Мотивация на результат

Трудовая дисциплина — многогранное понятие, имеющее различные составляющие. Своевременное появление в офисе, эффективность, выполнение работы «с душой», общение с коллегами... Но большинство компонентов дисциплины так или иначе зависят от работы, выполняемой конкретным специалистом. Любого работника нужно оценивать в первую очередь по результатам его деятельности, а в ИТ — тем более.

«У нас нет проблем с трудовой дисциплиной, — говорит Юрий Сафронов, CIO компании «Белый Ветер». — Я требую от каждого сотрудника, работающего в нашем подразделении, не дисциплины, а результатов и достижений. Если есть результат, выраженный в конкретных достижениях, то для меня абсолютно не важно, где сотрудник работает, в какое время и каким образом».

Очень многие сотрудники дирекции по ИТ работают из дома, некоторые даже живут в других городах и часовых поясах. Есть специалисты, которые приходят на работу ранним утром, есть те, кто появляется ближе к обеду. От них требуется именно результат — если его нет, с сотрудником расстаются достаточно оперативно.

«Если есть результат, выраженный в конкретных достижениях, то для меня абсолютно неважно, где сотрудник работает, в какое время и каким образом», Юрий Сафронов, CIO компании «Белый Ветер»

В дирекции по ИТ «Белого Ветра» существуют четко сформулированные ценности и кодекс. Ценностей всего четыре:

• заказчик — ориентация на заказчика, мгновенная реакция на запросы;

• команда — дух команды, чувство локтя, взаимное доверие и уважение;

• инновации — инновационные решения, инноваторский образ мышления;

• результат — результат, выполненный с соответствующим качеством, в согласованные сроки, в полном объеме.

«Этими ценностями должен руководствоваться каждый сотрудник. Они визуально оформлены и висят по всей дирекции. Любую свою презентацию я начинаю со слайда, где перечислены наши ценности», — подчеркивает Сафронов.

Кодекс состоит из восьми тезисов, он висит над столом у каждого сотрудника. Эти тезисы касаются очень простых вещей: необходимости в постоянном развитии, веры в свое дело, оперативности, культуры взаимодействия и т. п. Несмотря на их «пионерский» характер, они оказывают заметное действие даже на взрослых, сформировавшихся людей.

«Кодекс и ценности очень сплачивают людей, делая их полноценной командой. Это позволяет гораздо эффективнее взаимодействовать, решать любые задачи и иметь достижения», — уверен Сафронов.

Больше чем на 100%

Понятно, что в любом коллективе может появиться «слабое звено» — более слабые в каком-либо отношении специалисты.

«Если у какого-то сотрудника проявляются негативные симптомы, я с ним встречаюсь, даю «испытательный срок» — месяц на исправление ситуации. Но лично я как руководитель убежден, что самая тяжелая для изменения сущность — сам человек», — говорит Сафронов. Например, если специалисту уже больше 30 лет и он привык спустя рукава подходить к работе, то его изменить будет крайне тяжело, практически невозможно. В 90% случаев испытательный срок все же заканчивается расставанием.

Как подчеркивает Сафронов, сейчас в дирекции ИТ «Белого Ветра» работают 32 человека, все они высокопрофессиональные люди, которые выкладываются больше чем на 100%, ежедневно принося пользу и ценность компании. На создание этой команды ушло полтора года.

«Из 17 человек, работавших в компании до моего прихода, осталось только семь, остальных пришлось набирать, причем не через HR-службу или рекрутинговые агентства, а через свои каналы», — делится он. Задача руководителя — увидеть потенциал человека, замотивировать и дать ему максимум возможностей и условий для самореализации.

Кнут и пряник — это утрирование, практически в любых решениях необходима золотая середина. Тем не менее оба этих элемента являются неотъемлемыми инструментами руководителя.

«Я всегда говорю своим сотрудникам, что люблю и уважаю их как профессионалов, и если кто-то получает взыскание, то это не означает, что его хотят унизить, — подчеркивает Сафронов. — Это исключительно инструмент побуждения к самосовершенствованию. По проблемам проводится детальный разбор, встречи тет-а-тет. В их рамках приходится выступать в роли коуча с целью показать другие грани вопроса и более эффективные методы решения задач. Полезно и поинтересоваться у сотрудника, что бы лично он изменил в процессе, чтобы ситуация не повторилась в будущем. При этом важным нюансом является пол сотрудника. Мужчины воспринимают коуч-сессии более адекватно, с женщинами приходится обходиться мягче. Не нужно давить и доводить до слез, это впоследствии может дать демотивирующий эффект».

