Бесстрашными не рождаются

Это совсем не так легко, как кажется на первый взгляд. Слово «страх» уже само по себе звучит пугающе и явно диссонирует с классическим, несколько героизированным образом топ-менеджера. Считается, что стопроцентная уверенность в себе и в своих способностях — один из непременных атрибутов настоящего руководителя — поможет справиться с любой ситуацией. Бесстрашие подразумевается. Разве босс может чего-то бояться? Ну разве что крокодилов. Но это в нерабочее время.

Между тем любого человека постоянно сопровождают cтрахи, опасения, беспокойства, тревоги, отличающиеся друг от друга лишь степенью проявления и воздействия на жизнь. В их основе лежат вызванные неопределенностью напряжения, они отвлекают на себя внимание и энергию, ресурсы, которые мы бы хотели направить на достижение своих целей. Значит, это помехи, которые желательно устранить. Впрочем, если говорить о профессиональной деятельности, то такие помехи в своем проявлении обычно не дотягивают до настоящих страхов, а колеблются на уровне беспокойства и тревоги.

Сильным личностям обычно свойственно умение признавать собственные слабости и использовать их как стимул для самосовершенствования. Осознать и назвать проблему «по имени» — первый шаг к тому, чтобы овладеть ситуацией, сделать ее управляемой. Детальное описание и анализ своих тревог — отличная психотерапия, значительно ослабляющая власть страхов. Для окончательной победы останется составить подходящий для себя набор способов избавления от беспокойства, а освоив его — поделиться опытом с теми, кто еще в начале пути.

«Очень полезно постоянно находиться в состоянии исследователя: оно придает взвешенность и адекватность восприятию ситуации и высокое качество принимаемым управленческим решениям», Константин Дыкин, гендиректор компании «Норд»

Список тревог

Если все гипотетические причины, которые мешают нам чувствовать себя на работе уверенно, собрать в один длинный перечень, в нем окажутся как реальные обстоятельства, так и состояния, обусловленные исключительно особенностями нашего восприятия.

ИТ-руководитель подвержен тем же нагрузкам и тем же страхам, что и другие руководители. С одной стороны — работа, оставляющая мало времени для семьи, с другой — страх лишиться этой работы, особенно в период общего экономического спада. Глубоко скрытыми и в разной степени проявляющимися могут быть страх публичных выступлений, боязнь «потерять лицо», принять неверное решение, оказаться несостоятельным в глазах акционеров. Если добавить к перечисленному специфические для ИТ-сферы тревоги по поводу надежности инфраструктуры, используемых программных решений, взаимодействия с поставщиками услуг, опасения упустить из виду критически важные для компании параметры ИТ, страх реализации предусмотренных ИТ-рисков и возникновения непредусмотренных, то получится внушительный список задач для работы над собой. К счастью, обычно страхи не одолевают нас одновременно, а нападают по отдельности или небольшими группами.

Какие проблемы беспокоят ИТ-руководителей чаще и сильнее всего, мешая ему чувствовать себя на работе спокойно и уверенно? Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru), выделяет ряд факторов, которые «придают работе ИТ-руководителей некий психологизм и вносят эмоциональную составляющую». В первую очередь — это сомнения в правильности принимаемых решений, особенно в пограничных ситуациях, когда одна половина аргументов говорит «за» принятие решения, а другая половина — «против».

«Иногда ИТ-руководителю кажется недостаточной способность посмотреть на проблему глазами собственника, увидеть ситуацию с точки зрения общей стратегии развития компании», — заметил Прохоров. По его словам, ИТ-руководителю мешают «cпать спокойно», во-первых, участки ИТ-хозяйства, которые слабо «закрыты» с технической, организационной, кадровой или управленческой сторон. Во-вторых, сомнения, вызванные необходимостью сохранять баланс между выстраиванием эффективных коммуникаций и позиционированием ИТ-службы в компании. И в третьих — оценка деятельности своим руководителем, беспокойство о степени его удовлетворенности работой ИТ-директора.

