Вкус информации

Владислав Дудаков, управляющий директор сети кофеен «Кофе Хауз», руководит слиянием этой сети с сетью компании «Шоколадница». Одну из ключевых ролей в этом процессе Дудаков отводит информационным системам. Их возможности сегодня — один из залогов быстрого и относительно безболезненного слияния. Дудаков уверен, что информационные системы объединенной компании смогут выйти на новый качественный уровень и обеспечить преимущество в высококонкурентной среде рынка общественного питания России, причем благодаря не только использованию выстроенных в его сети технологических решений, но и встраиванию в бизнес перспективных ИТ-инноваций.

Какую роль в объединении сети «Кофе Хауз» с компанией «Шоколадница» должны сыграть информационные технологии? В какой мере они способны помочь слиянию?

Создав большую компанию — «Кофе Хауз», мы с помощью ИТ выстроили такую структуру управления, чтобы даже процессы слияния других компаний с нашей не представляли заметных трудностей. Без ИТ эту задачу в современном мире выполнить невозможно.

Нередко слияния компаний проходят очень трудно из-за разницы в уровне развития ИТ в них. Когда-то я не придавал развитию ИТ большого значения, однако постепенно осознал важность этого фактора. Как показал опыт нашей компании (в нее в разное время влилось немало других сетей кафе и ресторанов), если ИТ-системы хорошо развиты, то слияние крупной сети с более мелкой можно сократить в несколько раз. Если же ИТ далеки от современного уровня, слияние будет долгим, тяжелым, некомфортным.

Что касается слияния сетей «Кофе Хауз» и «Шоколадница», то сейчас идет их «притирка» друг к другу. Уверен: в объединившейся компании произойдут существенные улучшения в плане ИТ. Наши коллеги уже познакомились с технологиями, которые мы используем в «Кофе Хауз», и убедились, насколько хорошо они работают.

В современном бизнесе сетей ресторанов внедрение ИТ — вещь вообще необходимая. Если сидеть и ничего не делать, есть риск оказаться на задворках. Для одиночных кафе и ресторанов внедрение современных ИТ не настолько актуально (хотя, конечно, без учетной системы и предоставления клиентам современных возможностей оплаты заказов уже не обойтись). В крупных сетях просто нельзя вести бизнес, не применяя активно ИТ. Затраты сетей из года в год растут, и нужно снижать издержки. С другой стороны, есть множество примеров того, как современные технологии помогли западным сетям, в первую очередь американским, улучшить свой бизнес. Там опробовали множество различных технологий, немалую их часть внедрили, у нас же многие российские сети только подходят к тому, чтобы начать эти технологии использовать.

Какие технологические системы вы сегодня применяете в «Кофе Хауз»?

Наша управленческая команда пришла в «Кофе Хауз» из McDonald’s в 2001 году. В то время в McDonald’s уже были развернуты свои системы, суперсовременные по тем меркам, и на новом месте мы не могли работать, не имея инструментария, который бы предоставлял нам нужные цифры о движении денежных средств, продуктов, продаж и пр. Постепенно мы стали выстраивать нашу информационную систему.

С 2009 года система строится и развивается на базе технологических решений компании iiko (в основу проекта iiko легли разработки, созданные под руководством известного в сфере ИТ предпринимателя Давида Яна, сооснователя и председателя совета директоров компании ABBYY, для автоматизации ресторанов, владельцем которых он является; компания недавно переименована в Platius. — Прим. ред.). Ее продукты были передовыми на тот момент (да, наверное, и на сегодняшний день) и, что важно, представляли собой интегрированные отраслевые решения, обеспечивающие скоординированное управление всеми бизнес-процессами компании, причем компании именно нашего профиля — работающей в ресторанном бизнесе. Система на базе таких продуктов заменила прежние локальные, «лоскутные» решения, которые у нас были. В результате скорость получения информации увеличилась многократно. Благодаря информационным технологиям мы смогли расширять сеть кофеен, не увеличивая при этом численность головного офиса компании.

Наша система обеспечивает нам возможность не только получать различную информацию, но и анализировать ее, и если каких-то функций в системе не хватает, то ее можно доработать, чтобы наш бизнес был эффективнее. Данные из системы сегодня анализируют не только руководители, но и специалисты-аналитики. Аналитикам нужны инструменты для серьезного анализа, и мы их им предоставляем. В нашей команде аналитики — это те, кто в первую очередь глубоко знают наш бизнес, в основном это молодые специалисты. Мы время от времени встречаемся с нашими аналитиками, беседуем, формулируем им наши задачи и вопросы, они готовят для нас ответы.

