«Свита» CIO

Ставя задачу сделать ИТ-подразделение максимально эффективным, компаниям следует учитывать несколько принципиальных положений. Во-первых, организационная структура ИТ-службы должна наиболее полно отвечать запросам бизнеса. Для этого необходимо согласовать технологические потребности бизнес-заказчиков и возможности ИТ-подразделения (реальные и потенциальные), периодически возвращаясь к этому вопросу по мере развития бизнеса. Во-вторых, как штатная численность, так и уровень компетенций сотрудников должны быть оптимальными.

Конечно, бизнесу чаще приходится сталкиваться с проблемами нехватки кадров и недостаточной квалификации ИТ-специалистов. Однако и избыточность квалификации персонала может вызвать немало управленческих проблем, не говоря уже о прямых расходах при раздутом штате. «Здесь должен достигаться баланс, определяемый отраслевыми принципами, управленческой культурой компании, внутренней финансовой политикой и рядом других характеристик», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru), в прошлом CIO ряда компаний непродуктового ретейла. Возможность достижения организационного баланса зависит не только от ИТ-руководителя, но и от степени зрелости бизнеса, общего уровня менеджмента в компании и качества управления ее первых лиц.

И еще одним ключевым компонентом эффективной оргструктуры, как указал Олег Симаков, директор по ИТ Управляющей гостиничной компании «Космос», является четкое распределение ответственности по направлениям реализации ИТ-стратегии компании с обеспечением решения тактических задач: поддержка пользователей и инфраструктуры, информационная безопасность и материальное обеспечение.

«При подборе кандидатов в потенциальные помощники CIO главными являются две характеристики: квалификация и, что особенно важно, порядочность», Олег Симаков, директор по ИТ Управляющей гостиничной компании «Космос»

Диктует масштаб

Организационная структура ИТ-службы зависит от масштаба организации, формы собственности, управленческой и бизнес-модели, а также «архитектуры» самой ИТ-службы, отметил Прохоров. Там, где CIO возглавляет отдел со штатом порядка десяти человек, он собственноручно управляет всеми сотрудниками, хотя формально или условно его отдел может быть разделен на две-три группы со своими лидерами. При таком варианте организации CIO обязан обладать достаточным уровнем компетенции, чтобы профессионально разбираться в нюансах деятельности каждого своего подчиненного.

В сегменте среднего и малого бизнеса типовая модель ИТ-службы, как правило, представляет собой департамент во главе с директором, штат которого насчитывает от 25 до 200 человек в зависимости от размеров компании и места ИТ в ней. В структуре единого департамента выделены управления, отделы, группы. В непосредственном подчинении CIO находятся руководители управлений и самостоятельных отделов (если они не входят в состав управлений). А в случае объединения управлений и отделов в управленческие блоки ими могут руководить заместители CIO, число их обычно не превышает двух-трех.

В крупных структурах CIO управляет уже руководителями департаментов или самостоятельных управлений, а количество заместителей может достигать пяти — семи, заметил Прохоров. Тогда у ИТ-директора, как правило, уже есть собственный аппарат обеспечения его деятельности. Потребность в управленческих компетенциях непосредственных подчиненных CIO в таких структурах заметно превышает потребность в их профессиональных ИТ-компетенциях.

«Такая классификация весьма условна, но, пожалуй, наиболее жизненна», — полагает Прохоров.

Второе ИТ-лицо в компании

Являясь одним из топ-менеджеров, CIO вовлечен в работу на более высоких и значимых для бизнеса уровнях управления, поэтому возникает объективная потребность в заместителе, который мог бы вести операционную деятельность ИТ-направления. По вопросу, нужен ли ИТ-директору заместитель, мнение CIO однозначно: после определенного момента, когда организация выросла достаточно сильно, — нужен.

Во-первых, с ростом организации и, соответственно, самой ИТ-службы количество задач, требующих внимания директора, существенно увеличивается и ему нужен компетентный и авторитетный помощник. По мнению Андрея Педоренко, директора департамента ИТ компании «АльфаCтрахование», заместитель директора может взять на себя контроль и управление внутренними процессами ИТ-службы: формирование и исполнение планов, подбор и адаптацию кадров и многое другое. Второй резон появления позиции заместителя CIO обусловлен ростом значимости ИТ-службы в повседневной жизни компании и необходимостью снижать риски потери управляемости ИТ. «Как человеку, близкому к страхованию и оценке рис­ков, мне это понятно, — говорит Педоренко. — То есть заместитель ИТ-директора должен быть своеобразным «вице-президентом», который в случае отсутствия или ухода «президента» подхватит бразды правления критически важными для компании сервисами».

