Силовая трансформация управления

Анализ и усвоение международного опыта ведения машиностроительного бизнеса, отраженного во внедряемой ERP-системе, стали для новых владельцев и руководства концерна «Силовые машины» одним из ключевых ориентиров в ходе масштабных организационных и структурных преобразований

Приход в «Силовые машины» новых акционеров дал импульс серьезным внутренним преобразованиям в структуре и бизнес-процессах ведущего российского производителя и поставщика комплексных решений в области энергомашиностроения. Воля и решимость нового руководства, а также его активное участие в проекте обеспечили успешное внедрение современной ERP-системы, призванной стать ключевым инструментом управления всеми предприятиями концерна.

Предприятия, входящие в «Силовые машины», пережили внедрение ERP-систем компании SAP дважды. Нельзя сказать, что первый проект привел к негативным результатам: еще одно внедрение потребовалось ввиду кардинального изменения принципов управления и требований к ERP-системе.

«Новый проект предполагал подстраивание наших бизнес-процессов под заложенные в ERP-систему лучшие практики, сама же система дорабатывалась незначительно», Александр Янковский, директор по информационным технологиям компании «Силовые машины»

В качестве платформы для информационных систем предприятий руководство еще в 2000 году выбрало mySAP.com. Одно внедрение было осуществлено в управляющей компании, а еще три — на петербургских предприятиях компании: Ленинградском металлическом заводе, «Электросиле» и заводе турбинных лопаток. На ЛМЗ к 2000 году уже функционировала система SAP R/3, но ее внедрение было тогда не завершено. ERP-системы внедрялись с учетом особенностей каждого предприятия и были интегрированы только в плане информации, передаваемой в управляющую компанию (в компании была принята единая форма отчетности). Все внедрения признали успешными, а созданные ERP-системы не вызывали серьезных нареканий.

Такое положение дел сохранялось до конца 2007 года, когда у компании «Силовые машины» сменились владельцы. Новый состав акционеров продолжил курс на централизацию. Еще в 2004 году было создано единое юридическое лицо путем присоединения трех петербургских заводов к управляющей компании, но до 2008 года реального объединения предприятий не произошло. Заводы функционировали во многом независимо друг от друга — как филиалы. Каждый имел свои службу снабжения, отдел маркетинга, бухгалтерию и т. д., а также свою корпоративную информационную систему. Новому руководству необходимо было сформировать централизованную структуру управления бизнес-процессами предприятия.

Новое решение

Централизация организационной структуры управления требовала принципиально новой корпоративной информационной системы. Рассматривались системы компаний SAP, Oracle и Infor (Baan). Система на базе Infor ERP (Baan) внедрялась на Калужском турбинном заводе, дочернем предприятии компании, и с ее функционалом была возможность ознакомиться на практике. Именно в части управления производством — важнейшей функциональной области управления предприятием — он не устраивал руководство. Поэтому по итогам конкурса была выбрана система компании SAP.

«В выбранном решении не все идеально. Однако у этой системы минусов меньше, чем у других решений, и она имеет большее количество функциональных возможностей, которые нам необходимы», — рассказывает Александр Янковский, директор по информационным технологиям концерна «Силовые машины».

Поскольку руководство компании считает, что генеральным подрядчиком должен быть разработчик решения, то определение главного исполнителя произошло автоматически. В конкурсе субподрядчиков победила немецкая компания T-Systems, имеющая крупное подразделение в Санкт-Петербурге. Ее специалисты уже привлекались к ИТ-проектам, реализованным на предприятиях компании. На этапе разработки новых бизнес-процессов и написания концептуального проекта клиент попросил привлечь к работе одну из крупнейших консалтинговых компаний в сфере менеджмента и информационных технологий — Capgemini. Ее участие было особенно важно для руководства, поскольку проект позиционировался в первую очередь как организационный, а не как ИТ-проект.

Проще и сложнее

Реализуя проект, руководство компании преследовало две основные цели — совершенствование бизнес-процессов и создание единого информационного пространства. Единое пространство создавалось путем централизации и внедрения общей корпоративной информационной системы.

При первом внедрении системы SAP на заводах и в управляющей компании бизнес-процессы менялись незначительно. Новый проект предполагал подстраивание бизнес-процессов под заложенные в систему, а сама система дорабатывалась только для того, чтобы эти разработки впоследствии вошли в базовую конфигурацию.

