Бурный рост в отдельных сегментах российского рынка сменился медленным, постепенным развитием, сопровождающимся усилением конкуренции. Практически все сегменты, которые сформировались, уже поделены. Наиболее правильный шаг сегодня — постараться выжать максимум из того, что уже имеешь. Тот, кто этого не понял, постепенно уходит в небытие. Более сообразительные приступают к тщательному анализу своей клиентской базы, стараясь понять, что еще можно продать тем, кто уже что-либо приобрел.

Однако не все так просто. Наследием периодов бурного развития организаций становятся разобщенность и противоречивость данных о клиентах. Их многочисленные дубликаты, созданные в наспех развернутых информационных системах, путают все расчеты предпринимателей. А безгранично расширенный в ходе захвата рынка ассортимент не позволяет быстро предложить клиенту созвучные его потребностям наборы товаров и услуг. В результате сотрудники фронт-офиса просто не успевают подготовить грамотные предложения. Выход один — интегрировать все данные о клиентах и услугах для них, объединив их в одном ИТ-ресурсе.

Окно с видом на клиента

Концепция «единого окна» известна давно, однако, отмечает Денис Гузовский, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий банка «ВТБ24»: «Любая идея требует проверки работоспособности, нужности и реализуемости». Кроме того, у банка имеется собственное толкование понятия «одного окна». По словам Гузовского, это прежде всего возможность получать и использовать максимально полную информацию о клиенте. Руководство банка сочло, что необходимо объединить данные о всех видах активности клиентов, накопленные в различных информационных системах.

Здесь и сейчас

Банки вступают в эру клиентоориентированного бизнеса. Это определяет растущий интерес к технологии «одного окна», считает Ольга Рубцова, заместитель генерального директора по работе с финансовым сектором «Техносерв Консалтинг».

В традиционной схеме предоставления услуг по каждому отдельному вопросу (вклады, кредиты, карты и пр.) с клиентом работает узкий специалист. Причина этого преимущественно технологическая: обслуживание требует обращения к разным ИТ-системам, а их общее число измеряется десятками.

С другой стороны, клиент рассчитывает решить свои задачи «здесь и сейчас» и хочет получить всю помощь от одного специалиста. Соответствовать его ожиданиям можно, только опираясь на ИТ-систему «единого фронта», которая обладает интегральным интерфейсом, предоставляющим доступ во все продуктовые системы. Такой подход не только поднимает клиентский сервис на новый уровень, уверена Рубцова, но и повышает доходность бизнеса, помогая сделать точное предложение клиенту в момент его обращения в банк.

Функционирование системы «единого фронта» опирается на интегрированные данные о клиентах. Задача консолидации этих данных традиционно возлагается на CRM. Между тем, по мнению Рубцовой, в системах такого класса необходимый для этого функционал отсутствует, поскольку они не предназначены для очистки дублей, выявления неверных данных и т. д. Для решения этих задач используются MDM-системы. Неудивительно, что именно сегодня к ним растет интерес. Во-первых, банки накопили колоссальный массив информации о клиентах, чистоту и полноту этих данных невозможно поддерживать вручную. Во-вторых, некоторые банки прошли через слияние и объединение активов, и для успешной работы в дальнейшем им необходимо очистить и верифицировать данные не просто в нескольких системах, а в системах разных организаций.

Основная цель использования системы «единого фронта» в ВТБ24 — повышение качества обслуживания клиентов, комментирует Рубцова. Одновременно достигается увеличение перекрестных продаж и снижение издержек. Приоритет конкретных показателей зависит от текущей стратегии развития банка. Скажем, если приоритетным показателем является увеличение числа продуктов в расчете на одного клиента, то система «единого фронта» способствует тому, чтобы стартовавшие маркетинговые кампании принесли максимальный эффект. Рубцова отмечает, что сложно оценить конкретный экономический эффект внедрения этой системы в терминах роста доходов, легче представить себе управление маркетинговыми кампаниями в условиях отсутствия такой системы: планирование кампании выполняется в одном приложении, ИТ-поддержка ее исполнения осуществляется, скорее всего, средствами Microsoft Excel, клиентские отклики фиксируются по факту продажи в другом приложении, а результаты кампании оцениваются чаще всего экспертно, без использования ИТ-инструментов. Система «единого фронта» позволяет сделать этот процесс эффективным, исключив потери информации.

Если банк ставит цель увеличить перекрестные продажи, то в процесс клиентского обслуживания «встраивается» предложение какого-либо продукта, и тогда интерфейс системы «единого фронта» «ведет» сотрудника (операциониста) по процессу обслуживания и не дает забыть или проигнорировать этот пункт.

