опыт его реализации в ИТ-службе легли в основу службы внутреннего «единого окна» — согласно замыслу, это решение должно было облегчить сотрудникам управление своими заявками на предоставление всевозможных бизнес-услуг, начиная с заказа визиток или ремонта сломавшегося стула и заканчивая заявками на получение доступа к нужной функции информационной системы.

Как рассказал Давид Мартиросов, технический директор банка «Открытие», прежде чем предлагать ключевые идеи ITSM руководителям других под­разделений, ИТ-служба провела масштабную работу по совершенствованию ИТ-процессов. Был максимально нормализован каталог сервисов, зафиксированы соглашения SLA с бизнесом, найдены метрики и инструменты контроля параметров SLA, отработаны механизмы регистрации заявок, их контроля, отчетности об их выполнении, существенно повышено качество предоставляемых ИТ-сервисов.

«После того как необходимые механизмы были реализованы, мы начали предлагать их руководителям других сервисных подразделений: административно-хозяйственного отдела и департамента корпоративной поддержки, который занимается доставкой корреспонденции, заказом визиток и организацией питания, мобильной связи, гостевых пропусков, уборки помещений, хозяйственно-ремонтных работ и пр. Мы рассказали коллегам, какие есть решения, выслушали требования и пожелания и реализовали в системе дополнительные функции, — продолжил Мартиросов. — Очень важно приходить с реальным примером работающих процессов, обеспечивающих предоставление сервисов, и демонстрировать их преимущества. Иначе будет сложно получить поддержку от руководителей сервисных направлений».

В качестве ИТ-инструментария для управления сервисами в банке используется система на базе продукта с открытым кодом компании OTRS. Стоимость доработок в ней невелика, поэтому дополнительное финансирование для поддержки работы других сервисных подразделений не потребовалось.

«Мы сравнительно быстро реализовали новые услуги в системе, которая поддерживала работу Service Desk. Теперь любой сотрудник, набрав ее новое название — HelpMe — в браузере, автоматически переводится на портал, через который может получить практически любые услуги, которые предоставляют сервисные подразделения банка», — объяснил Мартиросов.

Как это часто бывает, самым сложным в создании «единого окна» оказалось справиться с влиянием человеческого фактора. «В сервисных подразделениях, — вспоминает Мартиросов, — зачастую работают сотрудники с консервативным менталитетом, привыкшие к определенным схемам. Многие общались со своими внутренними клиентами исключительно по телефону, никогда не регистрируя заявки от клиентов. Необходимо было убедить этих сотрудников работать по-иному, доказать, что от этого выиграют все, в том числе они сами».

Помимо ИТ-подразделения, отдела корпоративных сервисов и АХО, к службе «единого окна» подключены бухгалтерия и служба оптимизации процессов. Еще ряд подразделений стоят в очереди на подключение к «единому окну».

Мартиросов уверен, что переход на управление бизнес-сервисами по примеру ИТ-службы неизбежен — рано или поздно к этому придут подавляющее большинство организаций, потому что преимущества такого перехода налицо: сервисные процессы становятся намного более прозрачными, любой сервис можно измерить и собрать объективную информацию о том, как он предоставляется, гораздо проще становится оценить работу сервисного подразделения и его руководства. Также это полезно для повышения мотивации сотрудников: как только в системе начинается фиксация всего, что было сделано каждым из них, становится ясно, кто сколько реально сделал и какой вклад внес в работу подразделения.

Вместе с тем, отмечает Мартиросов, важно помнить, что проект создания «единого окна» — не из тех, что имеют четкие рамки завершения: «По сути, это процесс. Постепенно он будет наращивать темпы своего развития, но при этом в нем всегда найдется что улучшить».

Оптимизации ради

В компании «Экко-Рос», которая является официальным и эксклюзивным дистрибьютором датского бренда ­ЕССО в России, целью выстраивания единых подходов к процессному управлению оказанием внутренних услуг по примеру ИТ-службы была оптимизация деятельности сервисных подраз­делений.

