Успешные ИТ-директора не работают в одиночку, составной частью их успеха является команда. Важнейшая управленческая проблема — когда руководитель не может один контролировать весь круг вопросов. В этой ситуации выходом является делегирование полномочий заместителям или руководителям направлений. Руководитель лишь контролирует ситуацию, как паук, находясь в центре созданной паутины, и концентрирует деятельность на взаимодействии с внешним окружением и на решении стратегических задач.
Как полагает Евгений Сизов, ИТ-директор сети «Связной», говоря о делегировании, следует оперировать не категориями «должен или не должен», а скорее — «возможно или невозможно». Единых правил не существует, и каждый управленец формулирует возможность делегирования исходя из собственного опыта. При этом определяющим фактором является не столько добрая воля руководителя, сколько объем решаемых им задач. Когда этот объем начинает превышать возможности одного человека с точки зрения управления и контроля, появляется объективная необходимость разделить задачи между своими подчиненными и наделить их соответствующими полномочиями.
Два экстремальных подхода, первый из которых условно можно обозначить «Делегировать только то, что не успеваешь сделать сам», а второй — «Делегировать все, что возможно», вряд ли можно признать жизнеспособными.
Если руководитель делегирует только то, что не успевает сделать лично, человек будет работать с нагрузкой, близкой к предельной. Но для того чтобы действовать эффективно — с учетом возникающих оперативных задач и форс-мажорных обстоятельств, надо планировать загруженность не более чем на 70%.
Максимальное же делегирование, как правило, упирается в компетенции сотрудников. В любом случае не получится делегировать им свою ответственность за конечный результат. Действительно, трудно представить ИТ-директора, оправдывающего провал какого-либо проекта ошибками подчиненных.
.png) |
|
«Для того чтобы делегировать часть обязанностей своим коллегам, необходимо понимать, насколько они созрели для этих задач. Передавая задачи несозревшему человеку, вы подставляете и себя, и его», Евгений Сизов, ИТ-директор сети «Связной» |
«Чтобы делегировать часть обязанностей своим коллегам, необходимо понимать, насколько они созрели для этих задач. Передавая задачи несозревшему человеку, вы подставляете и себя, и его», — уверен Сизов.
На начальных ступенях развития сотрудник просто не готов к принятию полномочий. Но если у руководителя есть чему учиться, это рано или поздно произойдет: подчиненные перенимают управленческие подходы и начинают формироваться как менеджеры. Через некоторое время им можно будет доверить определенный круг задач.
Разумеется, не стоит сразу помещать специалиста в «зону смерти», предлагая задачи, заведомо превышающие его возможности. Если человек с честью выйдет из этой ситуации, значит, он весьма талантлив и стрессоустойчив, но таких людей меньшинство.
«Стоит ли проводить такую проверку сотрудников? Скорее всего, нет. Чаще это бывает в случае крайней необходимости — когда нет иных вариантов», — считает Сизов.
Сроки и ресурсы
Как известно, верно поставленная задача — половина успеха. Пожалуй, одной из признанных и наиболее эффективных методик постановки целей является S.M.A.R.T. Данная аббревиатура подразумевает, что цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistiс) и определенными во времени (Time-bound).
Второй важнейшей составляющей является верное понимание подчиненным сути поставленной задачи. Разумеется, в том, что задача неверно понята, будет виноват именно руководитель, ведь в ходе постановки задачи всегда можно задать вопрос, ответ на который даст понять, правильно ли она воспринимается. Например, имеет смысл поинтересоваться мнением сотрудника о подходах к решению задачи. Если этого не было сделано, налицо ошибка руководителя.
Контроль — инструмент коучинга
Как известно, управление — это искусство достижения цели чужими руками. Тенденция очевидна: чем крупнее ИТ-структура предприятия, тем больше задач ИТ-директору приходится делегировать.