Если раньше мы справлялись и без аналитиков, то сегодня уже не можем. В условиях нестабильной экономической ситуации актуальность принятия правильных управленческих решений значительно выросла, одновременно повысилась и значимость аналитической работы: инвестирование или распределение активов невозможно без финансового анализа, оценки рынка в целом, анализа конкурентной среды. Выбор поставщиков, сертификация и лицензирование, маркетинг, разработка новых продуктов или стандартов сервиса также нуждаются в аналитическом подходе.

Свежий пример: перед тем как реализовать в «Кофе Хауз» специальный проект «Wow-сервис», цель которого — выработать новый подход к обслуживанию клиентов, мы провели множество внутренних и внешних исследований во всех регионах, причем как среди персонала, так и среди гостей. Благодаря тщательному анализу данных, которые удалось собрать в ходе исследований, проект «Wow-сервис» оказался очень эффективным. Сегодня он продолжает поддерживаться и развиваться всеми категориями сотрудников «Кофе Хауз».

Таким образом, подчеркну, необходимость принятия управленческих решений на основе аналитических данных возникает на всех этапах процесса управления. Разумеется, в каких-то случаях это решение лежит исключительно на руководителе компании, в других это может быть выбор одного из нескольких альтернативных вариантов, представленных менеджерами компании. Здесь, кстати, тоже кроется ответ на ваш вопрос: опираясь на анализ, компания грамотно, причем на постоянной основе, проводит обучение сотрудников, формируя собственную команду профессионалов. Как видим, процесс анализа данных представляет собой цикличный поток событий в бизнесе.

Какие новые возможности для бизнеса призваны поддержать ИТ-решения, которые будут внедрены в ближайщшее время?

В январе 2015 года мы совместно с ВТБ24 и INPAS запустили проект для оптимизации процесса оплаты счета банковской картой с использованием мобильных POS-терминалов. Идея проекта в том, что клиент оплачивает заказ, не покидая своего места и не передавая банковскую карту официантам. В результате гость доволен, так как все происходит очень быстро, и мы тоже довольны, потому что доволен гость. Такое внедрение не новое на рынке, но для «Кофе Хауз» это, безусловно, движение вперед.

Функцию «Мобильный платеж» мы сейчас реализуем в пилотном режиме в десяти кофейнях Москвы. В ближайшем будущем сделаем ее доступной во всей сети кофеен. Это позволит нашим клиентам быстрее оплачивать заказы, а персоналу даст возможность уделить гостям больше времени, что в конечном итоге обязательно приведет к росту оборачиваемости заведений и повысит лояльность наших гостей.

На очереди — внедрение новой функции «Weekly Specials», которая позволит продавать блюда гостям вне кофеен. Можно будет заранее, еще до прихода в заведение указать, что и когда вы хотите съесть, и сразу же оплатить будущую покупку. Такое новшество обещает очень большую экономию времени как для клиента, так и для кофейни. Такие проекты реализуются с помощью Platius, и для их запуска мы сначала подключили систему лояльности с накоплением бонусов. В этой системе для клиента все просто: он либо устанавливает мобильное приложение (которое, правда, пока есть лишь для iOS, но ожидается и для других платформ), либо использует веб-версию. Получив от персонала предчек в «Кофе Хауз», клиент вводит в приложение промокод. Если гость ранее уже успел заработать бонусные баллы, на экране можно включить частичную или полную оплату счета этими баллами. Чем больше клиент к нам ходит, тем быстрее растут его бонусы — в нашей программе есть уникальная возможность «вырастить» бонусы до 30%.

Какая информация вам требуется, чтобы управлять сетью?

Для управления бизнесом любого масштаба нужна ежедневная аналитика показателей компании. Список необходимой мне информации достаточно длинный, но ключевые показатели следующие: товарооборот, количество транзакций, число гостей, средний чек, а также различные сравнения — в частности, с предыдущими годами, месяцами, сезонами.

В первую очередь я опираюсь на информацию из внутренних источников. Наш бизнес таков, что мы работаем с людьми, которые к нам приходят, и получается, что мы черпаем информацию от наших гостей, то есть извне. Другими словами, на основе внутреннего аудита мы изучаем ситуацию, которая складывается вне компании. Наиболее важные решения мы принимаем, учитывая в первую очередь нашу рентабельность и поток наших гостей.