«В ИТ-департаменте российского ЕССО мы реализовали прозрачную систему предоставления ИТ-сервисов. В качестве инструментария мы использовали систему OmniTracker, она давала возможность планировать ИТ-ресурсы, контролировать качество работы и обеспечивала соблюдение SLA», — вспоминает Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru), возглавлявший в тот момент ИТ-департамент компании «Экко-Рос».

В других сервисных подразделениях компании в то время не было формализованных систем учета и управления инцидентами и заявками. С предложением внедрить в них сервис-менеджмент, реализовав его поддержку средствами той же системы, что применялась для управления ИТ-сервисами, выступил ИТ-департамент. Согласно замыслу, внедрение нового подхода в сочетании с проверенным инструментарием управления позволило бы устранить организационные недостатки в работе сервисных служб точно так же, как это удалось сделать в службе технической поддержки департамента ИТ.

По словам Прохорова, руководство компании восприняло его идею весьма позитивно: проект не требовал значительных инвестиций, а выгода от его реализации казалась очевидной уже на стадии предварительного анализа, поэтому одобрение было получено практически сразу.

В первую очередь подготовили описания процессов сервисных подраз­делений — в их основу легли, с одной стороны, нормативные материалы, регламентирующие их текущую работу, с другой — результаты обсуждений с владельцами процессов. Также был сформирован список направлений по сервисным подразделениям, подлежащим переводу на новую схему работы на новой платформе, при этом в качестве основы использовалось управление инцидентами с заранее определенным типовым порядком работы на основе имеющихся норм. По каждому направлению был выработан порядок прохождения заявок и SLA, составлена карта бизнес-процессов. Все это легло в основу нового единого регламента оказания сервисов, согласованного всеми участниками процессов.

Следующим шагом стала реализация регламентированных и формализованных процессов в ITSM-системе. После того как специалисты сервисных подразделений прошли специальное обучение и были утверждены пользовательские инструкции, ITSM-система стала базовым инструментарием для предоставления бизнес-сервисов.

Весь проект в совокупности занял около трех месяцев. «Оборудование, на котором работает система, не потребовалось менять. Все изменения в системе, необходимые для поддержки работы сервисных подразделений, были сделаны силами одного ИТ-специалиста, — рассказывает Прохоров. — Пристальное внимание было уделено и внедрению организационно-управленческого подхода, в том числе вводу новых стандартов и SLA для каждого сервисного подразделения, переводу работы персонала сервисных подразделений на новые схемы работы, изменению ролей».

Помимо службы техподдержки ИТ-департамента, единые подходы процессного управления сервисными услугами были реализованы в АХО, отделах сервисного обеспечения розничной сети и программ лояльности, строительно-архитектурной службе.

«Фактически мы провели экстраполяцию уже отработанных процессов по предоставлению ИТ-сервисов на прочие сервисные процессы, — объяснил Прохоров. — Самым трудным было преодолеть “неэластичность” и инертность одного-двух сервисных подразделений, чья работа должна была стать значительно более прозрачной».

По словам Прохорова, благодаря внедрению новых методов и инструментов работы в сервисных подразделениях удалось существенно повысить скорость и качество разрешения инцидентов, «привязать» работу сервисных сотрудников к KPI, использующимся для повышения их мотивации, обеспечить прозрачность расчета реально необходимых ресурсов и оптимизировать штат. Также появилась возможность анализировать динамику инцидентов в различных разрезах: по магазинам, регионам, отделам, направлениям, периодам времени. Что важно, существенно снизился объем бумажного документооборота, сократилось время выполнения заявок. В результате, уверен Прохоров, возросла лояльность покупателей.

«Идеи ITSM, безусловно, стоит смело реализовывать и в не связанных с ИТ сервисных подразделениях, — резюмирует Прохоров. — Базовые понятия сервис-менеджмента, организация работы, методы учета обращений, инцидентов и заявок, технологии отчетности и оценки эффективности едины для большинства сервисных служб в любой организации».