«Частая ошибка ИТ-директоров, которые вырастают из талантливых специалистов, — желание пойти и “своими руками” решить проблему, вместо того чтобы правильно поставить задачу и делегировать ее выполнение подчиненному», — считает Сергей Манаев, старший консультант направления «ИТ, телекоммуникации» кадрового холдинга «Анкор». В итоге руководитель оказывается погребен под ворохом сиюминутных «отверточных» задач и теряет возможность решать стратегические вопросы.
Разумеется, не все задачи доступны для делегирования. Как минимум за ИТ-руководителем должно остаться управление спросом ИТ внутри организации, а также стратегией развития. Кроме того, прерогативой ИТ-директора является управление отношениями с топ-менеджментом и ключевыми бизнес-заказчиками.
«Все чаще ИТ-директор принимает непосредственное участие в формировании и оптимизации бюджета своего департамента. Делегировать данные полномочия невозможно, это вне правил игры», — подчеркивает Дмитрий Викторов, руководитель направления ИТ рекрутингового агентства Penny Lane Personnel. Руководить ИТ-департаментом — значит нести материальную ответственность.
«При поисках ИТ-директоров в интересах наших клиентов нам часто приходится оценивать профессиональные навыки кандидатов. Наверное, вызвало бы множество вопросов, если бы кандидат сообщил, что делегирует кому-либо разработку ИТ-стратегии и защиту ее перед советом директоров», — говорит Манаев. Также сугубо в ведении ИТ-директора должно быть принятие решения о найме людей в свое непосредственное подчинение, формирование и защита бюджета, постановка задач перед подчиненными и контроль их исполнения.
Одна из первейших функций талантливого менеджера — это создание сильной команды. Если существующая команда не способна выполнять задачи качественно и в срок, то ИТ-директор встает перед необходимостью замены персонала на более эффективный.
.png) |
| «Частая ошибка ИТ-директоров, которые выросли из талантливых специалистов, — желание пойти и “своими руками” решить проблему», Сергей Манаев, старший консультант направления «ИТ, телекоммуникации» кадрового холдинга «Анкор» |
«Взбираясь вверх по карьерной лестнице, человек должен понимать, что технические вопросы должны отнимать у него все меньше времени», — подчеркивает Викторов. Ставку следует делать на грамотное прописывание функционала
и объема работы для каждого сотрудника с последующим неукоснительным контролем тщательного выполнения подчиненными своих обязанностей. В связи
с этим ИТ-команда должна быть сцементирована имеющимися полномочиями и задачами по их реализации. Важность четкой постановки задач ИТ-директором при таком подходе возрастает в разы.
«Наверное, самый частый случай, приводящий к конфликтам и стрессу
у подчиненного — это крайне общая формулировка задачи», — полагает Манаев. Любая задача должна содержать информацию о том, что нужно сделать, в какие сроки и с каким примерным результатом. Наконец, следует тщательно избегать задач, которые, будучи исполнены, пойдут «в мусорное ведро», подобные задания крайне демотивируют сотрудников.
Как известно, основные функции менеджмента — это планирование, организация, мотивация и контроль исполнения задач. При этом контроль исполнения не должен становиться средством угнетения подчиненных. При правильной оценке исполненной задачи и подробном анализе сильных и слабых сторон предложенного решения контроль исполнения задач превращается в инструмент коучинга. Он ведет к профессиональному росту сотрудников, что для многих технических специалистов является важнейшим мотивирующим фактором.
Остальное зависит от умения специалиста работать в соответствии с планами, сроками и ресурсами. «В первую очередь он должен уметь адекватно оценивать выделенные ресурсы», — отмечает Сизов. Проблема в том, что далеко не всегда очевидно, какие именно ресурсы потребуются. Видя их недостаточность, ответственный сотрудник должен на самой ранней стадии заявить об этом, не опасаясь, что его посчитают неграмотным менеджером.
Контроль задач также зависит от зрелости сотрудника, которому поставлена задача. Более молодым и неопытным требуется плотный контроль, а кого-то — в связи с опытом и характером — можно контролировать значительно реже. «Такие вещи становятся очевидными, когда работаешь с коллективом уже не один год», — говорит Сизов.
