Чай? Кофе? Инновации?

Производство товаров народного потребления — весьма активно развивающийся рынок, для которого характерна чрезвычайно высокая конкуренция. Поэтому компаниям, и в особенности маркетинговым подразделениям, приходится уделять особое внимание инновационной деятельности. От грамотной и эффективной политики в этой области во многом зависит успех бизнеса.

О вкладе ИТ в поддержку инициатив бизнеса и о роли информационных и коммуникационных технологий рассказал Александр Балабанов, управляющий директор бизнес-юнита «Май-Tech» компании «Май».

«Именно в ИТ существуют решения, которые позволяют выйти бизнесу на другой уровень развития. Кто не понял этого ранее и не осознает сейчас, тот проиграл», Александр Балабанов, управляющий директор бизнес-юнита «Май-Tech» компании «Май»

Какие тенденции на рынке товаров народного потребления можно выделить, какие из них особенно актуальны для вашей компании?

Рынок не терпит промедлений — он поделен и высококонкурентен, на нем активно идет консолидация, которая нас пока не коснулась и, надеюсь, не коснется. Рост рынка есть, но очень небольшой. Во многих сегментах существует ярко выраженная сезонность. Например, для производителей чая лето — не самый легкий период.

Основная тенденция на всем рынке товаров народного потребления — стремление к повышению маржинальности как всего бизнеса в целом, так и каждого контракта в отдельности, каждой единицы продукции. Маржинальность можно повысить путем снижения себестоимости продукции и минимизации издержек. Как известно, снижение себестоимости — тяжелый и длительный процесс, поскольку многие ее составляющие имеют фиксированную величину. А вот оптимизация издержек — то направление, где можно и нужно работать.

В связи с этим наша компания стала внедрять у себя идеологию и практически реализовывать менеджмент инноваций, где инновации делятся на четыре категории: маркетинговые, продуктовые, процессные, организационные.

Могут ли ИТ быть источником конкурентных преимуществ?

ИТ, наряду с компетентностью и вовлеченностью персонала, а также зрелостью процессов, являются одним из ключевых блоков в менеджменте инноваций, поэтому короткий ответ: да, однозначно!

С одной стороны, наличие определенного набора наиболее распространенных технологий становится обязательным базисом любого бизнеса, и их использование особых преимуществ не несет. С другой стороны, именно в ИТ существуют решения, которые позволяют выйти бизнесу на другой уровень развития. Кто не понял этого ранее и не осознает сейчас, тот проиграл. Типичный пример: одна из особенностей рынка товаров народного потребления — высокая продуктовая динамика. Поэтому информационная система, позволяющая, в частности, ускорить и оптимизировать процесс разработки и вывода на рынок новых продуктов, радикально повысит конкурентоспособность компании.

Практически требования бизнеса нашей компании полностью отражаются в ИТ-тенденциях. Наиболее яркое их определение дала компания IDC: «Третья платформа». Это термин, отражающий решения на следующих доминирующих технологиях: мобилизация бизнеса, бизнес-аналитика, облачные вычисления, Большие Данные. Я бы добавил к этому перечню технологии совместной работы. Остальные направления являются производными: консьюмеризация и социализация бизнеса, BYOD, корпоративные интегрированные экосистемы и т. д.

Как существующие бизнес-проблемы отражаются на приорите­тах ИТ?

Серьезное внимание игроки рынка товаров народного потребления в последние годы уделяли бэк-офису — цепочкам поставок, внутренним процессам. Комплексное выстраивание процессов менеджмента инноваций интересовало их меньше. И все же мы считаем эту область ключевой, требующей понимания и развития, в особенности это касается направления маркетинговых и продуктовых инноваций.

Ключевым фактором становится взаимодействие с маркетинговым подразделением — мы нашли общий язык и понимаем, чем ИТ могут быть полезны для маркетинга. Например, надо осознавать, что «потребитель» и «покупатель» — это две разные сущности, на которые можно влиять по-разному. Потребитель — это человек, который уже купил продукт, а покупатель — тот, кто еще только совершает выбор, стоя у прилавка. Влияние на принятие решения на этапе выбора продукта для нас играет очень важную роль.

Покупатели требуют все больше новых продуктов. Они настолько избалованы вниманием со стороны производителей, что позволяют себе практически издеваться над производящими компаниями. Если не выпущен новый продукт или не произошло обновление старого (новая упаковка и т. п.), о продукте сразу начинают забывать. Покупатели переключают свое внимание на другие продукты той же полки — более красивые, современные. К примеру, много лет производители выпускали чай в пакетиках и саше — и всем этого было достаточно. Сейчас появилась мода на пирамидки, и если бы мы не упредили эту тенденцию, то в конечном итоге рисковали бы утратить некоторую долю рынка.