Увеличение продаж — один из самых ценных и ощутимых эффектов использования решения «единого фронта». Первая проведенная ВТБ24 маркетинговая кампания с использованием такой системы окупила пилотное внедрение, благодаря росту перекрестных продаж, в первый же месяц.

Ситуация, когда данные о клиентах хранились в разных системах, нередко никак не интегрированных между собой, вполне типична для российских банков. По мнению Гузовского, отсутствие интегрированных данных о клиентах объясняется тем, что коммерческие банки в России развивались очень интенсивно, они быстро создавали множество продуктов и использовали для их поддержки (в частности, регистрации их покупателей) много различных систем.

Пример ВТБ24 особенно ярок. Этот банк был образован в результате присоединения относительно небольшого коммерческого банка к большой государственной группе. Его стратегия была в основном направлена на захват как можно большей доли рынка, что типично для банков того времени. Все тогда было подчинено быстрому выводу на рынок продуктов, занятию определенных ниш. Занимая рынок, банки гарантированно получали прибыльный бизнес, который рос практически сам по себе, отмечает Гузовский. У руководителей банков и, в частности, ИТ-директоров просто не было времени и необходимости оптимизировать ИТ-поддержку бизнеса. Выгоднее было быстро ввести в строй отдельную, пусть и изолированную систему для поддержки того или иного сегмента бизнеса и таким путем завоевать новый сегмент рынка, пополнить базу клиентов.

ВТБ24 пришел на рынок позже многих коммерческих банков, когда рынок уже получил некоторое развитие. Поэтому основная стратегическая цель ВТБ24 состояла в том, чтобы увеличить скорость развития при существенно большем объеме операций, чем у более старых банков в начале их развития. В 90-е годы бизнес-планы банков измеряли количество отдельных продуктов в штуках — продажи были относительно редки, но этого вполне хватало. Постепенно рынок стабилизировался и был поделен между основными игроками, часть банков прекратила существование, часть влилась в более крупные структуры. Более заметной стала специализация банков. Все это стимулировало процессы оптимизации бизнес-процессов и ИТ-поддержки бизнеса.

Денис Гузовский, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий банка «ВТБ24»
«Служащий банка пытается расширить текущее взаимодействие, предлагая продукты и решая накопившиеся проблемы. В результате может стартовать несколько параллельных бизнес-процессов», Денис Гузовский, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий банка «ВТБ24»

На сегодняшний день, отмечает Гузовский, ВТБ24 вполне созрел для проекта интеграции систем и данных. Во-первых, бизнес, осознав, что раздел рынка в целом завершен и период стремительного роста закончен, начал искать возможности получить дополнительные доходы, в частности, путем увеличения объемов продаж в сложившейся клиентской базе, например кросс-продаж. Это стимулировало увеличение внутренних заказов ИТ-департаменту, связанных с внутренней оптимизацией бизнеса. Во-вторых, в ИТ-департаменте банка количественные изменения постепенно перешли в качественные. Размеры ИТ-активов и потенциал сотрудников достигли уровня, который позволял приниматься за проекты такого рода. В частности, была обеспечена бесперебойная работа и стабильное развитие всех информационных систем. Требования заказчиков были гармонизированы с возможностями внутренних подрядчиков. Кроме того, на момент старта проекта ИТ-специалистам банка удалось познакомиться с опытом работы ведущих банков мира — в первую очередь тех, что обладали очень большой клиентской базой. В-третьих, отмечает Гузовский, отдельные ранее высказанные пожелания бизнес-заказчиков фактически предваряли текущий проект. В свое время они были учтены ИТ-департаментом, который постепенно дорабатывал информационные системы, тем самым обеспечивая их всеобщую интеграцию и совместную работу в сервис-ориентированной среде.

Чтобы получить возможность «взгля­нуть» на клиента во всем многообразии его проявлений, потребовалась серьезная подготовка, отмечает Гузовский. Был разработан единый для всех продуктов интерфейс, удобный для операционистов и сотрудников контакт-центров, а также единый для всех продуктов клиентский интерфейс систем интернет-банкинга. Основой для получения полного панорамного видения клиентских потребностей клиентов послужили интеграция всех систем и создание единого для всего банка представления каждого из его клиентов.

Характеризуя финансовую перспективу идущего в ВТБ24 проекта создания «одного окна», Гузовский отмечает, что основной финансовой целью подобных проектов естественно считать рост доходов. Заметного снижения издержек ожидать не приходится. Но уже можно говорить о приросте доходов на десятки процентов благодаря тому, что продажи стали более адресными, ориентированными на конкретные особенности клиентов. Сегодня большинство клиентов пользуется одним-двумя банковскими продуктами. По словам Гузовского, новый клиент обычно приходит в банк за одним продуктом. Необходимо совершить с ним сделку, привлечь его качеством обслуживания и уже потом, проанализировав его потенциальные потребности, предлагать ему другие продукты.

