Изучая развитие их взаимоотношений в свете дальнейшего роста популярности Больших Данных, сотрудники CIO.com совместно с представителями информационного ресурса CMO.com (принадлежащего компании Adobe) и подготовили этот отчет.

Характерной приметой нынешнего времени стало то, что директор по маркетингу тратит на технологии больше денег, чем любой другой руководитель за пределами ИТ-службы. А одной из главных движущих сил развития современных технологий являются Большие Данные, на которые, по оценкам консультационной группы CEB, приходится 37% от общего технологического бюджета маркетингового подраз­деления. ИТ-директор и директор по маркетингу далеко не всегда вырабатывают стратегию и тактику развития Больших Данных во время личных встреч. Как следует из проведенного недавно компанией Accenture опроса, в котором принимали участие более 1100 руководителей ИТ-служб и маркетинговых подразделений, 40% директоров по маркетингу убеждены в том, что ИТ-служба их организации не понимает, насколько важна срочная интеграция новых источников данных в маркетинговые кампании по определению рыночных условий, а 43% ИТ-директоров считают, что требования и приоритеты отдела маркетинга меняются слишком часто и поспеть за ними просто невозможно.

Между тем прочные партнерские отношения между ИТ-службой и маркетинговым подразделением имеют определяющее значение для успешной реализации проектов в области Больших Данных и аналитики. Руководители маркетинговых подразделений все чаще возглавляют проекты, связанные с Большими Данными, в то время как ИТ-директор играет ключевую роль в реализации, поддержке и масштабировании этих решений. «Отдел маркетинга можно представить в качестве водителя автомобиля Больших Данных, но без ИТ-службы эта машина далеко не уедет», — пояснил Тод Мерри, директор по маркетингу компании Delaware North.

ИТ-директор и директор по маркетингу нуждаются друг в друге. Только совместными усилиями они могут добиться понимания всего, что происходит с Большими Данными и растущей коллекцией информационных ресурсов и аналитических инструментов. «ИТ-директор, используя свой опыт, определяет качество данных, а также процедуру их сбора и анализа, в то время как директор по маркетингу отвечает за порядок использования данных при принятии бизнес-решений, — заметила старший партнер направления CIO Practice в компании Korn Ferry Энн Парк-Хопкинс. — ИТ-директор раздвигает границы возможного — или того, что станет возможным в ближайшем будущем, — благодаря использованию технологий, а директор по маркетингу формирует для ИТ-службы направление развития, задавая правильные вопросы, выдвигая правильные идеи и побуждая ее специалистов искать правильный путь. Таким образом, они разделяют между собой ответственность за использование данных при формировании стратегии бизнеса и принятии деловых решений».

В беседах с ИТ-директорами и руководителями маркетинговых подразделений мы попытались осветить нюансы их совместной работы по обеспечению маркетинга Большими Данными и аналитическими инструментами и выяснить, как заставить Большие Данные работать и что нужно двум этим руководителям друг от друга, для того чтобы развитие Больших Данных двигалось в правильном направлении.

Определение роли Больших Данных

«При организации аналитики важно, чтобы ИТ-директор и директор по маркетингу четко договорились между собой, от кого будет исходить инициатива, какая роль отводится каждому из лидеров и как предполагается налаживать совместную работу», — отметил главный технолог консультационной компании PwC Крис Карран.

В биотехнологической компании Biogen Idec ИТ-служба и маркетинговое подразделение изучают способы интеграции носимых устройств, а также управления взаимоотношениями с пациентами и взаимодействия с Большими Данными, пытаясь понять, как обстоят дела со всеми пациентами в целом и каково состояние каждого отдельно взятого пациента. «Это помогает нам получать информацию не только об отличиях в лечении пациентов, но и об их реакции на назначенное лечение как с психологической, так и с функционально-генетической точки зрения, — указал вице-президент Biogen Idec по ИТ Грег Майерс. — Такой подход имеет важное значение и для позиционирования наших продуктов на рынке, и для изучения текущих и перспективных методов терапии».