Один ответ — ITSM

В агропромышленном холдинге «Мираторг», который является одним из ведущих производителей и поставщиков мяса на российском рынке, идея использовать принципы ITSM в бизнесе реализуется и развивается с 2013 года. «Наши сотрудники постоянно спрашивали: если есть проблема, вопрос или просьба (неважно, какая), то куда обращаться? И как отследить факт выполнения этих обращений? Как планировать ресурсы, используемые при обработке обращений и как оценивать качество выполнения работ по обращениям? — вспоминает Дмитрий Мельников, ведущий технолог Service Desk компании “Мираторг”. — Проанализировав опыт работы ИТ-подразделения, я попытался использовать идеи ITSM для ответов на эти вопросы — естественно, с адаптацией к нашим реалиям и, что особенно важно, с учетом отечественного менталитета».

Чтобы распространить опыт сервисного управления за пределы ИТ-службы, Мельникову необходимо было заручиться поддержкой руководства. «Многое зависело от того, как преподнести идею руководству, — рассказывает он. — Важно было донести до него ценность предполагаемых изменений — их качественную, количественную, морально-психологическую и в каком-то смысле “политическую” ценность. Продемонстрировав наши наработки, доводы и расчеты, мне удалось заинтересовать руководителей и получить их одобрение пилотного проекта. Дальше все было делом техники».

Порядок действий при внедрении нового подхода в сервисных под­разделениях определялся исходя из ситуации в них. Как правило, внедрению предшествовали переговоры с руководством или ключевыми пользователями подразделения. «Сначала мы вместе искали “больное место” — проблемный процесс, который можно было бы улучшить, опираясь на идеи ITSM, — продолжает Мельников. — Затем уже на следующей встрече совместно с бизнес-заказчиком процесс моделировался на бумаге. Следующим шагом были подготовка материала для показа и демонстрация системы в действии. За ними следовали корректировка, тестирование, приемка системы и запуск ее в эксплуатацию».

Подобные проекты охватили под­разделения инженерного обслуживания магазинов в рознице, АХО в офисах, службы качества и АСУТП на производстве, бухгалтерию, отдел управления персоналом, а также различные технические службы и соответствующие сервисы.

Самым трудным в этих проектах, по мнению Мельникова, было привлечь «смежных» специалистов для реализации механизмов синхронизации различных данных, их импорта и экспорта и т. д. «Важнее всего было не обмануть ожидания заказчика», — добавляет он.

По словам Мельникова, все проекты по переносу идей ITSM в бизнес получили положительные оценки, что говорит не только об успехе проектных команд, но и о перспективности освоения сервисными подразделениями опыта управления сервисами, наработанного в ИТ-службе.

Устранение болевых точек

Внедрение процессного подхода на работающем на рынке ЖКХ предприятии «Славянка», которое управляет специализированным жилищным фондом Минобороны России, было призвано повысить эффективность оказываемых услуг, получить возможность в любой момент видеть ясную картину происходящего, оперативно выявить болевые точки и принять необходимые меры по их устранению. Помимо ИТ-подразделения, проект в области сервис-менеджмента охватил учет аварий на обслуживаемых объектах.

Проект включал две основные части. В рамках первой была создана единая централизованная информационная система учета всех аварийных ситуаций на объектах, которые предприятие обслуживает, вторая часть включала проектирование, автоматизацию и внедрение основных практик управления ИТ: каталог услуг, управление инцидентами, запросами на обслуживание, проблемами, изменениями и конфигурациями. Подрядчиком выступила компания OmniWay, инструментом автоматизации стала система OmniTracker.

«Выстроив работу сервисных под­разделений организации по одной модели (например, ITIL) и с использованием общего для всех инструментария, мы заметно упростили их взаимопонимание. Уверен, что внедрение единой системы управления предоставлением услуг значительно упрощает жизнь сервисным службам компании», — говорит Сергей Хлюпин, заместитель начальника отдела ИТ компании «Оборонстрой», которая является управляющей для предприятия «Славянка».

