Молодым ИТ-специалистам эксперты дают совершенно противоположные оценки — от ярко позитивных до негативных, с эпитетами типа «амбициозные лентяи». Разумеется, истина где-то посередине, но в любом случае особенности характера и воспитания нужно учитывать при встраивании молодых ИТ-специалистов в коллектив и построении системы их мотивации.

Создать атмосферу

В классическом ИТ-подразделении процессы не всегда оптимальны с точки зрения мотивации молодых специалистов. Во-первых, здесь нет прямого дохода, что влияет на отношение к ИТ-подразделению в целом, деморализуя сотрудников. Во-вторых, процессы, особенно в крупных компаниях, страдают консерватизмом. Довершает картину бескомпромиссный бизнес-заказчик.

Уникальным можно считать опыт «Альфа-Лаборатории» — подразделения «Альфа-Банка», занимающегося электронным бизнесом. Его руководителям удалось создать атмосферу, действительно привлекающую талантливых разработчиков, их сейчас больше 130 человек.

«Выделив электронный бизнес в отдельное направление, мы устранили противоречия между сотрудниками», — говорит Александр Аникин, руководитель по изменениям «Альфа-Лаборатории». В результате бизнес-заказчик и исполнитель оказались в одном подразделении, а организация стала позиционировать себя как «ИТ-подраз­деление с банковской лицензией».

Оптимизация процессов выразилась даже в физическом объединении команд: например, аналитик, разработчик и тестировщик, работающие по одному проекту, сидят рядом. Произошло оздоровление коллектива — расстались с теми, кто никак не вписывался в обновленные процессы.

Вторая важная составляющая — общая атмосфера инновационности. Если у человека появилась идея, он рассказывает о ней не начальству, а всем коллегам. Более того, зачастую он может включиться в решение проблемы, даже если это не его задача.

Этому способствует общая неформальная обстановка. В офисе регулярно проходят чемпионаты по настольным играм, а члены управляющего комитета, который рассматривает проекты-кандидаты, ходят на работу в футболках.

Алексей Широких, ИТ-директор Сколковского института науки и технологий
«Поколение молодых специалистов ничем

не хуже поколения опытных ИТ-сотрудников — они просто другие», Алексей Широких, ИТ-директор Сколковского института науки и технологий

«Хотелось бы отметить, что вопрос «ИТ-отцов и их ИТ-детей» является вечным. Поколение молодых специалистов ничем не хуже поколения опытных ИТ-сотрудников — они просто другие», — подчеркивает Алексей Широких, ИТ-директор Сколковского института науки и технологий. Им доступно большое количество информации и технологий, из которых надо выбрать правильное решение для поставленной задачи — именно здесь важна роль опытного наставника. Если задача поставлена правильно и корректно, то при соответствующем контроле и конструктивной помощи молодой ИТ-специалист задачу решит.

Конечно, есть и специалисты, которым контроль не очень нужен, но для построения системного подхода в решении задач с учетом существующей корпоративной культуры организации контроль и менторство со стороны опытных старших коллег составляют ключевой ингредиент в успешном становлении ИТ-специалиста. Нынешняя доступность информации составляет часть процесса становления для молодых сотрудников как специалистов в области ИТ, что является плюсом. Однако этот фактор может сыграть отрицательную роль при отсутствии системности, когда опыт старших коллег выступает в роли «путеводного маяка». Параллельно с освоением профильной информации молодежи необходимо разбираться и в предметной области для успешного роста и приобретения настоящего авторитета у коллег.

«Я сам отношусь к достаточно молодому поколению — мне 31 год, и из нескольких десятков сотрудников большинство составляет как раз то самое поколение Y, — говорит Иван Мазов, руководитель департамента ИТ розничного бизнеса финансовой группы «БКС». — Амбициозными лентя­ями я их точно не назову — наоборот, из них вырастают хорошие, деятельные кадры». С молодежью зачастую проще: больше конструктивного креатива, инициативы, желания развиваться, больше и стремления к оптимизации процессов.

«Молодые специалисты, приходящие на собеседование, — это чаще всего приятные собеседники со здоровыми амбициями и состоявшимся взглядом на жизнь», — продолжает Мазов. Это поколение, у которого появилось много возможностей — в том числе стажироваться за границей, приобщаться к работе уже во время учебы в вузе.

Единственное, что может не устраивать менеджеров, — это чрезмерная «подвижность» молодежи. Иногда при выборе компании неопытные сотрудники не обращают внимания на ее специфику, порой не до конца осознавая, что работа в компании ИТ-сектора и работа в ИТ-подразделении финансовой или торговой компании существенно различаются. Поэтому во время интервью кандидатам рассказывают об особенностях работы, чтобы впоследствии не было разочарований и желания перейти на другое место.

Стремление к новому

«ИТ-специалисты действительно склонны часто менять работу. По нашим данным, средний срок работы на одном месте программиста в возрасте 22–29 лет составляет 1,7 года, тогда как программисты в возрасте 30–39 лет работают на одну компанию почти по четыре года», — говорит Валерия Чернецова, руководитель отдела аналитики рекрутингового портала Superjob.ru.