Необходима информационная система, отслеживающая новый продукт от появления идеи до вывода на рынок, а затем — и ухода с рынка. При этом она должна отслеживать историю финансового анализа проектов и позволять получить наиболее актуальную информацию на ранней стадии — продолжать финансирование проекта или прекратить? Ответом на эти требования бизнеса стало внедрение собственной системы по созданию новых продуктов и управлению инновационными проектами. Эта система позволяет осуществлять стратегическое маркетинговое планирование с самого начала — с анализа рынка и предпочтений покупателей. Ее идеи в чем-то близки принципам PLM, но фокусируются на других процессах.

Когда мы задумались, что поможет нам ускорить вывод продуктов на рынок, пройти всю бюрократию разработки новых продуктов, то пересмотрели все существующие PLM-системы. Выяснилось, что они преимущественно сфокусированы на задачах конструкторских бюро, разрабатывающих сложные изделия. Конечно, что именно разрабатывать в системе: танки или чайные пирамидки — с технической точки зрения абсолютно не важно. А вот потребности в функционале у нас совершенно другие: наша ключевая цель — не разработка упаковки, а анализ востребованности продукта на рынке, финансовое моделирование на ранней стадии разработки продукта, еще до выхода на рынок.

Мы активно развиваем систему создания новых продуктов для того, чтобы она могла использовать 100% своего функционала. Это система управления портфелем проектов новых продуктов.

Еще один из примеров: крайне важно получать своевременную информацию о том, что происходит на полках в торговых точках. С одной стороны, необходима полноценная картина дистрибуции и продаж в рамках маршрута, территории, области, страны с помощью электронного сбора данных при проведении аудитов полевыми менеджерами. С другой стороны, осуществляется контроль того, как бренд представлен перед покупателями и как торговые сети выполняют свои обязательства. Грамотная выкладка — это классика маркетинга, и контролировать ее позволяет только аудит торговых точек от федеральных сетей до ларьков в провинциальном городе. В связи с этим бизнес ставит задачу разработать информационную систему, позволяющую получать глобальные данные изнутри, наряду с предоставлением данных от внешних источников, а также анализировать и выявлять информационные разрывы для их дальнейшего устранения.

На заре развития мобильных технологий устройства, которыми оснащаются мобильные представители, применялись для очень простых процессов: уточнения цен и формирования заказа на месте с передачей данных в реальном времени в информационную систему. Но гораздо важнее фотомониторинг торговых точек: передача снимков с места продаж для последующего анализа, аудит трейд-маркетинговых активностей, ценовой срез.

Это практическое проявление мобилизации бизнеса, охватывающей всё новые направления. Она заключается в появлении новых бизнес-процессов, становящихся доступными благодаря возможностям современных устройств и реорганизации старых. Именно это, а вовсе не оснащение менеджмента компаний планшетами с доступом к электронной почте становится настоящим проявлением корпоративной мобильности.

Маркетинговые усилия зачастую требуют значительных расходов. Что делается для их оптимизации?

У нас есть потребность в управлении ресурсами маркетинга (Marketing Resource Management, MRM), и это тоже стало одним из приоритетных направлений работы. В ходе изучения множества представленных на рынке решений этого класса мы поняли, что наши потребности ими практически не охвачены. Многие компании пишут о поддержке MRM, но в их функционале нет ничего интересного, кроме каталогизации изображений товаров и упаковок в единой базе. Есть два продукта мировых лидеров — IBM и SAS, — близких к нашим потребностям, но их цена для большинства компаний достаточно высока.

Поэтому мы начали разрабатывать систему сами, взяв за платформу продукты Microsoft: Microsoft Dynamics AX, Microsoft SharePoint Server, Microsoft Project, Microsoft Project Server и Portfolio Server, Microsoft SQL Server, Microsoft Perfomance Point Services и весь стек решений Business Intelligence.

Само решение представляет собой систему бюджетирования и финансового планирования верхнего уровня. Конечно же, одной из составляющих системы будет хранилище «красивых картинок». Но в первую очередь это именно система моделирования, прогнозирования и финансового планирования. Она еще не разработана до конца, но уже дает первые результаты, что не может не радовать бизнес-заказчиков.

Создание системы отражается на корректном планировании издержек. Если раньше телереклама планировалась без оценки ее связи с изменением продаж, то реальные цифры заставили чаще задумываться над расходами. Ситуация, когда продвижение продукции оказывается дороже достигнутого эффекта, нормальной быть не может. У нас есть знания и желание, а главное — понимание, что мы хотим иметь в результате. Система MRM будет доработана до законченного решения и предложена на внешнем рынке.

Одним из реализованных в прошлом году и получивших известность проектов стало построение единой информационной среды для подраз­делений компании и бизнес-партнеров. Какова его цель?

Компании требуются системы, позволяющие планировать и строить прогнозные модели продаж на различных уровнях, в том числе через партнерские каналы. Бизнес хочет видеть различные сценарии развития событий и особенно заинтересован в получении информации о вторичных продажах. Важно понимать, что и куда продал дистрибьютор.