Что касается роста клиентской базы, то проект внедрения «одного окна» сам по себе вряд ли может существенно на него повлиять, для решения этой задачи необходимо развивать другие виды деятельности.

На что проект интеграции клиентских данных точно повлияет, так это на структуру бизнес-процессов организации и характеристики их исполнения. Гузовский отмечает, что прежде клиент приходил обычно в банк для решения конкретной проблемы, там он вступал в контакт со специалистом, который имел соответствующие компетенции и полномочия и, исполняя определенный бизнес-процесс, решал проблему клиента. В большинстве случаев эпизод взаимодействия банка и клиента на этом заканчивался. Как правило, они расставались, вполне довольные результатом. На сегодняшний день сотрудник, который обслуживает пришедшего в банк клиента с накопленной историей взаимодействия, просматривает данные о нем и видит подготовленные на основе этих данных предложения для него. Служащий банка пытается расширить текущее взаимодействие, предлагая продукты и решая накопившиеся проблемы, например связанные с просрочками платежей. В результате может стартовать несколько параллельных бизнес-процессов. Также банк может по собственной инициативе начать взаимодействие с давним клиентом, проанализировав результаты хронологии его действий и предыдущих операций с этим клиентом.

Что касается процессов, связанных с функционированием бэк-офиса, то, рассказывает Гузовский, здесь серьезных структурных изменений не произошло. Однако, по его словам, именно здесь благодаря оптимизации ИТ-поддержки процессов удалось добиться экономии, повысив пропускную способность уже сложившихся процессов.

Проект интеграции предусматривает очень серьезные изменения в работе ВТБ24 со своими клиентами. Это не может не отразиться на требованиях к персоналу. Гузовский отмечает, что подготовка сотрудников к предстоящим преобразованиям началась давно, и служащие фронт-офиса уже работают в парадигме «одного окна», хотя и с меньшим уровнем автоматизации. Персонал обладает необходимыми зна­ниями о продуктах банка и бизнес-процессах, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов. Таким образом, основная задача разрабатываемого интерфейса для этих сотрудников в том, чтобы, применяя систему «мастеров» и подсказок, максимально быстро сориентировать операциониста в текущей ситуации, избавить его от необходимости самостоятельно вводить большое количество данных. Операционисты образуют первую линию поддержки клиентов и, разумеется, не могут заменить специалистов по сложным продуктам, например по ипотечным кредитам, отмечает Гузовский. При необходимости они направляют клиента к специалистам более узкого профиля.

Произошли в банке и определенные структурные изменения. Например, создано новое подразделение, которое занимается качеством клиентских данных. Его сотрудники выявляют противоречия в базе данных клиентов, и если автоматическая очистка данных невозможна, то в ручном режиме выполняют эту работу. Автоматизированная система очистки данных, во-первых, в режиме реального времени анализирует вводимые операционистами сведения и фиксирует сомнительные данные, например адреса и телефоны. В этом случае они проверяются дополнительно. Во-вторых, система занимается очисткой данных в уже существующих базах; на сегодняшний день она обработала почти 70% базы.

Больше зарабатывать и меньше тратить

Ожидаемым результатом от реализации проектов интеграции данных о клиентах может стать как рост доходов, так и снижение издержек, считает Василий Анфиногентов, директор отделения автоматизации деловых процессов компании «Форс». Внедрение CRM-системы позволяет поднять эффективность взаимоотношений с клиентами на принципиально иной уровень. Источником дополнительных доходов может послужить разработка адресных предложений с учетом покупательских предпочтений, поведенческих характеристик и т. п., отмечает Анфиногентов. По его мнению, обладая интегрированной информацией о клиентах, легче создавать для них новые услуги и оценивать успешность их продвижения на рынке, быстрее можно получать отклик и, соответственно, оперативнее на него реагировать. Снижение издержек обусловлено тем, что, во-первых, устраняется дублирование данных и необходимость их повторного ввода и, во-вторых, благодаря консолидации данных исчезает необходимость их тщательной выверки при подготовке отчетности, поскольку данные поступают из одного источника, а не из нескольких.

По словам Анфиногентова, интеграция данных о клиентах создает синергетический эффект: данные, собранные вместе, приобретают дополнительные свойства. На их основе можно формировать комплексные продукты и услуги. Например, в банках это могут быть ипотечные продукты, учитывающие не только доход заемщика, но и его возраст, стаж работы, семейное положение и т. п. Телекоммуникационные компании могут создавать пакеты услуг, ориентированные на отдельные сегменты клиентов. Качество обслуживания тоже повышается, поскольку консолидированные данные дают возможность менеджерам оперативнее реагировать на запросы клиентов, лучше понимать их нужды и обеспечивать эффективную обратную связь.

