Нужна ли ИТ-директору команда единомышленников?

Считается аксиомой, что работа в команде единомышленников — идеал, к которому надо стремиться. Как и все идеалы, он весьма условен. Да и cам термин «единомышленники» можно трактовать по-разному. Решающее значение для команды имеет то, как его понимает руководитель, какой вес он ему придает и на что распространяются его требования к общности взглядов.

К единой цели

Почему руководителю информационной службы важны сотрудники, разделяющие его взгляды и подходы? «С «единоверцами» работать комфортнее. Если между руководителем и сотрудниками нет взаимопонимания, если отсутствует преемственность в управлении, то, скорее всего, команда не будет эффективной», — отметил Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям Всероссийского центра экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России. По его мнению, единство в команде достигается в результате взаимодействия, все члены команды обязаны если не думать одинаково, то уж точно взаимодействовать во имя решения общей задачи.

Однако, чтобы наладить эффективное взаимодействие, следует убедиться в том, что у команды есть общее понимание целей. Классический менеджмент предполагает умение руководителя ставить понятные задачи, согласуя планы каждого члена команды с целями компании, и требовать их выполнения к указанному сроку. В деле командообразования одна из приоритетных для лидера задач — добиться ясного понимания целей компании каждым членом команды. Для их разъяснения необходимо прямое и открытое общение с подчиненными, и оно обычно дает положительный эффект. «Достижение единомыслия на уровне целей — прямая обязанность руководителя», — подчеркнул Александр Парамонов, заместитель генерального директора, директор по развитию IBS Platformix. По его мнению, в отсутствие такого единомыслия включать начальственное давление «я сказал» практически бесполезно. Имея многолетний опыт работы в должности начальника управления ИТ-инфраструктуры коммерческого банка, Парамонов столкнулся с серьезным противодействием со стороны подчиненного, вызванным жесткой разницей во взглядах — руководитель одного из подразделений старался сохранить имеющиеся технологии и штат, в то время как стратегической целью организации стал взрывной рост, которого невозможно было достичь существующими ресурсами.

«Единство в команде получается в результате взаимодействия», Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям ВЦЭРМ им. А. М. Никифорова МЧС России

В подобных случаях, когда сотрудник не разделяет цели компании (или подразделения), ключевые параметры его работы не отвечают целям команды и коммуникации не помогают изменить ситуацию, с таким человеком лучше расстаться, так как его присутствие размывает сфокусированность команды в целом. Увольнение обязательно должно быть в арсенале руководителя как инструмент, поддерживающий его политический вес. При этом лидеру важно не допускать возникновения личных конфликтов, тогда впоследствии (при правильно организованном расставании) деловые связи с бывшими сотрудниками могут принести немалую пользу.

Сохранить свободу

Когда цели согласованы, возникает более сложный вопрос: нужно ли для их достижения требовать от подчиненных применения конкретных инструментов? По мнению Парамонова, этого делать не следует. Чем больше руководитель включается в работу подчиненного, тем больше ответственности он на себя забирает, тем с меньшей охотой работает подчиненный. Либо он чаще тревожит начальника, спрашивая про каждый шаг, либо, формально соглашаясь с его требованиями, всячески демонстрирует, что выполнить их невозможно. Это всегда работает против руководителя, и тот теряет и политический вес, и собственную свободу: вместо построения стратегических и тактических планов ему приходится влезать в оперативную деятельность своего подразделения.

При разных взглядах на способы достижения целей все зависит от позиции руководителя: если он является экспертом в области, о которой идет речь, то он может предложить подчиненному свой опыт. Если же соответствующей компетенции у него нет, то для сфокусированного и знающего сотрудника можно попробовать уменьшить количество контрольных точек. Правда, по мнению Парамонова, часто пользоваться этим способом с одним и тем же подчиненным не стоит.

Баланс ролей

Еще одна немаловажная задача лидера, подбирающего команду, — определить оптимальное соотношение между числом творцов и исполнителей. Для решения творческих задач нужны генераторы идей, а для выполнения рутинных операций гораздо ценнее хорошие исполнители. Как соблюсти баланс между ними в коллективе?