Мы интегрируемся с информационными системами партнеров. Это непростой процесс, поскольку делиться своими данными дистрибьюторы не спешат. Однако без интеграции будущее непрозрачно. Необходимо отметить также такое решение, как «Личный кабинет дистрибьютора», которое позволяет в режиме реального времени отслеживать контрактные обязательства сторон — нашей компании как поставщика и дистрибьютора как нашего бизнес-партнера.

Методология «Эффективный отклик на запросы потребителей» (Effective Customer Response), которой придерживается компания, подразумевает сквозную интеграцию всей цепочки поставок — от производителя сырья до конечной точки продаж. В этом направлении существует огромное поле для работы.

Вы упомянули про мобилизацию бизнеса. Кого, кроме торговых представителей, она охватывает?

Мы планируем перевод корпоративных информационных систем на мобильную платформу. Существует множество решений, и одно из них — создание мобильных клиентов для определенного круга сотрудников. Кроме того, топ-менеджмент хотел бы видеть аналитику в реальном времени — не получая почтовые сообщения от ответственных лиц, а просто открывая мобильное корпоративное приложение.

Если говорить о политике BYOD, то ее масштабное применение — пока дело будущего. Конечно, многие пользователи уже используют для работы в офисе свои устройства, но в основном применяются стандартный функционал чтения почты, выход в Интернет, доступ к опубликованным приложениям. Мы активно обсуждаем эту тему, но пока спотыкаемся, как и многие, на организационных вопросах. Проблема заключается не только в информационной безопасности, но и в поддержке, сопровождении, ответственности. Далеко не все сотрудники готовы мириться с корпоративными правилами.

В любом случае придется разрабатывать процедуры и регламенты, договариваться и идти на компромиссы. Обеими сторонами должны быть сделаны шаги навстречу. Если сотрудники хотят пользоваться своими устройствами, то они должны смириться с некоторыми ограничениями, которые пока находятся в процессе обсуждения.

Уже идет создание единого информационного пространства, которое будет доступно сотрудникам из любой точки мира. При этом будут поддерживаться три доминирующие на рынке мобильные платформы.

Важную роль в сокращении издержек, столь актуальном для производителей товаров народного потребления, играют облачные технологии...

Мы любим и ценим облака как средство оптимизации. На сегодня разработано и успешно используется частное облако, но к модели SaaS в публичном облаке компания пока не готова.

В рамках снижения издержек мы не планируем больше заниматься закупкой оборудования, а фокусируемся на аренде физических или виртуальных ресурсов. Кроме того, июнь стал переломным месяцем, когда было принято решение, что в дальнейшем лицензии будут только арендоваться, а не приобретаться.

В компании «Май» департамент информационных и коммуникационных технологий выделен в отдельное бизнес-подразделение. Почему так сделано и какие это приносит результаты?

С этой инициативой я вышел к руководству компании еще в 2006 году, тогда она не оказалась актуальной. Однако в 2011 году было принято стратегическое решение о диверсификации бизнеса, и в результате появились пять бизнес-юнитов, работающих как отдельные компании. Они объединены общекорпоративными функциями, но стремятся к самостоятельности.

Выход в «свободное плавание» заставил бизнес посмотреть на ИКТ-компанию с другой стороны, и взгляд «Май-Tech» на материнский бизнес также изменился. Руководители других под­разделений в одночасье превратились в клиентов, и это заставляет по-другому смотреть на бизнес компании, быть требовательнее к себе. Ведь любой сбой в качестве сервиса, теоретически простительный для внутренней службы ИТ, рынок прощать не будет.

Если раньше я контролировал только издержки, то теперь приходится смотреть на прибыль. Это определенный вызов для человека, осуществляющего такой переход. Приходится думать не «что сделать», а «кому сделать» — фактически речь о поиске клиентов.

Одна из задач «Май-Tech» — не только обслуживание предприятий группы «Май», но и работа на внешнем рынке. После выхода на внешний рынок мы участвуем в тендерах, проводимых материнской компанией, на общих основаниях. Конкурентным преимуществом «Май-Tech» является то, что мы реализовали достаточно много проектов в сегменте потребительских товаров. Можно сказать, что на этом рынке мы объективно сильны, а другие пока анализируем.

Как изменения в статусе ИТ-под­разделения повлияли на отношения с коллегами?

Отношения стали формализованными, мне теперь проще разговаривать с бизнесом. Раньше бизнес-заказчики приходили и настойчиво требовали решить какую-либо задачу невзирая на отсутствие ресурсов, теперь же ответ простой: услуга стоит денег. Элементарный пример: если кто-то из наших бизнес-руководителей хочет получить круглосуточную техническую поддержку, то пропорциональное увеличение стоимости быстро заставляет задуматься о необходимости такого сервиса. Во многих случаях приходится искать компромисс.

Разумеется, формализация взаимодействий внутри большой компании в каком-то смысле делает отношения более напряженными. Тем не менее эти изменения идут на пользу: они дисциплинируют остальные подразделения и приучают внимательнее относиться ко всем затратам, в том числе и затратам на ИТ. Бесконфликтно такой рубеж не перейти, но рано или поздно это приходится делать.