«Некоторое время назад я был сторонником штрафных санкций — например, снижал KPI при возникновении инцидентов», — продолжает Сафронов. Однако штрафы все-таки негативно сказываются и на мотивации, и на дальнейших коммуникациях с сотрудниками. От депремирования было решено отказаться около полугода назад. После изучения опыта одной из западных компаний мотивационные процессы были пересмотрены.

Сейчас практикуется начисление бонусов согласно заслугам. В начале месяца каждому сотруднику ставятся задачи и задается его процент вовлеченности в ту или иную задачу, а в конце месяца вычисляется процент выполнения задачи. Умножение процента выполнения на процент вовлеченности определяет KPI сотрудника, и эта информация открыта внутри подразделения. Любой сотрудник понимает, что своей самоотдачей он может повлиять на свои финансовые результаты. Это гораздо позитивнее и, что главное, эффективнее действует на людей.

Удаленная работа без дискриминации

Существуют две категории ИТ-сотрудников: «творческие» специалисты (например, программисты) и техническая поддержка, которая должна работать в строго определенное время, выполняя типовые операции.

«Творческие люди у нас поставлены в более мягкие условия, и я это не скрываю. Например, для них практикуется гибкий график работы и они имеют возможность несколько дней в месяц работать из дома», — отмечает Сафронов. К другой категории, естественно, подход более жесткий: они обязаны приступить к работе в определенное время (даже если работают удаленно) и информировать о невозможности начать работу вовремя. Более того, проводятся периодические проверки боеготовности службы поддержки.

«Я считаю, что жизнь умнее всех нас. Если сама компания загружает людей так, что их не надо контролировать, — это самое правильное решение», — говорит Сафронов. У каждого разработчика есть задача на несколько месяцев вперед, существует четкий план работ. Он не может посвятить значительную часть рабочего времени личным вопросам — это сразу будет видно по его показателям. Когда все работают с полной отдачей, а кто-то один выбивается из общего ритма, это очень заметно. Организм ИТ-под­разделения его сам отторгает.

«Если работу сотрудника можно количественно измерять на ежедневной основе, то его можно смело выводить на удаленный режим работы», — считает Сафронов. Например, если сотрудник поддержки обрабатывает определенное количество заявок, то не­­важно, где он физически находится. Когда количество и качество работы контролировать трудно, специалиста лучше держать в офисе. Если же его работа завязана на общение с бизнес-заказчиками, то присутствие в офисе становится непременным условием. Таким образом, два главных критерия возможности удаленной работы — количественная оценка ее результатов и отсутствие потребности во взаимодействии с контрагентами.

«Когда мы вводили удаленную работу, я собрал всю дирекцию и донес до сотрудников, почему так происходит: кому удаленно работать можно, а кому нельзя, — вспоминает Сафронов. — Нужна максимальная открытость в этом вопросе, тогда не возникнет ситуация, что кто-то окажется обиженным». Понятно, что есть люди, которые просто не могут работать дома. У многих существуют отвлекающие факторы, из-за которых специалист не может сконцентрироваться на рабочих задачах, — например, неподходящие жилищные условия. Тем не менее 80% из тех, кому предложили этот вариант, согласились на него, подтвердив, что могут эффективно работать удаленно, и были очень довольны. Остальные остались работать в офисе.

«Надо создавать самоуправляющуюся систему, способную саму себя контролировать», — резюмирует Сафронов. Это достигается за счет присутствия в команде «правильных» сильных специалистов, требования результатов на грани физических возможностей человека и исключения демотивирующих факторов. Это и есть основные задачи ИТ-руководителя: поиск людей и создание команды, детальное планирование, ориентированное на достижения, постоянная обратная связь и предоставление всего необходимого для комфортной работы.

Кроме того, крайне важен фактор открытости. Прежде чем принять какое-либо решение, полезно советоваться с максимальным количеством людей, на которых повлияют его результаты.

