Три cекрета «долгожительства» ИТ-директора

Вам никогда не казалось, что ИТ-директор — это какая-то временная работа? Вот появился кто-то новый, с огромным опытом и дальновидными планами. А на следующий день его уже нет, «занялся другими проектами». Хорошего в этом мало — однажды внедренные системы обычно используются подолгу, а каждый новый начальник пытается менять все на свой лад.

Нередко ИТ-директора работают над внедрением новых стратегий, но уходят раньше, чем увидят результаты своего труда. В ноябре 2013 года силами ассоциации Society for Information Management был проведен опрос среди 484 директоров ИТ-служб и других руководителей, который показал, что средний срок работы ИТ-директора — 5,2 года. В 2012-м тот же показатель составлял 5,96 года, а в 2011-м — 4,45 года.

А как обстоят дела, когда ИТ-директор все-таки работает дольше? Что нужно, чтобы стать «долгоиграющим» ИТ-директором? Каковы минусы? Чтобы выяснить, как добиться подобной стабильности, были проведены интервью с ИТ-директорами, работающими на одном месте от 7 до 25 лет, а также с их сотрудниками. Обобщая ответы, можно выделить три главные составляющие, способствующие постоянству.

1. Последовательность

Приобретая знание особенностей бизнеса своей компании, директора-долгожители начинают хорошо понимать, какие технологии помогут ему развиваться. Такое понимание помогает им более последовательно подходить к выполнению своих обязанностей.

«Когда кто-то занимает одну и ту же должность долгое время, он досконально знает бизнес и его руководителей, — отмечают в рекрутинговой компании Instant Technology. — Он способен более стратегически подходить к управлению и тем самым может принести огромную пользу, когда внедряет новые стратегии. Кроме того, так больше вероятность того, что руководство будет доверять его замыслам и предложениям на будущее».

Пол Мартин работает в Citrix с ноября 1999 года. Он пришел в компанию на должность директора по консалтингу, а к 2007-му дослужился до ИТ-директора и вице-президента по операциям. Благодаря большому опыту работы в компании он прекрасно понимает ее потребности. «Поскольку я здесь уже так долго, то отлично знаю, что важнее всего для бизнес-пользователей. С годами мы наладили последовательный и конструктивный диалог».

Его начальник, директор по операциям и финансовый директор Дэвид Хеншалл, подтверждает: «Подобно многим технологическим компаниям, Citrix быстро выросла. За то время, что Пол работал ИТ-директором, мы приобрели уже 35 компаний. По мере совершения этих покупок Пол стал превосходным специалистом во многом, от интеграции системной инфраструкутры и продуктов до содействия в продаже новых решений. Пребывая так долго на одном месте, вы в любом случае начинаете работать эффективнее».

Брайан Шипман с 2007 года работает ИТ-директором в Heritage Auctions, третьем по величине аукционном доме после Sotheby's и Christie's. До этого он восемь лет руководил онлайн-операциями Heritage. Многие из команды Шипмана работают в компании не меньше, чем он.

«Когда кто-то пробыл у вас десять с лишним лет, его опыт просто бесценен», — говорит начальник Шипмана, директор по операциям Пол Миншулл. Сейчас Heritage предстоит проект по переносу одного из старых приложений на Visual Basic на платформу. NET. «Опытный разработчик из Heritage справится с этим вдвое быстрее, чем новичок, — уверен Миншулл. — Если бы кого-то из наших старожилов пришлось заменить новичком, я бы сильно переживал».

2. Любознательность

Чтобы ИТ-директор мог постоянно приносить пользу компании, ему необходимо принимать активное участие в бизнес-операциях. Для этого нужно быть любознательным. «Всегда есть чему поучиться, — отмечает Шипман. — Если кто-то заявит, что знает о своей работе все, не поверю. Если я начинаю задаваться вопросом, чем еще я могу помочь и чему научиться, обязательно что-нибудь найдется».

По словам Миншулла, у Шипмана «неисчерпаемый интерес к новым методикам и способам расширения нашего бизнеса». Это важно, добавляет Миншулл, поскольку «когда бы мы ни взялись за преобразования в компании, Брайан неизменно предлагает новый взгляд на ситуацию».

Шипман вспоминает, что, когда он впервые начал посещать деловые совещания, их участники говорили: «Это собрание бизнес-руководителей, что тут делает парень из ИТ?». А сейчас, наоборот, говорят: «Это же деловое совещание, где парень из ИТ?»

Без любознательности долго на одном месте не продержишься, уверен Миншулл: «Что помогает поддерживать заинтересованность? Способность постоянно учиться новому».

ИТ-директора со здоровым чувством любопытства всегда интересуются тем, что происходит вне их предприятий. Это важно для корпоративных сред, ценящих лояльность, — в них меньше текучки и сопутствующей неразберихи.

Льюис Темарес, 25 лет проработавший ИТ-директором Университета Майами до выхода на пенсию в 2011 году, отмечает, что для ИТ-руководителей важно выбираться из офиса: «Я хотел знать обо всем, что происходит в мире». По его словам, он часто посещал отраслевые мероприятия и разрешал подчиненным пользоваться любой возможностью повысить образование.

«Отправившись на конференцию, вы можете научиться чему-то новому у 70% ее участников, особенно если они из других отраслей», — уверен Темарес.