Чтобы решить поставленные задачи, отдел маркетинга и ИТ-служба должны четко понимать зону своей ответственности. «Большие Данные и современные аналитические средства представляются мне в виде конструкции, которая зиждется на трех опорах, — заметил Майерс, проработавший в сфере маркетинга значительную часть своей жизни. — Первая из них — математика: линейная алгебра, исчисление, дискретная математика и статистика. Здесь ИТ-служба и маркетинговое подразделение должны поддерживать друг друга. В роли второй опоры выступают информатика и вычислительная техника. Использование многих существующих технологий (Hadoop/MapReduce, баз данных NoSQL и т. д.) невозможно сегодня без написания сложного кода. Зачастую сотрудники ИТ-службы обладают необходимыми для этого навыками. Третий столп — это понимание бизнеса в контексте сложившейся ситуации. В результате интеграции в бизнес ИТ-служба приносит значительно больше пользы, но для маркетинговых проектов важен прежде всего маркетинг, а не ИТ. Именно маркетинговое подраз­деление знает, как сформулировать вопросы и гипотезы, которые нужно проверить при помощи аналитических средств, и какие решения должны быть приняты на основе полученных ответов».

В последние два года ИТ-директор компании Adobe Джерри Мартин-Фликингер старается поддерживать тесную связь с маркетинговым под­разделением. Его компания решила отказаться от традиционного коробочного программного обеспечения и отдала предпочтение сервисам, предлагаемым по подписке. И тут для удержания клиентов очень важно применять индивидуальный подход. «Чтобы добиться этого, мы стараемся связать все источники данных воедино и сформировать основополагающую платформу, — пояснил он. — Маркетинговое подразделение является потребителем этих данных, выстраивая с их помощью взаимодействие с клиентами. Мы нацелены не на то, чтобы просто добиться успеха в сфере маркетинга или в сфере ИТ, а на то, чтобы сделать успешной компанию в целом».

«ИТ-служба у нас следит за тем, чтобы все аналитические средства работали так, как заявлено, и предоставляет отделу маркетинга инфраструктуру, инструментальные средства и технологии, которые необходимы для эффективной работы с Большими Данными и для достижения аналитических целей, — сообщил ИТ-директор Delaware North Кевин Кинливан. — Но, будучи компанией очень большой и разносторонней, Delaware North наряду с TD Garden и Kennedy Space Center обслуживает и свои собственные парки и курорты, а ее маркетинговое под­разделение и ИТ-служба конкурируют друг с другом за получение ресурсов, открывающих новые возможности в сфере Больших Данных. В то время как отдел маркетинга ищет инновационные пути использования Больших Данных и аналитических средств, ИТ-служба продолжает централизованно внедрять инновационные инструменты, обслуживающие интересы организации в целом».

Выделение главного

Сегодня предприятия оперируют данными, которые могут полностью изменить всю сферу маркетинга. Однако с преобразованием этих данных в знания возникают определенные сложности. «Бизнесу нужна четкая картина состояния всех каналов, которая побуждала бы его к действию, — указал руководитель KPMG Insight Labs Эдди Шорт. — Эти так называемые моменты истины имеют очень важное значение для формирования у клиентов нужного отношения. Правильно подобранные данные и упреждающий анализ, подготовленный для ключевых клиентов, побуждают их к приобретению более дорогих предложений, а также товаров, дополняющих возможности ранее приобретенной продукции. Активизируется и взаимовыгодный диалог с клиентами».

Проблема заключается в том, что во многих организациях технологии внедряются еще до того, как сформулированы задачи, которые они призваны решать. «Широта возможностей, открываемых Большими Данными и инструментами, представленными сегодня на рынке, зачастую оказывает гипнотическое воздействие, — отметил Мерри. — Кто хоть раз не испытывал восхищения от красоты визуализации данных и отсутствия информационных нагромождений?»

ИТ-директор может стать фильтром на пути бесконтрольного проникновения инструментов, предназначенных для обработки Больших Данных, и побудить директора по маркетингу ставить во главу угла прежде всего интересы бизнеса. «Маркетологи привыкли действовать быстро и получать быстрые результаты, — отметил Майерс. — Поскольку здесь очень много нового, а технология пока не отличается достаточной зрелостью, очень важно сосредоточиться на действительно значимых вещах и, проводя совместные эксперименты, повышать масштабируемость инструментов до приемлемого устойчивого уровня».

«Директору по маркетингу и его подчиненным нужно акцентировать внимание на тех деловых вопросах, на которые требуется получить ответы, и с помощью аналитических средств выдавать информацию, необходимую для принятия решения, — считает Сюзан Кункель, возглавляющая в компании Deloitte Consulting направление трансформации взаимоотношений с клиентами. — Не имея нацеленности на конечный результат, маркетологи зачастую просят ИТ-службу объ­единить все имеющиеся данные о клиентах и обеспечить их хранение, что представляет собой весьма дорогостоящую и рискованную операцию. В силу объемов и постоянного пополнения данных, их агрегирование становится узким местом, а директор по маркетингу, сам не желая того, ставит перед руководителем ИТ-службы задачу создания экстремальной среды обработки данных».