«В крупных компаниях обойтись без заместителя или даже нескольких заместителей ИТ-директору просто невозможно», — уверен Прохоров. По его словам, потребность в заместителе определяется не только объективными законами управления штатными структурами соответствующего размера, но и ограничениями в компетенциях самого CIO: заместитель «закрывает» ряд направлений, в которых сам CIO может не иметь необходимых профессиональных или более низкоуровневых управленческих компетенций.

«В непосредственном подчинении CIO должен находиться заместитель, способный подменить его на время отсутствия, — считает Симаков. — Несомненно, этот человек должен быть лояльным шефу, быть его единомышленником, разделять его идеи и стратегию. И в то же время он должен иметь перспективу роста в рамках реализации этой общей стратегии». Заместитель должен курировать основное направление деятельности ИТ-подраз­деления. В зависимости от компании, функций ИТ-службы и ее приоритетов это могут быть, например, архитектура программно-технического комплекса или системное программное обеспечение.

«В крупных компаниях обойтись без заместителя или даже нескольких заместителей ИТ-директору просто невозможно», Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы»

Квалификация плюс порядочность

Помимо заместителя, в непосредственном подчинении CIO необходимы еще три-четыре специалиста, которые руководят основными для данной конкретной компании направлениями деятельности. Один из возможных вариантов оргструктуры: руководитель службы поддержки, руководитель комплекса сопровождения прикладных (производственных) систем, руководитель группы информационной безопасности и сотрудник, ответственный за материальные ценности — склад. По мнению Симакова, оптимальное число непосредственно подчиненных CIO мененджеров находится в пределах пяти руководителей подразделений или направлений в службе.

Распределение полномочий между CIO и его непосредственными подчиненными базируется на организационной структуре ИТ-службы, но формируется под влиянием многих факторов и зачастую складывается уникальным образом для каждой компании. Во главе каждого направления внутри ИТ-службы должен стоять руководитель, своего рода «суб-CIO», компетентный как в своей предметной области, так и в управлении персоналом.

«Это действительно так, основные направления ИТ-службы: бизнес-анализ и проектирование, разработку, тестирование, сопровождение и инфраструктурные сервисы — должен возглавлять сильный, компетентный сотрудник», — считает Педоренко. Однако, по его мнению, такого сотрудника нельзя назвать «суб-CIO», так как CIO — это прежде всего менеджер, человек, активно общающийся с бизнесом, разговаривающий с ним на одном языке, а потом уже специалист. А для руководителя ИТ-направления высокая квалификация — критически важный параметр. Но, кроме квалификации, он должен обладать достаточной компетенцией в подборе и управлении персоналом.

С ростом организации в пределах ИТ-службы возникают и формируются новые направления, сфокусированные на задачах отдельных бизнес-блоков. Компания «АльфаCтрахование» как раз перешла такой рубеж по объ­ему и сложности задач. «Подобные направления деятельности обычно возглавляют так называемые аккаунт-менеджеры, — заметил Педоренко. — Вот их точно можно назвать «суб-CIO», так как их обязанности схожи с обязанностями CIO, но только в рамках бизнес-направления».

Подбор соратников

При подборе управленческих кадров в ближайшее окружение CIO чаще всего принимается во внимание то, насколько сотрудник способен «сработаться» с CIO и достичь с ним общих целей. «Наиболее распространенный критерий — командообразование, — утверждает Прохоров. — Далее учитываются управленческие или профессиональные компетенции». При этом CIO не всегда волен подбирать себе непосредственных подчиненных самостоятельно. В крупных структурах в силу существующих там управленческих подходов или же по иным причинам заместители CIO могут «спускаться сверху или сбоку».

По мнению Симакова, при подборе кандидатов в потенциальные помощники CIO главными являются две характеристики: квалификация и, что особенно важно, порядочность. Все остальные характеристики, по его словам, можно назвать производными.