Как поддерживать ИТ-сотрудников в тонусе

Идеи борьбы со стрессами и техники релаксации давно стали привычными, а вот о поддержании тонуса сотрудников топ-менеджеры заботятся гораздо реже. Между тем даже в самой эффективной ИТ-службе продуктивность персонала со временем снижается, если не отслеживать уровень мотивации и не прикладывать усилий для его поддержания. ИТ-директор, который не задумывается о поддержке тонуса подчиненных, рискует сам оказаться в «тонизирующей» ситуации, когда сотрудники начинают конфликтовать друг с другом или бизнес-пользователями, требовать повышения по службе или прибавки к зарплате.

Опасная рутина

Многие руководители знают, что при долгом отсутствии напряженных бизнес-ситуаций, организационных перемен или целенаправленных управленческих воздействий отдача от ИТ-специалистов падает. «Именно так все и происходит. И лишь когда востребованность сотрудников, понимание их важности для компании возрастают, повышается и эффективность», — подтверждает Анатолий Ушаков, руководитель управления развития и поддержки корпоративных информационных систем ДИТ компании «Трансмашхолдинг».

Гендиректор компании «Норд» Константин Дыкин не раз замечал, что без стрессовых ситуаций компания как единый организм склонна замедляться и «засыпать», подобно человеку, попавшему в «зону комфорта». В критических же ситуациях компания (то есть люди, в ней работающие) «просыпается», а порой и достигает нового уровня своего развития.

«Однако и обилие стрессовых факторов (накаленная деловая обстановка, организационные перестройки и «ручное» управление) не только напрямую снижает эффективность, но и способствует текучке кадров, — утверждает Артем Головатый, директор центра инфокоммуникационных технологий компании «КАМАЗ». — А если рассматривать данные факторы как инструмент воздействия на персонал, то отсутствие такого воздействия приводит к рутинности работы». Особенно это касается специалистов, занятых в проектах, а также тех, чья деятельность связана с процессами изменений. На специалистов по сопровождению информационных систем сложные обстоятельства в бизнесе практически не влияют, так как при множестве поступающих к ним запросов процесс у них один, и он почти не зависит от напряженности ситуации — у них всегда острая ситуация. И организационные перемены касаются этой категории сотрудников меньше всего, поскольку на любом месте в корпоративной структуре их задачи остаются неизменными.

«Если сотрудник “потерял тонус”, то это вызвано либо отсутствием нагрузки — тогда его необходимо догрузить, либо не интересной ему задачей — тогда можно попробовать сменить ее или заменить его самого», Артем Головатый, директор центра инфокоммуникационных технологий компании «КАМАЗ»

Таким образом, избежать опасной рутины и восстановить тонус всех ИТ-сотрудников без исключения можно только с помощью «прицельных» действий руководителя. Поэтому даже когда подчиненные заняты «длинной» задачей, для решения которой у них есть все необходимое, и, казалось бы, вмешательства CIO совсем не требуется, стоит все же задуматься о мерах по сохранению боеготовности кадров.

Поддержка боеготовности

Как же поддерживать в ИТ-подразделении тот уровень работоспособности и мотивации, который позволяет сотрудникам эффективно выполнять поставленные задачи без неусыпного контроля CIO? В минимальной степени этому способствуют и обычные регулярные «планерки», когда даже в отсутствие суровой необходимости коллектив тем не менее собирается, выслушивает руководителя и настраивается на одну волну хотя бы посредством видео-конференц-связи.

Создание мотивирующей атмо­сферы требует времени, сил и навыков: придется разъяснять подчиненным стратегические приоритеты, предельно четко формулировать задачи, контро­лировать ход работы и ее результат, поощрять высокоэффективных сотрудников. «Самое важное — довести до сотрудников понимание того, куда и зачем мы идем и что надо сделать, чтобы туда прийти, плюс получать от них обратную связь, — подчеркнул Головатый. — Это делает сотрудников более вовлеченными в процесс». А дальше уже стоит выборочно применять различные инструменты мотивации: материальные (зарплата, премии, соцпакеты) и нематериальные. Из нематериальных способов он выделяет профессиональное признание в коллективе и у руководства, теплую атмосферу, делегирование дополнительных полномочий и корпоративные мероприятия. Оценка вклада в общее дело, признание заслуг перед компанией, да и просто не оставленные незамеченными старания — один из самых действенных и в то же время экономичных приемов восстановления тонуса.