Еще один источник для беспокойства — потенциальная утрата интереса к работе и связанная с этим необходимость кардинальных перемен. «Если раньше я боялся ошибок, которые могут привести к многомиллионным потерям, и ответственности, то теперь я больше всего страшусь исчерпания своего интереса к работе, хотя и стараюсь открывать в своей профессиональной деятельности все новые стороны», — рассказывает Константин Дыкин, гендиректор компании «Норд». — В последнее время я все чаще ловлю себя на мысли, что работа может перестать быть мне интересна и я перестану «гореть» своим делом. Тогда настанет время крутых перемен, к которым я, возможно, не буду готов, да и ресурсов на такие перемены может не хватить».

Кроме того, он опасается ошибок в стратегии и тактике развития организации, которые могут допустить вышестоящие руководители: «Боюсь, что, несмотря на мою самоотдачу, творческий подход, постоянные улучшения в моей деятельности, непрерывный рост качества работы и опережающее внедрение самых современных и востребованных технологий, наша компания может разрушиться из-за ошибок топ-менеджеров в планировании и оперативном управлении».

«Если у меня что-то вызывало беспокойство, так это ощущение, что меня не слышат. Это ужасно — видеть, что корабль плывет на мель, кричать во все горло... и понимать, что тебя просто не слышат», — говорит Олег Вайнберг, соучредитель компании BV-Group, ранее ИТ-директор компьютер-центра «Кей», а ныне бизнес-консультант, бизнес-тренер и организационный психолог. Когда Вайнберг ведет семинары по управлению конфликтами для CIO MBA в Высшей школе экономики и Российской академии народного хозяйства и госслужбы при президенте РФ, он убеждается, что это практически общий страх, причем его трудно рационально объяснить. «Мы боимся не быть услышанными. Почему? Бог весть. Казалось бы, менеджер отличается от владельца бизнеса тем, что не может разориться. Если фирма пойдет ко дну, ИТ-директор всегда найдет себе работу — лучше или хуже, но ни один из нас не умрет с голоду. Полагаю, что это какое-то системное, профессиональное беспокойство, которое выходит за пределы отдельной личности и живет своей жизнью», — размышляет он.

Нехватка компетенции?

Это не страшно!

При работе в стремительно развивающейся отрасли всегда есть риск пропустить появление важных инноваций, обнаружить, что твои знания устарели, коллеги обогнали тебя по уровню квалификации, а среди подчиненных появились умные и сильные лидеры, вполне способные стать ИТ-руководителями. Как глава подразделения, обслуживающего бизнес, ИТ-руководитель может опасаться, что его авторитет в компании недостаточен и, ослабив контакт с бизнесом, он не уследит, например, за закупками услуг и ПО в обход ИТ-службы. А как «айтишник» он нередко боится выпасть из профессионального круга, стать невостребованным.

«Если у ИТ-руководителя есть беспокойство оказаться некомпетентным, скорее всего, это соответствует действительности», — полагает Прохоров. Обычно ощущение недостатка компетенций возникает, когда падает эффективность ИТ-службы, а работа ИТ-директора нерезультативна либо по его собственным оценкам, либо по оценкам коллег и руководителей. В этом случае важна адекватность его квалификации текущей позиции, которую он занимает. В крупной компании критична нехватка управленческих компетенций, в небольшой организации гораздо важнее узкопрофессиональные навыки. Если уровень ИТ-руководителя не соответствует масштабу компании, то беспокойство небеспочвенно: когда требуется принимать управленческие решения или реализовывать бизнес-стратегию, топ-менеджер утопает в технологических деталях, которыми должны заниматься его подчиненные. Или, наоборот, ИТ-директор приходит в компанию меньшего размера, где от него требуется больше технических компетенций.