Та внешняя информация, которая для меня точно была бы полезной, касается состояния дел на рынках более развитых стран — тех, которые, во-первых, ушли вперед по различным показателям и, во-вторых, обладают более совершенными технологиями. Особенно это касается западного рынка ресторанного бизнеса — информации о нем явно недостаточно. Мы знаем, что количество ресторанов и кафе в России гораздо меньше, чем, к примеру, в Америке, но точных цифр по российским регионам мы не знаем и тенденции развития рынка не видим — данные слишком общие, опираться на них при принятии решений невозможно. Эта внешняя информация помогает лучше понять, что происходит на передовых рынках и чего следует ожидать на российском рынке в скором будущем.

Замечу, что в своей работе я применяю смешанный подход: полагаюсь не только на информацию, но и на интуицию. Лет десять назад, когда мы выстраивали бизнес «Кофе Хауз», я доверял интуиции в первую очередь. Я знаю, есть руководители, которые опираются только на информацию, их немало в финансовом секторе и ИТ-бизнесе. Тем не менее, работая в большой компании, особенно если в ее штате очень много сотрудников, необходимо уметь не только работать с информацией, но и доверять собственной интуиции. Более того — считаю, что интуиция и информация взаимно дополняют друг друга: интуиция помогает лучше понять, что кроется за имеющейся информацией, и принять на ее основе максимально правильные решения, а достоверная информация помогает развивать и совершенствовать интуицию.

Насколько вы доверяете информации, которую получаете из информационных систем компании?

Информационная система нашей сети до интеграции с «Шоколадницей» была построена ИТ-руководителем «Кофе Хауз» Петром Ашихминым, и информации, которую система предоставляет, можно всецело доверять, потому что она основана на самых современных технологиях. В свое время, когда система только проектировалась, я часто спорил с ним, так ли нужны эти технологии, не бежим ли мы впереди паровоза. Я знал, что у других ресторанных сетей, в том числе у конкурентов, не было многого из того, что предлагал внедрить наш ИТ-директор, их данные были искаженными, а потому неправдоподобными — вводились вручную, вычислялись с помощью электронных таблиц Excel и пр. Когда-то и для нас это было приемлемо, но по мере роста компании мы поняли, что невозможно управлять большой сетью без новых технологий.

Достоверность информации, получаемой из системы на базе iiko, мы проверяли несколько раз и убедились, что она была абсолютно точной, к тому же удобной — все нужные нам отчеты и сводки формировались быстро, буквально здесь и сейчас. Многие рестораторы тогда не понимали, зачем нужна такая оперативность в получении нужной информации и зачем нужен ее тщательный анализ. Между тем анализировать информацию очень важно, чтобы четко понимать, откуда в компанию пришли деньги и куда потрачены, а это возможно только с помощью качественных современных технологий.

Вы предпочитаете использовать проверенные ИТ-решения или новые — перспективные, но еще не получившие массового распространения? Предпочитаете тиражируемые ИТ-продукты или заказываете системы, разработанные специально для вашего бизнеса?

В плане внедрения ИТ мы, как я уже сказал, стремимся быть впереди рынка, а потому частенько заказываем разработку программ специально для нашей компании. Те, кто знакомился с ними, обычно бывают приятно удивлены их возможностями и высказывают пожелание перейти на них.

В последнее время мы все чаще приобретаем новаторские решения и, как результат, оказываемся в определенном смысле их испытателями. Честно признаюсь: нервы, к сожалению, выдерживают не всегда, потому что новые решения обычно очень сырые, в них бывает много ошибок. Указываем на эти ошибки разработчикам, они их исправляют, но вскоре обнаруживаются другие и так далее. С другой стороны, мы понимаем, что назад пути нет, и если мы начали что-то внедрять, то нужно довести проект до конца.

Вы уверены, что систематическое внедрение инновационных решений поможет получить конкурентное преимущество в вашем бизнесе?

Да, считаю, что поможет, особенно в крупных сетях ресторанов. Знаю по собственному опыту: если новые технологии внедряются для управления бизнесом, то количество сотрудников в головном офисе уменьшается примерно на 30% за счет того, что высвобождаются сотрудники, занятые ручным вводом данных и прочей рутинной работой, поскольку первичная информация создается и вводится в системы без лишних рук.

Другой пример — система Platius. Затраты на нее невелики — это плата за обслуживание, выгоды понятны — повышение удобства наших клиентов. Кроме того, программа обеспечивает нас качественной аналитикой: идентифицирует клиентов по сегментам, позволяет вести учет посещаемости, предпочтений и сумм заказов. Все это помогает оптимизировать рекламные расходы и персонализировать предложения для клиентов.