Планируя мероприятия по повышению тонуса сотрудников, следует учитывать, что главный мотивирующий фактор после зарплаты — возможность карьерного роста. Поэтому, помимо эффективной системы обратной связи для вовлеченности и высокой мотивации членов своей команды, руководителю необходимо также обеспечить ясность в вопросах развития персонала и перспектив продвижения по служебной лестнице. При этом высокий профессионализм нескольких специалистов способен задавать остальным планку, к которой надо стремиться. Неплохо мотивируют также возможности обучения, а дух состязания заставляет собраться и поднимает тонус. Поэтому неплохой стимулирующий эффект дают всевозможные соревнования, конкурсы и рейтинги, победители которых получают, к примеру, возможность повысить квалификацию, поехать на интересную конференцию, участвовать в зарубежных проектах.

Победить однообразие будней и поднять корпоративный дух многим компаниям помогают мероприятия за пределами офиса: спортивные состязания, праздники, тимбилдинг, тренинги и деловые игры.

Чтобы сохранить эффективность положительных стимулов, не стоит игнорировать и методы отрицательной мотивации: начиная с напоминаний об ожидаемых от сотрудника результатах, внеплановых проверок, отказа от гибкого графика до выговоров и штрафов. Однако c «кнутом» важно не переусердствовать.

«Ни в коем случае не надо становиться для сотрудника надзирателем — это убивает все желание работать! Контролировать следует результат, — полагает Головатый. — Если сотрудник «потерял тонус», то это вызвано либо отсутствием нагрузки — тогда его необходимо догрузить, либо не интересной ему задачей — тогда можно попробовать сменить ее или заменить его самого».

«Тонизирующим» дополнением к такому хорошему мотиватору, как «масштабные и интересные задачи», становятся измеримые критерии оценки деятельности персонала, периодический контроль качественных и количественных показателей работы с озвучиванием промежуточных и конечных результатов.

Служить примером

В разных слоях управления сотрудник находится в разной степени реактивности и проактивности по отношению к происходящим в компании событиям, и его деятельность всегда задается действующим в компании слоем управления (уровень задач, уровень целей, уровень ценностей, уровень служения). «Можно выстраивать управление компанией используя разные слои», — говорит Дыкин. Для слоя задач и слоя целей — строить системы микрострессов в виде набора KPI и дат контроля, для слоя ценностей — привлекать на ИТ-вакансии сотрудников, которые разделяют или готовы разделить ценности компании. «Компанию с уровнем управления в слое служения я создаю только сейчас, там вопроса о тонусе пока не возникает», — отмечает Дыкин.

Сотрудники должны в первую очередь делать то, что интересно им самим и полезно людям, а результаты их труда должны быть востребованы, подчеркивает Ушаков. Тогда специалистов по эксплуатации напрямую поддерживать в тонусе не требуется, специалисты сами себя поддерживают. «Точнее, это делают пользователи информационных систем. Функция руководителя в этом процессе вторична и заключается в том, чтобы выстроить систему взаимодействия пользователей с сотрудниками ИТ-службы», — комментирует Ушаков.

Второй активно используемый им способ мотивации — личный пример. «Это достаточно сложно, но позволяет руководителю «не отрываться» от реальной работы и лучше понимать суть решаемых исполнителями вопросов, — рассказал Ушаков. — При этом крайне важно, чтобы сотрудники видели: задачи им ставятся исходя из практического понимания, а не абстрактных, зачастую оторванных от реальности посылов. Более того, руководитель коллектива сам по себе должен быть источником позитивной мотивации. Мотивация руководителя должна быть честной, открытой и понятной коллективу. Тут нельзя никого обмануть, и никакие формальные рекомендации и инструкции не помогут». Таким образом, в значительной степени мотивация сервисной части ИТ-службы поддерживается пользователями и осознанием важности процесса, а проектной части — личной заинтересованностью и примером руководителя.

«Руководитель коллектива сам по себе должен быть источником позитивной мотивации», Анатолий Ушаков, руководитель управления развития и поддержки корпоративных информационных систем ДИТ компании «Трансмашхолдинг»

Искусство адекватности

Не всегда то, что предлагается на лидерских тренингах и семинарах по управлению персоналом, подходит для конкретного коллектива, приемлемо для его руководителя и адекватно существующей в компании ситуации. Действенны все способы, включая еще не придуманные, но каждый из них применим к определенной ситуации, полагает Головатый. В работе с людьми нет раз и навсегда заданных правил, отметил он: «На их тонус или мотивацию могут повлиять даже проигрыш футбольной команды, общая ситуация в мире, успех или неудача соседнего неконкурирующего подразделения. Разве есть готовые ходы, как в такой ситуации действовать?» Чутье руководителя помогает ему выбрать подходящий инструмент для повышения «тонуса». А бывают моменты, когда, наоборот, надо понизить «тонус» сотруднику, мягко «сбавить обороты» его гиперактивности и инициативности.