Для частой смены работы у молодых специалистов могут быть иные причины, помимо гонки за более высокой зарплатой. Нередко «необстрелянных» выпускников «бросают» на проект, предполагающий рутинные задачи. И если нет возможности дальше развиваться

в компании, «переросший» задачи сотрудник ищет другое место. Во-вторых, молодые специалисты часто могут предлагать изменения или новые решения для проекта, которые руководитель по своим причинам не готов внедрять. Для молодого специалиста это повод искать ту компанию, где у него будет больше свободы в работе. Наконец, некоторые проекты, в которых задействованы новейшие технологии, столь привлекающие молодежь, длятся сравнительно недолго — до полугода. В результате создается впечатление, что соискатель — «летун». Конечно, бывают и ошибки, но все же молодые специалисты склонны взвешивать все плюсы и минусы и менять место работы, если видят для себя определенную выгоду, а не слепо следуя за модой.

Среди характерных для молодых ИТ-специалистов черт можно выделить стремление к новому: новым решениям, технологиям, инструментам. Они не боятся изменений и готовы к ним, но при этом предпочитают уже готовые решения. Кроме того, молодые ИТ-специалисты быстрее адаптируются в новом коллективе. Если у большинства программистов старше 30 лет получается полностью почувствовать себя «своими» в коллективе за три месяца, то соискатели моложе 30 лет осваиваются всего за несколько недель.

Стоит отметить, что в системе мотивации уровень заработной платы находится на первом месте не только у молодых ИТ-специалистов, но и в других возрастных категориях. На втором месте — решаемые задачи. ИТ-специалисты вообще, а молодые в особенности, не склонны работать над теми проектами, где им неинтересно. С ростом активности ИТ-рынка такая тенденция только усиливается. На третьем месте у поколения Y — возможности карьерного роста, тогда как с годами все большее значение приобретает удобное расположение офиса.

Меньше возраст — больше свободы

Многие руководители изначально относятся к молодым специалистам настороженно. Что должен сотрудник показать на собеседовании, чтобы иметь шансы?

Без предубеждений

Средний возраст нашего коллектива около 30 лет, поэтому когда к нам приходит 22-летний выпускник вуза, он не чувствует себя оторванным от других.

У меня нет возрастных предубеждений, просто большинство резюме поступает от достаточно молодых людей. Могу сказать, что у нас сложился молодой и дружный коллектив, способный успешно решать сложные комплексные задачи.

— Иван Мазов, руководитель департамента ИТ розничного бизнеса финансовой группы «БКС»

Иван Мазов, руководитель департамента ИТ розничного бизнеса финансовой группы «БКС»

По словам Широких, многое зависит от того, кого именно ищет руководитель и в чем он заинтересован. В целом молодой специалист должен показать, что он нацелен на результат, что он может системно решать поставленные задачи. Даже если это новая предметная область для него, ему следует оценить, что он должен сделать и как будет решать задачу — используя собственные знания и опыт, работая в команде с опытными коллегами, и быть открытым к получению новых знаний.

«Кандидат должен продемонстрировать свои устремления и отсутствие путаницы в голове, видение направления своего развития — для молодого человека это гораздо важнее, чем то, каким профессиональным опытом он успел обзавестись», — отмечает Мазов. Если он хорошо обучается и имеет желание развиваться, этого зачастую вполне достаточно. Вуз дает базовые навыки, ориентирует на способы приобретения знаний. Основную квалификацию все равно придется приобретать уже в процессе работы. А потому очень важную роль играет то, как проходит встраивание сотрудника в коллектив. Без понимания процессов компании ИТ-специалисту сложнее сориентироваться в предметной области и работать с максимальной отдачей.

Широта взглядов в ущерб их глубине

«Большинство негативных проявлений, приписываемых молодым специалистам, берут начало со стороны кадровых агентств», — считает Владимир Аверченко, руководитель учебного центра НР в России. Например, в последнее время культивируется философия частой смены работы. Активно пропагандируются своеобразные «правила хорошего тона» карьеры ИТ-специалиста, в соответствии с которыми сотрудник раз в два-три года должен менять место работы. Это никак не вяжется с интересами бизнеса, зато заинтересованность рекрутеров очевидна: от мобильности кандидатов напрямую зависят их доходы.

Второй удручающей тенденцией, которую подчеркивает Аверченко, является слово leadership, слишком часто употребляемое по отношению к ИТ-специалистам и менеджерам. Само по себе это неплохо, но тут совершенно забывают про слово «профессионализм». В конце концов бизнесу нужны специалисты в конкретных областях, профессионалы. К сожалению, стремление к глубине знаний, характерное для ИТ-специалистов раньше, снижается. Наблюдается поверх­ностность — стремление к использованию технологий без понимания того, что за ними стоит. Например, многие интересуются программированием и очень мало — «железом».

Зачастую для молодых ИТ-специалистов, имеющих небольшой опыт, традиционной точкой входа в компанию является служба поддержки. Новички работают в ней от полугода до года, по сути проходя обучение в «боевых» условиях, после чего большинство с успехом продолжают свой профессиональный рост в других ИТ-подраз­делениях.

«Очень часто новые специалисты привлекаются при решении задач, которые требуют использования новых технологий, где ошибки в реализации допустимы (если они не системны)», — рекомендует Широких. Для этих целей общепризнанной является модель с присутствием менторов. Должен быть баланс между мудростью организации и наличием «активного ингредиента» — молодости и напористости, что позволяет ей быть эффективной и конкурентоспособной на рынке.

Конечно, коллективу нужны «столпы», вокруг которых образуется команда. Однако возрастной предел в коллективе больше ограничивается спецификой конкретной должности, чем управленческими соображениями. Например, специалист отдела системного анализа должен понимать не только технологии, но и процессы, возможно, иметь опыт работы на нескольких предприятиях. Очень молодой и не­опытный сотрудник вряд ли сможет работать эффективно.