По мнению Бахтина, это очень просто: в коллективе есть один «мегагенератор», задающий направление работы, а остальные пускай творчески подходят к реализации его идей. Руководитель отвечает за стратегическое управление, а подчиненные вольны творить в рамках своих обязанностей, решая поставленную перед ними задачу.

Чтобы специалисты в роли «рабочих лошадок» не чувствовали себя ущемленными, необходимы регулярные коммуникации. Команда должна встречаться не реже раза в неделю, чтобы каждому было понятно, чем занимаются другие ее члены, подчеркнул Парамонов. По его словам, баланс ролей следует выстраивать с точки зрения задач каждого подразделения. Например, в департаменте развития бизнеса должно быть больше генераторов идей, а в подразделении, занимающемся сопровождением информационных систем, — качественных исполнителей.

Однако в коллективе, состоящем из одних исполнителей, эффективность сильно падает. К примеру, когда специалисты по поддержке БД привыкли защищать данные с помощью резервных баз и резервного копирования, на каком-то этапе этого будет достаточно. Но если объем базы растет, а люди не знают и не хотят использовать системы «моментальных снимков» БД и технологии активных кластеров, то в результате пострадает ИТ-директор, потому что в определенный момент он окажется неспособен выполнить показатели KPI и SLA. «Помню случай, когда директор одного из наших клиентов потерял эту точку в управлении — в результате время восстановления базы данных составило три недели», — привел пример Парамонов.

В команде обязательно должен быть человек, который собирает на рынке ключевые технологии и тенденции и представляет информацию о них в понятном директору виде с учетом существующих в компании ИТ-систем и бизнес-процессов. Это очень важно, несмотря на то что в настоящий момент эти технологии могут быть еще неприменимы, указал Парамонов. Например, есть мнение, что в России отсутствует рынок Big Data, так как на западе Большими Данными считаются массивы от 20 петабайт. «В России компаний с такими объемами информации — единицы, поэтому говорить о рынке рано, но если сейчас не следить за точками роста Big Data и сферами их применения, то к моменту, когда объемы данных вырастут, мы не будем знать, как с ними работать», — полагает он. А к этому времени должны быть готовы соответствующие инфраструктура, инструменты и специалисты.

Своими руками

Может ли руководитель «создать» единомышленников собственноручно, не привлекая в команду людей извне? Бахтин убежден, что это вполне реально. «Как всякий топ-менеджер, CIO строит команду «под себя», действуя уговорами, призывами, личным примером, руками, а то и топая ногами для ускорения решения вопроса», — говорит он.

Управление командой осложняется тем, что сам персонал очень сильно изменился за последнее время. Если раньше трансформация подходов к экономике предприятия происходила примерно за поколение, теперь этот период сократился до 8–12 лет, что не способствует улучшению взаимопонимания между коллегами разного возраста. Диктовать свои подходы команде, состоящей из представителей разных поколений, становится крайне неэффективно.

Известный консультант Майлз Дауни, директор по учебной работе Лондонской школы коучинга, утверждает, что современный линейный руководитель должен обладать компетенцией в трех областях — управление, лидерство и коучинг. Коучинг — один из тех дополнительных навыков, который Парамонов использует для работы с командой. «По моему опыту, важно продемонстрировать подчиненным свое собственное умение самостоятельно выполнять самые сложные задания, а также предоставить им свободу в выполнении их заданий и развитии профессиональных компетенций», — сказал он.

Ничто не вечно

Срок жизни даже самой прекрасной команды ограничен. Со временем «детали» ее механизма как бы «прикипают» друг к другу, эффективность резко падает. Разрушать команду с целью возвращения эффективности не стоит, считает Парамонов, к тому же появится риск, «меняя коней на переправе», не успеть решить краткосрочные задачи. По его мнению, достаточно либо освежить команду, добавив или изменив один из ее элементов, либо направить ее целиком на новый проект.