«Преобразования затронули почти все бизнес-процессы. Перед тем как осуществить эти изменения, мы тщательно анализировали, насколько фактические процессы соответствуют философии, заложенной в ERP-систему», Сергей Перерва, заместитель руководителя проекта SAP по организационным изменениям компании «Силовые машины»

С учетом планируемых изменений и курса на централизацию «Силовым машинам» фактически предстояло стать совсем другой компанией. Кроме того, платформы mySAP.com и SAP ERP относятся к разным поколениям и существенно отличаются друг от друга по функциональным возможностям. Информационные системы заводов также существенно различались, и их интеграция могла оказаться сложнее, чем внедрение более современной системы заново. По сути, предстояло развернуть новую систему в новой компании. Наличие большого количества пользователей, обладающих навыками работы с инструментарием системы SAP, облегчило внедрение новой системы. Вместе с тем предполагалось существенно расширить круг ответственности пользователей и их компетенций: было принято решение о том, что вводить информацию в систему и нести ответственность за ее корректность должен тот, кто ее создает. Такой подход позволяет расширить функциональные возможности информационной системы, иметь актуальную информацию, а также повысить исполнительскую дисциплину на местах.

Например, раньше кладовщики, менеджеры по закупкам и другие сотрудники, занятые в логистических операциях, просто передавали сформированные ими документы в бухгалтерию, где данные с бумажных носителей заносились в систему специально созданной группой в каждом филиале. Теперь же пришлось обучить почти 800 сотрудников, не имевших опыта работы с системой.

Наличие прежней версии SAP, помимо снижения затрат на обучение, позволило сэкономить на приобретении лицензий — при переходе на новую версию они обошлись значительно дешевле, чем при первом внедрении.

Основная сложность состояла в том, что для внедрения новой функциональности пришлось серьезно переработать имеющуюся в прежних системах информацию. Кроме того, раньше у каждого филиала был свой подход к решению различных вопросов при внедрении систем — унификация в представлении и структурировании информации отсутствовала. Например, у каждого филиала был свой справочник материалов, причем название и кодировка одного и того же материала в каждом филиале были свои. В единой системе необходимо было устранить подобные разночтения, для этого потребовались большие трудозатраты — ведь к моменту окончания проекта только в едином справочнике материалов оказалось примерно 120 тыс. наименований.

Еще одна сложность была связана с привычкой пользователей к определенным форматам, которые были заложены в старых системах. После внедрения новой версии системы сотрудники пытались вводить информацию по-старому. «Людей зачастую легче научить, чем переучить. Сотрудники продолжали мыслить в рамках своего отдельного филиала, что сказывалось при отражении информации в ERP-системе», — рассказывает Сергей Перерва, заместитель руководителя проекта SAP по организационным изменениям компании «Силовые машины».

К единообразию

Проект длился два года, при этом непосредственно внедрение системы на платформе SAP ERP заняло всего полтора года. Проведенные в ходе проекта преобразования предполагали переход от территориального к функциональному принципу в управлении компанией. Были унифицированы бизнес-процессы, бухгалтерский учет и бюджетирование. Проект позволил «Силовым машинам» стать единой компанией с централизованным планированием производства, закупочной и сбытовой деятельностью, управлением персоналом и другими функциональными направлениями. В конечном итоге удалось уйти от дублирования функций, сократить затраты и повысить эффективность работы компании в целом.

В процессе унификации за основу брался не только опыт ведущих предприятий мира, заложенный в ERP-систему, но и принципы работы передовых подразделений концерна в каждой функциональной области. Наиболее сильной в филиалах компании считалась кадровая служба «Электросилы», и некоторые используемые в ее работе подходы были перенесены во вновь созданную единую дирекцию по работе с персоналом.

«Преобразования затронули почти все бизнес-процессы. Более года работы было посвящено их анализу, обсуждению на различных уровнях и детальному пошаговому описанию. Мы тщательно анализировали, насколько фактические процессы соответствуют философии, заложенной в ERP-систему», — рассказывает Перерва.

Крупные изменения были сформулированы и сведены в план организационных изменений, утвержденный генеральным директором. Изначально в документ вошли 89 мероприятий, которые по ходу проекта постоянно дополнялись. Реализация утвержденных мероприятий во многом легла на плечи функциональных подразделений. Эти же подразделения занимались корректировкой бизнес-процессов в рамках внедрения каждого отдельного функционального модуля системы.

«Оглядываясь назад, мы видим, что сроки реализации проекта можно было сократить. Слишком много времени ушло на обсуждения в ходе написания концепции. Сложность заключалась в том, что при описании новых бизнес-процессов часто приходилось верить консультантам на слово, так как на этапе разработки концептуального проекта еще не было возможности протестировать спроектированные процессы в работающей системе, чтобы понять, сможем мы так работать или нет», — вспоминает Перерва.

Дополнение к лучшим практикам

«Любая система неидеальна и не может охватить всей специфики конкретного предприятия, и система компании SAP не исключение. Хотя стояла цель придерживаться базовой конфигурации, стандартное решение далеко не всегда устраивало. Например, нам пришлось переделать большую часть стандартных отчетных форм, заложенных в систему», — рассказывает Янковский.