В ходе работ по учету аварий первостепенное внимание уделялось анализу предметной области, ее автоматизации и внедрению ITSM-системы в центральном аппарате и филиалах организации. Консультанты подсказали специалистам предприятия, как средствами системы контролировать ход работ по авариям и сроки исполнения с учетом региональной специфики. Акцент был сделан на едином сквозном унифицированном учете, цель которого — обеспечение последующего анализа и принятия решений. Удалось уйти от разрозненного учета на местах, экономить время и ресурсы при подготовке консолидированных отчетов, а также повысить качество первичной регистрации аварий, что, в свою очередь, позволило повысить качество принимаемых решений.

В итоге на предприятии был выстроен единый учет аварийных ситуаций, уменьшились время и расходы ресурсов на подготовку сводной аналитической отчетности, обеспечен круглосуточный контроль аварийных ситуаций и сокращено время реагирования на критические аварии. Важными результатами проекта также стали создание единой базы данных оборудования, разработка каталога сервисов и определение основных параметров качества их предоставления.

По словам Хлюпина, труднее всего в ходе проекта было адаптировать процессный подход к учету аварий. Немалые сложности вызвала и география проекта, ведь система учета аварий должна была охватить всю территорию России.

Еще одна проблема — это обучение пользователей, занятых учетом аварий. Решить ее удалось благодаря вовлечению ключевых сотрудников на местах в выстраивание процессов и настройку системы уже на ранних стадиях проекта. «От анкетирования сотрудников до централизованного их обучения прошло не более трех месяцев. При этом на каждом этапе проекта в него вовлекались различные группы будущих участников процесса учета аварий. К моменту ввода системы в эксплуатацию все уже знали, как работать с системой автоматизации, и переход на процессные рельсы прошел без серьезных инцидентов», — вспоминает Хлюпин.

По его мнению, бояться переносить эти идеи на другие сервисные подраз­деления точно не стоит. «Этот проект требует больших трудозатрат и напряжения всей команды для составления полной картины происходящего в организации, — отмечает Хлюпин. — Нужно понимать, что ITSM — не волшебный ключик, который откроет путь к порядку и позволит успокоиться на достигнутом. Это в первую очередь постоянная работа над собой. Кроме того, это новые отношения между под­разделениями компании».

Улучшение бэк-офиса

Сервис-менеджмент в бэк-офисных подразделениях страховой группы «АльфаСтрахование» внедрялся ради повышения их операционной эффективности. «После проведенного нами анализа выяснилось, что операционная модель ИТ-департамента и использующиеся в нем средства автоматизации подходят (разумеется, после некоторой адаптации) для автоматизации работы бэк-офиса», — рассказывает Александр Огнивцев, руководитель управления сервисной поддержки СГ «АльфаСтрахование». Одним из инициаторов проекта был операционный директор.

Новый подход внедрялся в подраз­делениях операционного, административно-хозяйственного департаментов и департамента делопроизводства. В ходе реализации идеи были разработаны каталоги услуг этих подразделений, составлены схемы автоматизируемых процессов, создана единая точка входа для получения услуг операционного департамента и, кроме того, проведена адаптация ПО OmniTracker, призванная обеспечить раздельное развитие бизнес-функционала бэк-офиса и департамента ИТ. Самой трудной, по мнению Огнивцева, оказалась разработка каталога услуг и схем процессов бэк-офисных подразделений.

«Текущая модель показала свою эффективность, в том числе по высоконагруженным сервисам, используемым всей компанией во всей региональной сети. Результаты проекта оцениваем положительно», — отмечает Огнивцев.

Как показал его опыт, идеи ITSM в сервисные подразделения напрямую не переносятся. «Зато практические приемы, подходы и средства автоматизации переносятся хорошо — если, конечно, они отработаны в ИТ-службе, — продолжает Огнивцев. — На наш взгляд, ценность для сервисных подраз­делений имеют не сами идеи и подходы, а практический опыт их реализации. Другими словами, хорошо переносится то, что уже эффективно работает в ИТ-департаменте. При этом надо понимать, что в случае появления более эффективных инструментов или подходов сервисные подразделения будут использовать именно эти новые подходы».