Большие перспективы есть и у технологий самообслуживания клиентов. Москва — это не «старушка» Европа, где ресторанный бизнес весьма консервативен. Москва очень быстро заимствует технологии из Америки, Израиля и других стран. Здесь заметно чувствуется технологическое соперничество: крупные компании, обслуживающие множество розничных клиентов, внедряют технологии самообслуживания, чтобы сократить свои потребности в персонале, поскольку квалифицированных рабочих рук в Москве не хватает. Такая картина наблюдается в сетях общепита, в банках, у сотовых операторов и в ряде других секторов. Распространению технологий самообслуживания способствует и то, что москвичи очень хорошо их воспринимают, даже не удивляются, когда появляются новые возможности оформить и оплатить свой заказ, не обращаясь к операционисту банка или официанту. Многим просто интересно воспользоваться новыми возможностями. Немалая часть клиентов избегает прямых контактов с официантами, операционистами или сотрудниками салонов сотовой связи и предпочитает все, что можно, делать без них.

Наверняка в нашем бизнесе будут полезны и технологии геолокации, поскольку они дают конкурентное преимущество. Если по соседству стоят, к примеру, пять кофеен, конкурирующих друг с другом, у той, которая освоит эти технологии, будет конкурентное преимущество: клиент торопится, и если одна из кофеен напомнит ему о себе, да еще и предложит, например, скидку, то он, скорее всего, выберет именно ее.

Улучшить бизнес ресторанных сетей смогут также информационные сервисы, предоставляемые партнерскими альянсами, объединяющими разработчиков ИТ, телекоммуникационные компании, банки, системы лояльности и пр. На мой взгляд, за ними будущее общепита. Сети заинтересованы в таких альянсах, поскольку клиентам очень удобно, к примеру, иметь всего одну, максимум три карточки лояльности и использовать их повсюду. Сегодня такие карточки приходится таскать чуть ли не пачками.

В любом случае, выбирая инновации, необходимо исходить из потребностей клиентов и пытаться каким-то образом их удовлетворить.

Каким образом вы отбираете ИТ-решения?

Рассматривая возможность внедрения новых ИТ-решений, мы, как и всякий другой бизнес, конечно, хотим снизить затраты, и если технология это позволяет, значит, она нам будет интересна. Если ИТ-решение позволяет нам создать некое конкурентное преимущество, то такое решение тоже, конечно, приветствуется, при этом, разумеется, также тщательно учитываются совокупные затраты на его внедрение, сопровождение и дальнейшее развитие. Как правило, бизнес в первую очередь думает о снижении затрат.

Также мы обращаем пристальное внимание на состоятельность и устойчивость компании, которая предлагает нам свои технологии или услуги, ее историю, «родословную»: как она появилась на рынке, чем занималась прежде, какие специалисты и менеджеры работают в компании и пр. Наш ИТ-руководитель знал многих из ИТ-бизнеса, ясно представлял себе, что они делают, чего добились. Он изучал новинки мира ИТ, анализировал, насколько они подходят для нашего бизнеса, и информировал топ-менеджеров сети. Вместе с тем он прагматик, он не из тех, кто пытался экспериментировать на нашей компании.

Какая роль в управлении сетью «Кофе Хауз» и ее объединении с «Шоколадницей» отводится вами ИТ-руководителю?

В целом ИТ-сотрудники — это тыл бизнеса, бэк-офис, они обеспечивают жизнедеятельность компании изнутри. ИТ-руководитель — очень важный человек в компании. От него многое зависит — в первую очередь решение текущих задач, которые перед ним ставятся (причем я жду от ИТ-руководителя неформального, творческого подхода к своей работе), а также стратегическое планирование, предусматривающее развитие всех звеньев бизнеса. Также важно, чтобы ИТ-руководитель развивал себя и передавал полученные знания компании. С моей точки зрения, ИТ-руководитель является проводником между миром ИТ и общепитом, без него мы не получим ничего нового, современного, быстрого, технологичного.

Не скрою — много лет назад я не воспринимал ИТ-руководителя серьезно, по-партнерски. Однако мир вокруг не стоит на месте: и информационные технологии, и те, кто ими управляет, становятся очень важны для любой компании. Некоторые и сегодня думают: «Кафе или ресторан — это кухня, еда, уютная атмосфера… Причем тут ИТ-руководители?» На самом деле в современном мире ИТ очень важны. Лично я жду от ИТ, во-первых, получения конкурентных преимуществ — того, чего нет у других сетей, во-вторых, сокращения издержек в управлении и, в третьих, повышения эффективности менеджмента.