Кроме того, важно поддерживать связи с другими ИТ-директорами, отмечает Стивен Пикетт, работающий с 1997 года директором ИТ-службы компании Penske: «От коллег в отрасли вы сможете узнавать о новых технологиях и методах руководства. Вам нужны люди, с которыми можно обсудить новую для вас проблему».

Пикетт вспоминает, как пытался согласовать с начальством проект системы восстановления после катастроф и пообщался с коллегами из Германии, которые помогли четче обозначить задачу и решение: «Из-за бюрократических сложностей в Германии труднее, чем где-либо, получить добро на большие проекты. Пообщавшись с коллегами оттуда, я узнал, как говорить с начальством о восстановлении после катастроф, не пугая собеседников до смерти».

3. Коммуникативные навыки

Долгая работа на одной и той же должности требует доверия, а доверие выстраивается посредством общения. «Ваши сотрудники должны чувствовать доверие к тому, что вы говорите, — рассказывает Темарес. — Если проект отстает от графика, не скрывайте этого. А если вы дали обещание с чем-то справиться, постарайтесь выполнить. Если же все-таки не справляетесь, держите людей в курсе. Нужен, как я это называю, менеджмент без сюрпризов. Когда вы добьетесь доверия, для вас многое поменяется. Даже если что-то пойдет не так, все будут знать, что вы сделали все возможное».

Во многих отношениях доверие коллег может окупиться прежде всего тем, что вы приобретете влияние и авторитет. «После того как я проработал на одном месте ИТ-директором 12 лет, уже практически нет никаких затруднений в том, что и как я делаю. Когда я вижу проблему, я атакую ее. Важно отчитываться, чтобы руководство знало, чем именно я занимаюсь», — делится Темарес. Естественно, связь должна быть двусторонней, добавляет он: «Если начальство считает, что я перехожу какие-то границы, мне об этом дают знать».

Общение будет эффективным, если со всеми вести себя одинаково, отмечает Пикетт: «Важно взаимодействовать по одним и тем же принципам с начальством и с подчиненными. Со всеми должна быть политика открытых дверей и готовность к диалогу».

Темарес согласен, что общение должно происходить по нескольким направлениям: «Когда-то я раз в квартал устраивал для сотрудников ИТ-службы совместный завтрак, во время которого интересовался, нет ли каких-то слухов, которые нужно подтвердить или опровергнуть, пока они еще не превратились в серьезную помеху».

Таким образом, общение с начальством и подчиненными необходимо для долгой и плодотворной работы в должности ИТ-директора, поскольку приносит пользу и ИТ-службе, и компании в целом.

«Можно фокусироваться лишь на инфраструктуре, работая только с ИТ-командой, — это одна из ваших основных обязанностей, — отмечает Мартин. — Но когда вы начинаете оценивать ИТ-решения с точки зрения полезности для бизнеса, вот тогда вы действительно чего-то добиваетесь. Для этого нужно взаимодействовать с людьми, которые, возможно, разбираются в технологиях не так хорошо, как вы, зато они могут лучше разъяснить задачи бизнеса».

ИТ-директора, не прислушивающиеся к другим и не взаимодействующие с ними, скорее всего, очень быстро окажутся за дверью компании, указывает Мэтт Бруссо, директор по рекрутингу и директор ИТ-службы Instant Technology: «Те, кто не желает слушать, не развиваются. Люди, которые думают, что знают все, могут нанести массу вреда. Чтобы поддерживать организацию с помощью верных решений, вам нужно прислушиваться к идеям подчиненных. Вы не сможете воплотить их все в жизнь, но ваша работа — это на 50% идейное лидерство, а на остальные 50% — взаимодействие с командой».

Избегайте самоуспокоенности

При всех преимуществах, которые дает постоянство в офисе ИТ-директора, есть и отрицательные нюансы.

«Оставаясь на какой-то должности слишком долго, вы можете остановиться в развитии, — отмечает Пит Делайси, декан учебного курса по ИТ-руководству Университета Санта-Клары. — Вы не возвращаетесь к нерешенным проблемам, полагая, что они нерешаемы. Вас начинает устраивать существующее положение дел, у вас больше нет энергии на то, чтобы пытаться что-то изменять».

Многие ИТ-директора отмечают, что избежать этого помогают высокие темпы развития технологий. Нужно заставлять себя выходить из привычных рамок. Даже если что-то всегда делалось одним и тем же способом, надо думать, как то же самое можно делать по-новому.

Необходимо избегать самоуспокоенности: люди, остающиеся слишком долго в одной и той же среде, могут стать слепыми к новшествам. Но иногда новый взгляд просто необходим — именно поэтому предприятия нанимают консультантов.

По мнению Брайана Шипмана, ИТ-директора в Heritage Auctions, чтобы не впадать в самоуспокоенность, нужно проявлять интерес к бизнесу своей компании, а в аукционном доме, по его словам, это просто: «Когда у меня голова начинает идти кругом от битов и байтов, я спускаюсь на десятый этаж, чтобы посмотреть на коллекционные лоты, которые мы собираемся выставить на будущий аукцион. Я вижу там что-нибудь вроде записки из дома Петерсена, в котором Авраам Линкольн умирал после покушения. Мысль о том, что этот клочок бумаги исторического значения теперь перейдет в чью-то коллекцию, придает мне силы работать дальше».

- Howard Baldwin. 3 secrets to CIO longevity. Computerworld. Aug 11, 2014