Штраф — доказательство некомпетентности руководителя

«Мой подход к управлению строится на трех ключевых компетенциях руководителя: менеджмент — умение объективно ставить задачи подчиненным, планировать ресурсы и требовать выполнения поставленных заданий; лидерство — самостоятельное профессиональное выполнение задач и решение проблем; коучинг — поддержка свободы, креативности и развитие новых навыков сотрудников в поиске путей решения проблем», — отмечает Александр Парамонов, директор по развитию бизнеса компании IBS Platformix.

Важно понимать, что большинство составляющих трудовой дисциплины так или иначе зависят от направления деятельности компании и связаны с работой, выполняемой конкретным специалистом. Например, в службе поддержки важны неукоснительное соблюдение регламента работ и умение быть чутким к клиенту. Для специалистов, поддерживающих бизнес-критичные системы, к этим требованиям добавляется внимательность к деталям. Для руководителей компании — это не только умение планировать и контролировать расход ресурсов, но и грамотное управление внутренним эмоциональным климатом в команде.

«Ключевым фактором для меня является умение сотрудников реализовывать поставленные задачи с требуемым качеством в установленный срок», — подчеркивает Парамонов.

«Область ИТ отличается от всех остальных своей прогрессивностью, с одной стороны, и специфичностью — с другой, — констатирует Елена Никишева, бизнес-партнер по HR компании T-Systems в СНГ. — Для одних компаний или даже проектов важно, чтобы сотрудник был вовремя на месте; для других менее важно «когда», а более актуально качество; если же проект большой и требует сплоченной работы сразу нескольких команд, то чрезвычайно значимым становится взаимодействие с коллегами». Другими словами, все эти составляющие в разной степени, но важны в ИТ, и сложно выделить что-то более критичное.

Люди, работающие в ИТ, как правило, имеют высшее образование, хорошо понимают Трудовой кодекс, но при этом зачастую весьма ранимы. Конечно, метод кнута и пряника иногда работает, но чаще приходится прибегать к другим мотиваторам.

«О штрафных санкциях не приходится говорить, так как их практически невозможно привести в соответствие с нашим законодательством, особенно если компания полностью «белая». Главное в ИТ — это видимый результат. Ребята должны понимать, что они делают и зачем, тогда и появляется желание делать», — считает Никишева.

«Я считаю применение штрафных санкций прямым доказательством некомпетентности руководителя», — говорит Парамонов. Деньги являются своего рода «гигиеническим фактором»: если их не хватает, мотивация к трудовой дисциплине будет очень низкой. С другой стороны, если порог ожидаемой оплаты у сотрудника превышен, то в дальнейшем размер превышения уже не будет иметь значения. Реально дисциплинируют и мотивируют работника серьезные задачи, расширение полномочий (как вертикальное, так и горизонтальное). Сильнейшим мотиватором является доверие руководителя и коллег, а также открытая обратная связь, возможность не только обсуждать и решать проблемы, но и поощрять достижения других.

Тем не менее контроль нужен для всех сотрудников компании — важно только грамотно определить его жесткость. В зависимости от мотивации и знаний сотрудника форма контроля может меняться. Например, молодого «бойца» контролировать нужно постоянно, но тут важен скорее контроль повышения навыков, чем результатов.

«В рутинных операциях должен быть непрерывный контроль со стороны самого исполнителя, позволяющий мгновенно отреагировать на ситуацию и улучшить показатель, — рекомендует Парамонов. — Это повышает и ответственность, и интерес к выполняемой работе».

Как отмечает Никишева, контроль сотрудников — процесс тонкий: один может буквально жить на работе, но при этом больше времени тратить на общение с коллегами или пропадать в социальных сетях, другой вроде и приходит поздно и уходит раньше, а делает намного больше и качественнее.

В любом случае перевоспитывать взрослых людей не имеет смысла — это слишком затратно, а результат непонятен. А вот смена задач и зон ответственности может значительно улучшить дисциплину труда.

«Как показывает практика, для некоторых сотрудников одним из важнейших поощрительных факторов становится удаленная работа. Я уверен, что количество рабочих мест с гибким графиком и удаленным подключением будет расти с каждым годом», — говорит Парамонов. Это связано как с увеличивающимися пробками на дорогах крупных городов, так и с резкой нехваткой квалифицированных ресурсов в конкретном регионе. Конечно, есть работа, которая требует присутствия в офисе. Но зачастую, находясь дома, сотрудник способен трудиться более эффективно.