Нет проблем, но есть задачи, или Как «разруливать» сложные ситуации

Видеть в любой проблеме задачу обязан уметь любой управленец. Но рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает творчески подходить к решению всех задач, другой чаще опирается на канонические для менеджмента подходы. Кто-то использует авторитарные методы принятия решений, кто-то придерживается принципа коллегиальности, многие в критических случаях не против обратиться и к помощи извне. Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и первыми лицами. Но иногда ИТ-служба представляет собой свое­образный «черный ящик», ее внутренняя менеджерская «кухня» остается скрытой и непонятной для остальных сотрудников компании.

Три источника сложностей

«Именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент», Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей

Сложные ситуации, с которыми сталкивается ИТ-директор, многообразны, и все же наиболее часто в их основе лежат три причины: дефицит ресурсов, конфликты между сотрудниками и сбои ИТ-систем. Однако технологические вопросы, даже самые казусные, легко квалифицируются как задачи — ведь это предмет деятельности ИТ-подразделения. В категорию же серьезных обычно попадают проблемы, обусловленные классическими «вызовами» управления — нехваткой ресурсов и человеческим фактором.

Управление ИТ гораздо проще регламентировать, чем другие области деятельности: стандарты и SLA, четкие порядки и однозначные правила существенно облегчают жизнь ИТ-специалистов и повышают эффективность управленцев. Потребность во вмешательстве руководителя возникает, лишь когда реальная ситуация не укладывается в рамки установленных правил и стандартов. Не зря считается, что лучшие CIO получаются не столько из «компьютерщиков», сколько из финансистов и специалистов по управлению персоналом.

«Сложные ситуации, как правило, создают не железо и не софт, а люди и их взаимоотношения, — полагает Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей. — И именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент».

Исполнители на своем уровне в нестандартных ситуациях в подавляющем большинстве случаев действуют по принципу «мне кажется, так лучше», при этом сотрудники исходят из собственной системы ценностей и своего понимания целей бизнеса. «Самое важное — понять исходные причины тупика. Чаще всего причиной являются простые человеческие чувства «нравится — не нравится», — утверждает Андрей Шоханов, заместитель гендиректора по работе с ключевыми заказчиками компании «Энергодата». — А это означает, что на самом деле на решение влияет не аргументация, а психология. Поэтому важно сохранять позитивный психологический настрой как внутри компании, так и во взаимоотношениях с клиентами, прислушиваться к каждой спорящей стороне, стараться понять мотивы и предлагать разумные компромиссы».

Если, следуя заветам Козьмы Пруткова, «зрить в корень», то можно утверждать, что первопричиной проблем, вызванных «человеческим фактором», является диссонанс между системой ценностей сотрудников и корпоративной культурой компании. Для устранения этого несоответствия и требуется искусство управления.

Творческая кухня: коллегиальность vs авторитаризм

Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и ее первыми лицами. Уметь видеть в проблеме задачу обязан любой управленец. А вот рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает подходить к этому творчески, другой — опираться на канонические подходы. Некоторые используют авторитарные методы, кто-то придерживается принципа коллегиальности, а кто-то в критических случаях не против обратиться и к помощи извне.

«Думаю, у всех, даже если они этого не осознают, порядок принятия управленческих решений прежде всего определяется существующей в компании моделью организационного поведения. Все остальное — вариации и «бантики»», — уверен Лобанов. Такая модель может быть авторитарной, коллегиальной, патерналистской, партнерской либо поддерживающей разделение ответственности.

В компании «Энергодата» стремятся дать как можно больше полномочий руководителям подразделений, сохраняя простые корпоративные правила и KPI. Руководство компании отвечает за стратегию и перспективы, подразделения — за тактику. «Компаниям, особенно крупным, стоит обратить внимание на армейский порядок организации управленческих действий, — полагает Шоханов. — В армии командир (неважно, командует он фронтом или полком) обязан выполнить боевую задачу, иначе усилия всей армии могут не дать результата. Конечно, такую организацию необходимо адаптировать к гражданской жизни, и задача руководителя — донести до каждого сотрудника, как его деятельность отражается на бизнесе в целом и к чему это может привести».

