Следуя спортивной терминологии, можно сказать, что сейчас финансовый руководитель в большей степени тренер, чем судья. Если раньше он преимущественно следил за соблюдением правил игры в области финансов и констатировал достигнутые результаты, то сейчас от него все чаще ожидают рекомендаций по увеличению экономической эффективности, то есть улучшению пропорции между достигнутыми результатами и издержками организации. Эта тема оказалась в центре внимания прошедшей недавно в Москве конференции IBM Cognos Live conference, организованной совместными усилиями IBM и NaviCon Group.

Опрос финансовых директоров, проведенный IBM в 2009–2010 годах, показал, что они стремятся оказывать большее влияние на формирование и реализацию стратегии организации. Большинство из 19 тыс. опрошенных отметили, что финансовый департамент в их организации стал играть более важную роль в принятии стратегических решений — свыше половины опрошенных отвечают за формирование стратегии своих организаций.

Что способствует эффективности и успешности финансового директора? Практика показывает, что наибольшее значение здесь имеют два фактора: уровень стандартизации финансовых аспектов деятельности компании (в частности, наличие стандартных планов счетов и стандартных процессов финансового планирования) и возможность операционного планирования и прогнозирования, наличие общей платформы планирования. Всего 23% опрошенных могут похвастаться высокими значениями обоих показателей.

Почти 40% признались, что необходимые им финансовые метрики рассчитываются вручную, 35% не имеют ИТ-платформы для формирования финансовой отчетности и более половины не удовлетворены ИТ-поддержкой планирования и прогнозирования.

Что может предпринять ИТ-директор, чтобы помочь финансовому директору сыграть роль тренера бизнес-команды? Вот несколько рекомендаций.

• Обеспечить стандартизацию обработки данных (при этом, естественно, предполагается, что качество данных уже обеспечено).

• Автоматизировать подсчет необходимых метрик (если сами метрики уже определены — например, введена BSC). Следует отметить, что доминирующую роль в этих расчетах на сегодняшний день играет Microsoft Excel.

• Внедрить платформу для планирования, прогнозирования и отчетности. По данным PwC, более 70% задач прогнозирования в компаниях решается с использованием Excel.

• Обеспечить ИТ-поддержку управления рисками. Согласно тому же исследованию IBM, эта задача является на сегодняшний день наиболее приоритетной для финансовых руководителей.

Таким образом, перед ИТ-руководителем открывается широкое поле деятельности по внедрению приложений, значимых для финансовых директоров. Союз этих двух топ-менеджеров выгоден обоим: финансовый директор получает возможность уменьшить количество препятствий на своем пути к карьерному росту в компании, а ИТ-руководитель подключается к реализации проектов, которые, скорее всего, будут одобрены руководством компании и получат финансирование. Останется только правильно выбрать методологию внедрения.

На конференции было отмечено, что традиционные подходы к управлению проектами, ориентированные на соблюдение условий контракта, например PMBoK, обладают рядом недостатков. В частности, почти в половине случаев требования к подобным проектам меняются в ходе реализации более чем на четверть. В связи с этим более актуальным является экстремальное управление проектами в стиле Agile, когда работы организуются таким образом, что по завершении каждого этапа заказчик получает работоспособный продукт, которым он может воспользоваться, не дожидаясь завершения всего проекта. Этот подход применялся, например, в фармацевтической компании «Лаборатория Сервье» в ходе внедрения системы бюджетирования: ежемесячно ИТ-подразделение сдавало очередной блок системы, и этот блок немедленно запускался в эксплуатацию. О популярности стиля Agile говорит растущее число проектов, выполняемых в этой технологии. Они встречаются в самых разных отраслях. Например, внедрение хранилища данных в банке «Нордеа», по словам Аркадия Затуловского, ИТ-директора банка, выполнялось именно таким образом. Проект был разбит на несколько этапов. Внутри каждого должны были осуществляться загрузка некоторого «домена» данных (например, главной книги или данных по кредитам и по пассивам банка) и создание процедур подготовки основанной на нем управленческой отчетности для заказчиков, которые связаны с этим доменом. Общая продолжительность проекта при этом несколько увеличивается, но после каждого этапа гарантировано получение конкретного результата, который будет удовлетворять часть потребностей бизнеса.