Подводные камни

В ходе реализации проектов в области сервис-менеджмента определенные трудности неизбежны. По наблюдениям Ильи Масленкина, директора компании Axios Systems в России и СНГ, самое важное и сложное — договориться, кто, как и когда управляет процессом (регламентирует, задает и контролирует метрики качества) и кто обеспечивает методологическую и технологическую базу и экспертизу: «Смежные подразделения, как правило, требуют поступательного развития процессов управления, поэтому при внедрении ITSM-подходов важно “не спугнуть”, не усложнить, не создать лишней бюрократии и избежать ситуации, когда пользователи борются против системы автоматизации, работают ей вопреки».

Дмитрий Исайченко, управляющий партнер компании Cleverics, отмечает, что сложности в таких проектах обычно возникают на уровне исполнителей, часть из которых никогда раньше не работали с компьютерами. Также возникают сложности с использованием средств автоматизации и иногда — с пониманием регламентной документации по процессам. Изменить ситуацию помогают обучение и поддержка на начальном этапе работы по новым правилам. «Опыт показывает, что нужные привычки вырабатываются довольно быстро — максимум за один-два месяца», — рассказывает Исайченко.

«Самой большой трудностью в переносе идей ITSM на бизнес-почву является достижение общего представления о каталоге сервисов как внутри сервисного подразделения, так и между ним и его клиентами: что такое сервис, как он должен предоставляться, кому, на каких условиях? — делится наблюдениями Анастасия Крючкова, управляющий партнер компании “ИнфраМенеджер”. — Сложнее всего добиться представления о сервисах в службах, где уровень ответственности перед клиентами ограничивается только временем реакции на обращения. Тогда особенно трудно бывает понять, какую ценность тот или иной сервис несет бизнесу. Впрочем, то же самое относится и к ИТ-службам».

По мнению Георгия Ованесяна, руководителя направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок», самое главное в подобных проектах — получить поддержку руководства и сделать так, чтобы первые лица компании поверили в эффективность нового подхода. В противном случае все инициативы по переносу чего-либо (включая ITSM) между подразделениями обречены на неудачу.

Чтобы избежать серьезных трудностей при внедрении сервис-менеджмента, Дмитрий Рубин, руководитель по развитию направления Service Desk компании Naumen, рекомендует в первую очередь объяснить сотрудникам, что они являются ценными для компании внутренними поставщиками сервисов и что от их труда напрямую зависит конечный результат деятельности всей компании, ее эффективность и бизнес-показатели, поэтому работа сотрудников должна быть формализована и максимально оптимизирована. Потребитель или заказчик услуг любого сервисного подраз­деления, в свою очередь, должен четко понимать, какой именно результат он получит (это будет описано в каталоге услуг конкретного сервисного подразделения), в какие сроки и с каким качеством (это будет зафиксировано в SLA).

Также, конечно, потребуются усиление трудовой дисциплины и автоматизация сервисных процессов. «Сотрудникам сервисных подразделений придется изменить подход к работе, поскольку упрямый счетчик времени будет отмерять обещанные сроки и рассылать уведомления, если сроки превышены», — поясняет Рубин. Чтобы снизить недовольство сервисных сотрудников, он рекомендует их руководителям провести последовательную работу в части правильной мотивации и донесения ценности нового подхода до подчиненных.

***

Итак, использование ключевых идей и подходов ITSM в сервисных бизнес-подразделениях не только реально, но и эффективно. Безусловно, успех проектов, нацеленных на выстраивание сервис-менеджмента «по образу и подобию» ITSM, во многом зависит от уровня и масштабов их поддержки со стороны первых лиц организации. Убедительным примером для них может стать реализация ITSM в ИТ-департаменте, поэтому прежде чем браться за корпоративный сервис-менеджмент, следует навести порядок в ИТ-службе и накопить опыт. Именно он станет фундаментом для переноса подхода ITSM в сервисные подразделения.