Порядок принятия управленческих решений в каждом подразделении определяется исходя из особенностей его функционирования и специфики решаемых задач, рассказывает Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер». Подходы, которые он использует для «разруливания» сложных ситуаций, можно охарактеризовать как творческие. «Как бы ни пытались конфликтологи систематизировать эти процессы, я склонен согласиться с высказыванием классика: все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, — говорит он. — Поэтому нет единого рецепта для всех компаний. Рецепты — это и есть секреты управления».

Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем", Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер»

Главная рекомендация — обратить внимание на конфликт как можно раньше и заняться им до того момента, как он выйдет из-под конт­роля. «Чем больше времени вы даете на его развитие, тем труднее будет погасить и минимизировать последствия. А в коллективе, особенно в классическом блоке ИТ, где все так зависят друг от друга, это чрезвычайно опасно для бизнеса», — подчеркнул Соловьев.

Прибегать к авторитаризму иногда приходится, но это крайний вариант, так как стороны все равно разойдутся с внутренним ощущением обиды и нерешенной проблемы. «Во-первых, я стараюсь объяснять свои решения — то, что понимают, делают лучше, — замечает Соловьев. — Во-вторых, обсуждая сам конфликт, я разбираю его на маленькие кусочки и показываю незначительность каждого. Если он складывается из десяти пустяков, значит, и целое — тоже ерунда». (Об управлении рабочими конфликтами «Директор информационной службы» писал в статье «Полезные конфликты» в № 3 за 2014 год.)

По мнению Шоханова, у каждого подхода есть свои сильные и слабые стороны: авторитарное принятие решений быстрее, коллегиальное — безопаснее. Для авторитарного способа требуются два условия: понятные и простые «правила игры» (например, получение максимальной выручки за определенный период при сохранении честного подхода к работе) и умение нести ответственность за принятые решения. «Конечно, риски высоки, но кто не рискует, тот не пьет шампанского», — говорит он. Коллегиальный способ тоже эффективен, но только когда коллегиальному органу отводится вменяемый срок на принятие решения. Иначе споров и обсуждений будет много — и, вполне вероятно, в результате появится отличное, взвешенное, почти оптимальное решение, но... катастрофически поздно.

Сам Шоханов предпочитает авторитарное принятие решений. Но при этом он всегда стремится получить как можно больше мнений «со стороны»: дельный совет никогда не повредит. «Внешний консалтинг особенно хорош при реинжиниринге бизнес-процессов компании, — считает он. — Главное — не забывать, что консультанты могут только посоветовать, а решение всегда остается за вами».

По мнению Лобанова, оптимальный способ принятия решений — коллегиально-авторитарный. «Решение — это ответственность, а у нас еще с советских времен есть особенность: при возникновении проблем искать не системную ошибку, а «крайнего». У людей это еще генетически не выветрилось, они боятся, — говорит он. — Чем хороша такая форма? Вроде обсудили, все согласны, а за ответственность расписался руководитель. И если что, крайний он. Если коллегиально-авторитарная форма не проходит, приходится применять жестко авторитарную, по-другому никак. Ответственность за ошибку числом участников не размажешь».

Занимаясь консалтингом, в том числе и антикризисным, Лобанов сам официально к консультантам не обращается, но неофициально может позвонить коллегам-конкурентам и обсудить с ними интересную ситуацию. По его словам, часто это дает хорошую идею или вскрывает незамеченный аспект.

Для «разруливания» сложных ситуаций Лобанов практикует два основных подхода. Первый заключается в «подвешивании» ситуации. Для этого надо cобрать всех интересантов, дать им высказаться и подвести итог, высказав мнение руководителя. Потом всех отпустить, попросив все обсудить и назначив примерное время следующего подхода к теме. По его словам, часто после этого проблема исчезает.