Кроме того, если задача длительная, обязательно нужно отслеживать промежуточные результаты, получая обратную связь по ходу проекта. В случае коротких задач промежуточный контроль можно пропустить. Но, конечно же, в этом кроется риск: как известно, совокупность нерешенных мелких задач может привести к срыву проекта.
Необходимо регулярно отслеживать статус всех проектов, понимать их состояние. Если же возникают проблемы управления всем спектром задач, то, возможно, их надо решать с помощью организационной структуры — вводить дополнительных руководителей с соответствующими полномочиями. Их число должно быть ограниченным: как известно из теории управления, эффективно руководить можно группой до семи человек. Если этот принцип не соблюдается, могут возникнуть управленческие проблемы.
С точки зрения делегирования полномочий вполне уместно сравнение ИТ-руководителя с пауком, сидящим в центре паутины и контролирующим сходящиеся к нему нити управления. Конечно, при этом необходимо, во-первых, убедиться, что паутина охватывает всю зону ответственности, а во-вторых — помимо контроля, думать о ее стратегическом развитии.
Пресыщение властью
Говоря о делегировании, стоит упомянуть о том, что иногда наблюдается и обратная картина: руководителю приходится брать на себя часть проблем подчиненных.
«Важной проблемой является выстраивание отношений между различными менеджерами, которым приходится взаимодействовать между собой, а также решение непроизводственных конфликтов», — говорит Сизов. Технологические вопросы легко формализуемы, поэтому не представляют серьезных проблем. А вот личная неприязнь, неумение установить контакт могут серьезно нарушить эффективность работы и климат в коллективе. В ряде случаев руководителю приходится брать на себя проблемы по выстраиванию отношений, сглаживая конфликты. Это отбирает много нервной энергии, не говоря уже о времени.
Любопытство и велосипед
«Вопрос о необходимости делегирования полномочий
у ИТ-директоров не стоит: конечно же, это необходимо! Но на вопрос “Зачем это надо?” они отвечают очень интересно и неоднозначно», — говорит Елена Максимова, психолого-психоаналитик, действительный член профессиональной психотерапевтической лиги (ППЛ), директор Союза ИТ-директоров России (СоДИТ). Как это часто бывает, люди знают, что «надо», а почему — не задумываются, и от этого сам процесс проходит не слишком эффективно.
Вот некоторые распространенные варианты ответов:
• «Я забочусь о своих подчиненных и даю им свои задачи, чтобы они тоже могли развиваться»;
• «Я хочу меньше работать»;
• «Некоторые вещи мои подчиненные делают лучше меня; они узкие специалисты, а я — организатор работ».
Как видно, причины необходимости делегирования многими не до конца осознаются, а значит, и не принимаются душой как руководство к действию. Именно это становится одной из основных причин проблем, возникающих с делегированием.
Существует и еще несколько причин. Первая связана
с тем, что человек еще «не наигрался». Ему самому хочется во всем поучаствовать, во всем разобраться. ИТ-директор — человек, как правило, очень творческий, увлекающийся
и любопытный в профессиональном смысле. Способность быть ребенком в профессии очень помогает, но и мешает тоже.
Другая причина связана с зашкаливающим самомнением. Это одно из качеств практически любого ИТ-директора. Он всегда в душе считает себя самым умным, способным, грамотным — даже если никогда этого не говорит вслух. Ему хочется быть богом и лично находить решения всех проблем.
.png)
«Одним из барьеров для делегирования является российская привычка работать вне стандартов и инструкций, каждый раз изобретая велосипед»,
Елена Максимова,
психолого-психоаналитик
Наконец, существует еще одна серьезная объективная причина: российская привычка работать вне стандартов
и инструкций, каждый раз изобретая велосипед. Сейчас идет очень много разговоров (зачастую переходящих в жаркие дискуссии) про ИТ-стандарты.
«Если все делать по стандартам и инструкциям, то появится желание всю эту скучную рутину делегировать, а себе оставить только творческую составляющую», — полагает Максимова.