«Инженеры, специализирующиеся на Больших Данных, могут отбирать данные о нынешних и будущих клиентах с учетом того, что не вся эта информация представляет ценность для клиентов, — заметил вице-президент компании Pythian по маркетингу Самер Форзли. — Вместо того чтобы перегружать себя объемами информации, директору по маркетингу следует сосредоточиться на ее качестве и отбирать только ту, которая способна оказать реальное влияние на результаты продаж».

Критический взгляд на поставщиков Больших Данных

Требования маркетингового подразделения к Большим Данным порождают дополнительную нагрузку на и без того перегруженную ИТ-службу. В компании Delaware North отдел маркетинга и ИТ-служба бок о бок работают на протяжении уже 30 лет, однако Большие Данные вносят дополнительную напряженность в их отношения. «Появление новых поставщиков и парт­неров разрушает сложившиеся взаимоотношения в сфере ИТ, — пояснил Кинливан. — Маркетологи могли бы упростить ИТ-директору его задачу, представив экосистему поставщиков Больших Данных в более сфокусированном виде».

«Маркетологи зачастую хотят использовать услуги множества различных агентств и закупать для выполнения различных работ множество разных инструментов, — подчеркнул Майерс. — Мы же со своей стороны пытаемся разъяснить им выгоду, получаемую от минимизации числа поставщиков. Чем больше у вас окажется различных источников данных, тем труднее будет извлечь из них что-то полезное».

Руководители маркетинговых служб должны получать преимущества от инвестиций, уже проведенных в ИТ. «Локальные «эксклюзивные» решения зачастую оказываются несовместимыми с общекорпоративными инструментами, что затрудняет доступ к нужной информации из любой точки организации, — указал Шорт. — Директору по маркетингу не стоит пытаться изобретать велосипед, выстраивая собственную систему, поскольку соответствующие инструменты и функции уже давно существуют, а информацию о них можно получить в ИТ-службе».

Лидеры ИТ-служб должны выступать на этом развивающемся поле в качестве проводника для маркетологов. «ИТ-директор может подсказать маркетинговой команде, какие возможности открываются перед ней и как реализовать эти возможности при помощи данных и аналитических средств», — отметила Хопкинс. Джон Дэвид Томпсон, ИТ-директор и исполнительный вице-президент Western Union по глобальным операциям и технологиям, считает себя технологическим шерпом маркетингового директора Дайаны Скотт и всей ее маркетинговой команды: «Мы видим, что они сталкиваются с трудностями, и пытаемся помочь им справиться с поставленной задачей, выступая в роли консультантов по технологиям».

Открытая позиция

Для обеспечения соответствующего руководства Томпсон и его команда должны прогнозировать будущие потребности отдела еще до того, как они возникнут на практике. Системы и инструменты разработки поддерживают 700 млн транзакций в год и открывают уникальные возможности перед сотнями миллионов клиентов. «Моя команда и я уже давно вовлечены в маркетинг и хорошо понимаем те вещи, с помощью которых маркетологи пытаются нарастить доходы, повысить уровень удовлетворенности клиентов и сократить затраты. Мы должны опережать всех остальных хотя бы на шаг и первыми знакомиться с технологиями». Команда Томпсона берет стратегический план маркетингового подразделения и расширяет его границы на два-три года, с тем чтобы ИТ-служба имела возможность выстроить инфраструктуру для поддержки Больших Данных и новых функций. Директор по маркетингу способен улучшить позицию ИТ-группы в части поддержки Больших Данных, проявляя открытость. «Мои коллеги из ИТ-службы хотят от меня в первую очередь одного — прозрачности, — заявил директор компании Tillster по маркетингу Хоуп Нейман. — Чем лучше каждая из команд будет представлять себе ситуацию, понимать действия других участников проекта и оценивать его влияние на клиентов, тем эффективнее они смогут взаимодействовать на пути к достижению общих целей».

«Директор по маркетингу должен разъяснить ИТ-директору все непонятные моменты, обрисовать связь новых бизнес-инициатив с корпоративными целями и рассказать о влиянии Больших Данных на поведение клиентов», — отметила Кэтрин Ли, поддерживающая инициативы маркетингового директора Korn Ferry.

В компании Adobe новая группа маркетинговых аналитиков каждый понедельник устраивает специальные совещания, на которые в обязательном порядке приглашаются представители ИТ-службы. «ИТ-служба должна понимать контекст деятельности бизнеса, с тем чтобы распознавать слой потребляемых данных», — указал Мартин-Фликингер.