Второй подход он назвал «авторитарным и креативным». «Нет ничего дороже собственных заблуждений. Когда каждый упирается, cмотрит на дело лишь со своей колокольни, не слыша коллег, обсуждать ситуацию ее участникам бесполезно, — считает Лобанов. — Дав всем возможность высказаться и обратив внимание на моменты, зачастую упускаемые из виду (трудозатраты, промежуточные и окончательные сроки потенциального решения проблемы), руководитель принимает единоличное решение, отдает прямые указания со сроками и сразу обозначает наказание за срыв». Такая необходимость часто возникает, когда людям не хватает креатива и способности увидеть проблему под другим углом.

Чтобы повысить эффективность управления сложными ситуациями и уровень креативности, можно пробовать искать пути выхода в непривычных областях, а в качестве решения предлагать набор из нескольких вариантов действий. Тренировать креативный подход к задачам следует до того, как они переросли в проблему, — например, запоминая необычные и не­ожиданные высказывания, практикуя упражнения на развитие нестандартного мышления, находя множество объяснений для одного события.

Не приносите мне проблем

На постулат «нет проблем, а есть задачи» можно взглянуть под другим углом: «нет проблем, которые нельзя решить, есть люди, которые их не решают». Вместо поиска решений сотрудники часто имитируют активность, избегая подступиться к проблеме или опасаясь эскалации конфликта. В критической ситуации они могут впасть в ступор или, наоборот, — в панику, попробовать переложить ответственность на других. Способность рассматривать проблемы как задачи присуща немногим исполнителям.

«Думаю, не больше 10% сотрудников готовы, решив проблему, радостно сказать: «Теперь мы умеем вот это», а потом еще и покумекать, что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Еще 25–30% с мыслью «пронесло» отложат все себе на подкорку и при повторе ситуации вызовут на подмогу имеющийся опыт. Но они при этом не концентрируются на том, что это была задача, они просто пополняют копилку опыта», — отметил Лобанов.

По оценке Шоханова, менее половины сотрудников рассматривают проблемы как задачи. «Люди по природе склонны скорее искать причины, чтобы ничего не делать, нежели способы, как сделать. Изменение подхода к выполнению сотрудниками своих обязанностей — задача руководства», — сказал он. Именно руководитель способен создать такую корпоративную культуру, чтобы сотрудник искал пути достижения результата, а не опускал руки в непростых ситуациях. Но задача эта сложная, и до конца она нигде не решена. Еще одна важнейшая задача руководства — повышение и удержание на высоком уровне имиджа компании, который зачастую мотивирует лучше, чем материальные блага. «Имидж, позволяющий сотруднику гордиться тем, что он работает в данной компании, дает столь необходимый стимул воспринимать проблемы как задачи», — отметил Шоханов.

Между тем способность самостоятельно разбираться с возникающими проблемами — ценное качество, без него трудно говорить о доверии к любому сотруднику. И это качество, как и навыки решения сложных ситуаций, необходимо развивать. Сформировать у сотрудников чувство ответственности за свои решения можно, если добиться, чтобы они предлагали варианты решений, оставляя за CIO право окончательного выбора или корректировки их предложений.

Порядок действий в случае возникновения нештатной ситуации должен быть известен сотрудникам заранее. При этом желательно, чтобы предусматривалось не только уведомление CIO о сложной ситуации, но и предварительный ее анализ и предложение путей выхода с прогнозируемой вероятностью успеха каждого из них. Полезно также привязать самостоятельное решение возникающих проблем к значимым для сотрудника мотиваторам с учетом его системы ценностей.

Если ИТ-специалисты обычно фокусируются на непосредственно стоящих перед ними проблемах, то руководителю требуется удерживать в зоне своего внимания общую картину бизнеса компании. Перегруженный CIO склонен избегать проблем, кроме того, ему могут мешать личное негативное отношение к отдельным сотрудникам или их неспособность четко формулировать свои сообщения без эмоций и преувеличений. Если подчиненные обращаются к начальнику по пустякам или по вопросам, которые они обязаны решать сами, значит, компании требуется перестроить систему бизнес-коммуникаций и более четко распределить зоны ответственности между сотрудниками.

Лидер в бизнесе определяется в том числе и по тому, как он справляется со сложными ситуациями. «Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем», — отметил Соловьев.