Коллективный мозг
Человек, который не делегирует задач или старается не делать этого, помимо всего прочего, еще и испытывает
неосознанный страх ответственности. Это страх доверия, страх показаться не таким «крутым», как есть на самом деле, из-за того что не все делал сам. Руководствуясь принципом «лучше меньше, да лучше», менеджер свой страх снижает, контролируя или самостоятельно делая работу, за которую отвечает перед своим работодателем.
Конечно, это отражается на работе коллектива. Если в коллективе нет достаточной степени доверия, такой коллектив нестабильный, в нем велик риск текучести кадров. Все подчиненные ИТ-директора — тоже ИТ-специалисты со всеми вытекающими последствиями: у них такое же высокое самомнение, и оно нуждается в признании не только ими самими, но и руководителем.
«Я думаю, что руководитель, который не умеет или не хочет делегировать полномочия, — плохой руководитель, даже если он классный специалист и хороший человек», — говорит Максимова. Такой человек может быть очень полезен как специалист узкого профиля или человек, решающий задачи, подвластные одному организму. Но одно из основных достоинств делегирования, которое не всегда осознают люди, — именно возможность сделать очень большой объем работы (как с точки зрения количества, так и качества) за короткое время.
Верно и обратное: люди, умеющие делегировать полномочия, — это люди, которые не боятся. Как правило, ИТ-департамент под руководством такого человека выполняет не только технические задачи, но и участвует в развитии бизнеса. Сам же руководитель зачастую имеет более высокий статус на предприятии, например, занимая должность вице-президента.
«Научиться делегировать можно, нужно лишь преодолеть страх и попробовать», — говорит Максимова, недавно проводившая тренинг по моделированию коллективного интеллекта, который назывался «Все нужно делать самому?!» В его рамках участники за короткое время постарались
в разы увеличить собственную интеллектуальную эффективность, используя возможности делегирования и коммуникаций в группе. Им нужно было решить задачу, которую один человек не может решить в принципе.
Действительно, раз мы не можем на 100% использовать возможности собственного мозга, имеет смысл создать коллективный. Коммуникационная среда современного руководителя, особенно ИТ-директора, играет очень важную роль в формировании и развитии личности, способной эффективно решать задачи — и личные, и производственные.
Как полагает Сизов, наиболее эффективно делегирующие менеджеры — это те люди, кто пресытился властью. Пока такое пресыщение не наступит, об эффективном делегировании говорить вряд ли приходится.
Другой принципиальный вопрос — жизненный опыт человека: то, через что ему пришлось пройти. Насколько менеджер является зрелым человеком, вырастил ли он детей, осознал ли ошибки их воспитания?
«Вполне справедлив вопрос, может ли вообще менеджер быть эффективным, не являясь главой семейства. Ведь управление сродни воспитанию», — говорит Сизов. Взрослый человек, воспитавший детей, более взвешенно относится к человеческим отношениям, которые и составляют основу управления людьми. Большинство ошибок совершают люди незрелые, причем не столько с точки зрения возраста, сколько по совокупности жизненного опыта.
.png)
«Взбираясь вверх по карьерной лестнице, человек должен понимать, что технические вопросы должны отнимать у него все меньше времени», Дмитрий Викторов, руководитель направления ИТ рекрутингового агентства
Penny Lane Personnel
Одна из самых типичных ошибок — это несоответствие делегированных задач компетенциям сотрудников. Например, когда проектные задачи делегируются людям, не имеющим понятия о проектном управлении. Еще хуже, когда менеджер нечетко понимает, в чем заключается задача, и не может правильно ее поставить квалифицированным людям, являющимся профессионалами в своей области.
Наконец, формулируя задачу, многие склонны навязывать собственные методы и инструменты ее решения. Это тоже чрезвычайно распространенная ошибка: если задача поручается профессионалу, не следует указывать, как ее решать. Подчиненный вполне может разбираться в деталях лучше, чем руководитель.
Собранный коллектив профессионалов — это инструмент ИТ-руководителя. Надо им грамотно пользоваться и не лезть в инструментарий своих подчиненных.