Обычные, стандартные способы являются достаточно действенными, отметил Дыкин. Он назвал два принципа их применения. «Во-первых, ко мне в компанию люди всегда приходят мотивированными на работу в рамках своей специальности. Моя задача — сначала рассмотреть эту начальную мотивацию и не «убить», а затем — развить вглубь интерес сотрудника, естественно в рамках его полезности для компании. Второй принцип взят из арсенала спортивного тренера: управляемые нагрузки сверх обычного, привычного уровня чередуются с периодами усвоения достижений и осознания новых возможностей развития сотрудника. И компании вместе с ним».

По мнению Ушакова, не стоит стремиться к выделению тех или иных приемов, в определенные моменты времени эффективны одни приемы, а при изменении внешней ситуации максимально эффективными становятся другие. «Надо понимать, что руководитель работает в коллективе, вместе с коллективом и является частью коллектива. Если такое понимание будет, если внутри коллектива будут глубокие позитивные эмоциональные связи между всеми его членами, то и эффективные приемы мотивации найдутся», — уверен он.

Побочные эффекты

Разумеется, основной целью CIO при повышении тонуса сотрудников является достижение результатов, ожидаемых бизнесом, с максимально возможной эффективностью. Однако попутно могут решаться самые разнообразные задачи: от повышения квалификации и командообразования до выстраивания системы нематериальной мотивации.

«Заодно получаешь обратную связь от сотрудников, ближе знакомишься с ними, понимаешь их интересы, поведение, реакцию на то или иное событие, узнаешь об их успехах или неудачах, лучше чувствуешь общую атмосферу, лишний раз доносишь до них стратегию и тактику компании», — отметил Головатый.

По опыту Дыкина, при организации мотивации в компании попутно выстраивались управленческие процессы, выявлялись и исправлялись нестыковки горизонтальных взаимодействий между подразделениями и отдельными сотрудниками. А решение задач по определению внутренних барьеров сотрудника «раскрывало» его на новые достижения при той же зарплате.

Как заметил Ушаков, побочным эффектом может стать решение любых творческих задач. «Когда талантливый человек заинтересован в чем-то, он готов свернуть горы и творить чудеса», — сказал он.

Работает ли повторение?

Хорошо зарекомендовавшие себя способы воздействия на персонал рано или поздно теряют эффективность. Как долго и с какой периодичностью можно использовать один и тот же набор приемов для одних и тех же людей?

К сожалению, к уже испытанным методам поддержки тонуса можно возвращаться не слишком часто, говорит Головатый. «Как один снаряд дважды в одну воронку не попадает, так и хорошо отработавший однажды метод второй раз будет малоэффективен или даже даст обратный эффект», — считает он. Хотя при смене внешних факторов, независимых от коллектива, можно и повторить успешный опыт.

Дыкин же постоянно использует практически одни и те же приемы, но с разной степенью углубления и проработанности. По его мнению, менять глубину имеет смысл, как правило, не ранее чем через три месяца и не позднее, чем через год использования, а конкретный срок зависит от индивидуальных особенностей сотрудников.

В творческих поисках

Творчески заряженный топ-менеджер никогда не перестает искать новые приемы управления, которые не дадут рутине превратить стабильность бизнеса в стагнацию. Источником вдохновения для руководителя может стать как прочитанная книга, так и бытовая ситуация.

«И я, и мои сотрудники постоянно учимся, — говорит Дыкин. — Используем и семинары, и тренинги, обмениваемся мнениями с коллегами. В какой-то момент я с удивлением осознал, сколько существует возможностей для личностного развития, причем приличная часть из них бесплатная! Кроме того, неплохо помогает специальная литература, часто англоязычная, но в последнее время появляются и очень сильные русские авторы».

Для Головатого источником идей по большей части служит собственный опыт, а также опыт коллег и друзей. Кроме того, свежие идеи можно почерпнуть «наблюдая за окружающим миром как в быту, так и в рабочей обстановке».

Ушаков тоже ищет новые способы работы с персоналом. «Мне кажется, что управление коллективом должно идти от души, и лишь во вторую очередь от разума, — говорит он. — Здесь нет алгоритмов, и учиться им бесполезно. Неусыпный контроль нужен над самим собой, а остальное приложится».