«Это ужасно — видеть, что корабль плывет на мель, кричать во все горло... и понимать, что тебя просто не слышат», Олег Вайнберг, соучредитель компании BV-Group

«Если я о чем и жалел когда-то, так это о том, что не остался программистом, а получил степень MBA, продолжил образование в Академии экономики и управления AFW (Wirtschaftsakademie Bad Harzburg) и стал преподавателем-консультантом факультета менеджмента Открытого университета Великобритании, — говорит Вайнберг. — Все же обычному компетентному программисту жить намного проще. ИТ-руководитель же постоянно разрывается между технологией и менеджментом: ты завидуешь коллегам, которые серьезно разбираются в технологии, они — тебе, потому что ты хороший управленец». По его мнению, это парадокс роста: сначала ты хороший программист или системный администратор, потом — самый лучший программист, затем становишься не только работоспособным и лояльным сотрудником, но и отлично понимаешь бизнес-процессы организации. А когда достигаешь уровня «cуперпрограммиста», работать программистом тебе уже не дадут. Зато дадут подчиненных и обя­жут верстать бюджеты, рисовать графики отпусков и пр. «Если ты видишь, что есть риск потери компетентности, нет ничего проще, чем пойти и поучиться. Но чем больше знаешь и умеешь, тем скучнее быть ИТ-руководителем, — считает Вайнберг. — Примерно на десятом повышении квалификации я ушел из ИТ».

Тем не менее участь руководителя — заботиться о своем профессиональном росте, и тревожиться из-за недостатка компетентности часто просто некогда. «Я давно уже живу в состоянии постоянного изучения сферы своих интересов и обучаюсь очень интенсивно! Иногда даже кажется, что моя жизнь — это только обучение, в том числе — профессиональное!» — отметил Дыкин.

Спокойствие, только спокойствие

Часть профессиональных тревог постепенно уходит по мере накопления опыта, а что делать с оставшимися? Универсальных рецептов, конечно, не существует, но все же можно выделить общие подходы к практическому «cтрах-менеджменту», которые будут полезны многим ИТ-руководителям.

Беспокойство в работе, как правило, возникает по трем причинам, заметил Прохоров. Первая — недостаток информации. Очевидно, нужно этот недостаток восполнить, и беспокойство уйдет само собой. Причина вторая — «проблема-цель» слишком сложна или велика, но «решить-достигнуть» ее необходимо. В таком случае помогает декомпозиция «проблемы-цели», решение ее по частям с последующим синтезом в единое целое. Причина третья — отсутствие конкретных знаний или навыков. Осознание этой проблемы просто приводит к необходимости эти знания получить, а навыки приобрести.

«Учиться приходится всегда, и не только по книгам и в рамках каких-то тренингов или курсов, но и в процессе работы у коллег и даже у подчиненных», — подчеркнул Прохоров. ИТ-руководителям, сталкивающимся с похожими проблемами, он рекомендует ставить себе максимально прозрачные и предельно конкретные цели, верить в свои силы и развивать необходимые управленческие компетенции, нарабатывая разноплановый опыт и не забывая делать работу над ошибками.

Дыкину помогают справляться со страхами спокойный и трезвый разбор ситуации, анализ причины страха и интенсивная рабочая деятельность: «Общий рецепт — анализировать и действовать. Если подготовиться к тому, чего боишься, то на каком-то этапе подготовки страхи исчезают. Очень полезно при этом постоянно находиться в состоянии исследователя: оно придает взвешенность и адекватность восприятию ситуации и высокое качество принимаемым управленческим решениям».

«Я уже не помню, когда испытывал беспокойство, тревоги, страх, во всяком случае по поводу работы», — говорит Вайнберг. По его мнению, это объясняется занятиями психологией: если работаешь с клиентами как психолог, то ты обязан иметь своего психолога, с которым ты работаешь как клиент. «Я и работаю. Уже много лет. Ничто так не успокаивает, как консультация хорошего психолога раз в неделю, — убежден бизнес-тренер. — Проверенный рецепт, рекомендую». Вайнберг советует ИТ-руководителям заглянуть в себя: «Следует задуматься, откуда возникло беспокойство? Какие психологические травмы всплывают? Что явилось спусковым механизмом, триггером? И дать на эти вопросы честные ответы. Если же ответ не приходит, дойдите до профессионального психолога».