Помимо отчетов, по просьбе руководителей «Силовых машин» был разработан налоговый баланс. Соответствующая функциональность прежде в системе SAP отсутствовала. После проекта она войдет в базовую конфигурацию. Кроме того, в системе появилась уникальная отчетность перед акционерами, это изменение инициировали владельцы компании.

Еще одной существенной доработкой стало отражение в системе специального подхода к учету затрат при реализации долгосрочного проекта. Теперь можно рассчитывать и начислять выручку от реализации контракта по так называемому коэффициенту продвижения, а также отслеживать расходы в отчетном периоде. Такой подход характерен для компаний крупного машиностроения с циклом производства более года.

Не раньше и не позже

Благодаря новой версии SAP удалось не только изменить бизнес-процессы, но и внедрить функции управления предприятием, которых раньше не было совсем. К ним, прежде всего, относится планирование закупок. Система позволяет приобретать материалы только тогда, когда они действительно нужны в производстве, автоматически генерируя потребность в закупке с учетом циклов поставки каждой группы материалов.

После внедрения ERP-системы произошла дифференциация закупок во времени — приобретаются только те материалы, которые потребуются в следующем месяце. Для энергомашиностроительной компании это особенно важно, поскольку ее производственный цикл составляет, как правило, от нескольких месяцев до нескольких лет.

«Подетальное планирование появилось после запуска системы, и еще в течение некоторого времени будут требоваться дополнительные изменения бизнес-процессов. Это касается и других подсистем. Реорганизация не завершилась с официальным окончанием проекта, но основные преобразования, которые вызывали серьезное сопротивление со стороны персонала и даже некоторых топ-менеджеров, уже позади», — уверен Янковский.

Классическое внедрение

В начале проекта сопротивление персонала нарастало с каждым месяцем. Оно достигло крайнего предела, когда внедрение коснулось процесса управления производством. В теории этот период называется «долиной слез». В концерне он длился около трех месяцев. Благодаря бескомпромиссной позиции Игоря Костина, генерального директора компании «Силовые машины», удалось выйти из сложной ситуации и продолжить реализацию проекта.

Для преодоления сопротивления использовались почти все известные методы: еженедельные совещания, тренинги, дополнительное обучение, информирование персонала через публикации в корпоративной газете, а также материальное стимулирование, выплата премий, оплата работы в праздничные и выходные дни. Косвенно поспособствовал реализации проекта и мировой экономический кризис. В условиях возросшего уровня безработицы сотрудники особенно опасались потерять работу. Поэтому, когда было действительно необходимо, ставилось жесткое условие: либо учитесь работать в SAP, либо компания больше не нуждается в ваших услугах. В то же время особо ценным специалистам в возрасте иногда выделялись молодые помощники, которые помогали заносить информацию в систему.

Накопление данных

На текущий момент экономический эффект от внедрения системы ERP на предприятии точно рассчитать нельзя, поскольку практически невозможно вычленить все факторы, повлиявшие на изменение различных экономических показателей. С другой стороны, очевидна значительная экономия, полученная благодаря налаженному процессу планирования закупок материалов в соответствии с программой производства, что позволило высвободить внушительную сумму оборотного капитала благодаря оптимизации запасов. Учет затрат по разным статьям и с разбивкой вплоть до рабочего места также обеспечивает более эффективное использование ресурсов (электроэнергии, оборудования, рабочего времени и т. д.).

В будущем новая система будет способствовать более быстрому принятию решения о готовности выполнять тот или иной заказ на определенных финансовых условиях. Для этого в ней должны появиться данные по уже завершенному производству. Из-за длительного производственного цикла и уникальности каждого изделия для накопления необходимых данных может потребоваться не один год.

Всеобщий масштаб

Система SAP ERP охватила почти все процессы. После завершения проекта по внедрению ERP-системы концерн подписал с разработчиком дополнительное соглашение о поддержке.

«Силовые машины» по возможности отказываются от систем других вендоров, используемых отдельными подразделениями. Например, до реализации проекта кадровая служба работала с системой «Компас». «Непосредственно к этой системе претензий у нас не было. Ее можно было интегрировать с решением немецкой компании, но последующее дополнение функциональности, скорее всего, стало бы невозможным. Ожидали, что перегрузка данных из «Компаса» в новую систему будет чрезвычайно сложной, однако выяснилось, что еще большую проблему представлял импорт данных из старых решений SAP. Внедрение модуля управления персоналом HR было завершено на месяц раньше запланированного, и причина не только в достоинствах «Компаса», но и в профессионализме и сплоченности команды по работе с персоналом», — считает Янковский.

Вне ERP-системы остались техническое обслуживание и ремонты, проектирование и охрана периметра предприятий компании. Решение по системе автоматизации техобслуживания и ремонтов уже принято, и внедрение соответствующего модуля SAP началось как отдельный проект. Планируется и подключение конструкторов к работе в единой корпоративной системе после внедрения SAP PLM.