Интеграция данных оказывает влияние на ИТ-поддержку бизнес-процессов компании, отмечает Анфиногентов. Эта поддержка должна включать функции автоматической передачи данных о клиентах в централизованное хранилище. Если же используется децентрализованное хранение данных, должны быть добавлены функции, обеспечивающие автоматическое связывание данных, сохранение ссылок на них. Эти функции должны быть максимально близкими к функциям бизнес-процессов по созданию новых данных. Сами бизнес-процессы, в ходе которых создаются данные о клиентах, не изменяются, однако появляются новые бизнес-процессы анализа консолидированных данных.

Консолидация данных о клиентах, разумеется, повышает требования к профессионализму тех, кто ими пользуется, считает Анфиногентов. Потребуются организационные изменения, обусловленные появлением новых должностей или специально обученных сотрудников, специальных под­разделений, ориентированных на анализ и использование консолидированных данных.

Точный адрес клиента

Проекты интеграции данных о клиентах могут обеспечить как рост доходов, так и снижение издержек, считает Мария Ушанова, директор центра программных решений компании «Инфосистемы Джет». Главным результатом проекта по объединению клиентских данных из разных источников становится повышение их качества — это значит, что компания быстрее сориентируется в конкретной ситуации, предложит клиенту персонализированную услугу, то есть увеличит свой доход за счет перекрестных продаж. Косвенным образом это может сказаться и на динамике привлечения новых клиентов. Кроме того, благодаря снижению числа ручных или полуавтоматических сверок при формировании отчетности уменьшатся издержки.

Объединение клиентской информации позволяет сделать маркетинговые акции более адресными, что в конечном счете повысит эффективность использования маркетинговых бюджетов, отмечает Ушанова. Предположим, у компании есть как розничные, так и корпоративные клиенты. Зная, что генеральный директор заказчика Х, занимающегося строительством загородной недвижимости, одновременно является розничным клиентом, страховая компания сможет предложить ему, например, индивидуальные условия по страхованию коттеджа.

По словам Ушановой, влияние интеграции на бизнес-процессы зависит от того, насколько разрозненны в настоящее время клиентские данные. С одной стороны, должны исчезнуть операции, связанные с ручной сверкой данных, если таковые существуют. Но при этом добавится работы по поддержке интеграционных процессов. Ушанова считает, что интеграция клиентских данных, внедрение интеграционной платформы и унификация интеграционных процессов должны идти рука об руку. Если раньше при автоматизации сквозных процессов компании в основном реализовывали интеграцию «точка — точка», то теперь по мере увеличения точек такой интеграции все чаще задумываются о внедрении единой интеграционной шины и предоставлении унифицированных сервисов.

Роман Кичасов, архитектор центра программных решений компании «Инфосистемы Джет», отмечает, что внедрение решения для интеграции клиентских данных (Сustomer Data Integration, CDI) не является панацеей. Если исходное качество данных настолько плохое, что алгоритмы обнаружения дублирования записей не позволяют однозначно определить, являются ли профили клиентов дубликатами, то CDI-комплекс не даст нужного эффекта. В первую очередь следует повышать качество данных, которые вводятся в исходных системах. Делать это с уже внедренным CDI можно, если выстроены процессы стандартизации, очистки, обогащения и дедупликации данных на этапе ввода — тогда можно выявить наличие сведений о клиенте в хранилище клиентской информации еще до сохранения данных в системе, чтобы избежать дублирования.

Что касается требований к персоналу, то чаще всего, с точки зрения Ушановой, они принципиально не меняются. По мнению Кичасова, в ряде случаев имеет смысл создать отдел, отвечающий за качество данных. Его сотрудники должны заниматься разбором тех записей, которые CDI-решение считает потенциальными дубликатами, но по каким-то причинам не может объединить автоматически. В такой ситуации именно специалист по качеству данных определяет, стоит ли сливать записи в одну или же они не являются дубликатами. В редких случаях CDI-решение может объединить записи двух разных клиентов — данная проблема тоже решается вручную.

Данные — всему голова

Подводя итоги обмена мнениями заказчиков и подрядчиков, отметим главное: любая информационная система не в состоянии повысить эффективность бизнеса, если поступающие в нее данные имеют низкое качество. Проектируя (или модернизируя) ИТ-поддержку бизнеса, следует иметь в виду, что очистка данных, устранение противоречий и ошибок — очень дорогостоящая и трудозатратная процедура. Правильным будет так спланировать (модифицировать) бизнес-процессы организации, чтобы максимально повысить качество данных уже на этапе их ввода в информационные системы. Одним из условий решения этой задачи является создание единого информационного пространства.