Маркетинговый директор компании Syncsort Гэри Сервис видит себя в роли преподавателя, разъясняющего ИТ-группе вопросы маркетинга и решения компании, связанные с Большими Данными. «За последние несколько лет в сфере маркетинга произошли очень серьезные изменения, — констатировал он. — Сегодня мы, как никогда ранее, отвечаем за результат, понимание эффективности своей работы, выявление новых возможностей и оперативное внесение изменений в стратегию на основе полученных аналитических отчетов. Часть моей работы заключается в том, чтобы обеспечить понимание сотрудниками организации, включая ее ИТ-службу, влияния новых средств на маркетинг».

«Делитесь друг с другом всем необходимым, — рекомендует Мерри. — Рассказывайте не только о перспективах на ближайший месяц, но и о том, что нас ждет в ближайший год. Я информирую ИТ-директора о наших целях, объясняю, как должны выглядеть желаемые результаты и показатели эффективности. Я делюсь с ним успехом и проверяю, понимают ли руководители, что все, чего мы сумели добиться в сфере маркетинга, было бы невозможно без участия ИТ-службы».

«Для эффективного взаимодействия с маркетинговым подразделением ИТ-директор должен регулярно встречаться с директором по маркетингу, выяснять, с какими аналитическими средствами возникли затруднения, и предлагать практические способы их преодоления, — советует вице-президент по технологиям компании SiriusDecisions Джонатан Блок. — При этом рекомендации следует выдавать не только с точки зрения технологии, но и под углом оптимизации процессов».

Никогда не говори «никогда»

Если директору по маркетингу приходится открывать для себя Большие Данные, то ИТ-директору нельзя забывать о маркетинге. А в развивающейся и наполненной многочисленными рисками технологической области это весьма непросто. «Конечно, легче всего на все запросы давать отрицательный ответ, — заметил Сервис. — Это предложение недостаточно безопасно. Это недостаточно устойчиво. Это несовместимо с нашей инфраструктурой».

В компании Tillster были случаи, когда маркетинговая команда настаивала на внедрении конкурирующих инструментов. «В таких ситуациях оба подразделения тщательно взвешивали все риски и ожидаемый выигрыш, исходя в первую очередь из интересов клиентов. При этом порой бывало, что ИТ-службе и отделу маркетинга так и не удавалось найти взаимоприемлемое решение», — вспоминал Нейман.

Мерри, конечно, хотелось бы иметь дело с ИТ-организацией, которая была бы открыта к новым аналитическим инициативам и совместно с отделом маркетинга управляла этими многообещающими проектами. Однако на практике ИТ-служба и маркетинговое подразделение не всегда приходят к устраивающему обе стороны компромиссу. «Как и при поддержании любых других хороших партнерских отношений, все разногласия должны разрешаться в ходе переговоров, — добавил Кинливан. — Но нужно, чтобы участники переговоров обладали всей полнотой информации».

Если отдел маркетинга желает получить доступ к клиентским данным и моделям в режиме реального времени, Кинливан никогда не отвечает отказом. Иногда ему приходится объ­яснять, что организация доступа в реальном времени потребует удвоения расходов на инфраструктуру. Директор по маркетингу, со своей стороны, производит необходимые расчеты и докладывает руководству о сокращении затрат, которого удастся добиться при получении данных с минутной задержкой. «В динамичных спорах о получении доступа к общей информации рождается здоровое и продуктивное решение», — подчеркнул Кинливан.

Майерс с удовольствием принимает в свои ряды специалистов, ощущающих себя частью маркетинговой команды. «Нам нужно говорить на одном языке и руководствоваться одним и тем же выбранным направлением, — указал он. — Слишком часто специалисты ИТ-службы начинают рассуждать о марковских цепях, векторизации функций и граничных узлах графа. Маркетологи же просто хотят иметь понятный способ получения информации о том, какое воздействие конкуренты оказывают на клиентов компании и как пациенты реагируют в социальных сетях на появление нового продукта. И чтобы получить ответы на эти вопросы наиболее рациональным способом, мы должны использовать все возможности вычислительной техники, математики и нашего контекст­ного понимания бизнеса».

Нередко возникают ситуации, когда в ИТ-службе считают, что маркетологи ошибаются. Однако, по словам Майерса, почти всегда это происходит в тех случаях, когда в запросе фигурирует неверное решение. Тщательно проанализировав запрос, вы понимаете, что за ним стоит действительно актуальная задача, которую имеет смысл решить совместными усилиями всех заинтересованных сторон.

- Stephanie Overby. The CIO and CMO Perspective on Big Data. CIO. Aug 5, 2014