Финансовые и телекоммуникационные компании традиционно являются лидерами как по автоматизации, так и по зрелости бизнес-процессов. Какова же реальная ситуация в организациях, которые принято считать наиболее «продвинутыми»? Совместный исследовательский пр

     Высказывание о том, что большинство банков «управляют бизнесом с помощью совковой лопаты», произнесенное Николаем Цехомским, председателем правления «Барклайс Банка», на конференции SAS Forum 2010 в конце прошлого года, весьма удивило многих присутствующих. Даже с учетом явной гиперболизированности этого признания его подтекст очевиден: банкам есть куда стремиться в плане внедрения новых управленческих технологий. Между тем банковский сектор традиционно является лидером по потреблению ИТ. Именно здесь можно уже сейчас наблюдать посткризисное восстановление спроса на ИТ-системы. Автоматизация функций в значительной степени позволяет компаниям гибко реагировать на изменения конъюнктуры, быстро выводить на рынок новые продукты, контролировать операционную эффективность, а также решать ряд других текущих и стратегических задач. Более того, в ряде случаев высокие требования к ИТ закреплены законодательно.
     Интересен исследовательский проект, проведенный аналитическим центром HeadWork Analytics совместно с журналом «Директор информационной службы» CIO.ru. Он был посвящен оценке текущего уровня автоматизации и проблемам процессного управления в компаниях финансового и телекоммуникационного секторов. Какова же ситуация в организациях, которые принято считать наиболее «продвинутыми»?
     Целевыми респондентами при проведении исследования были выбраны бизнес-руководители. Именно они утверждают бюджет на ИТ, формулируют ключевые требования к системам и могут экспертно оценить качество того или иного ИТ-решения. Наконец, руководители бизнес-подразделений ответственны за достижение определенных результатов. Для того чтобы добиваться целевых показателей, им необходимо выстраивать эффективные бизнес-процессы, иметь возможность идентифицировать слабые места в выстроенных цепочках. Особый акцент был сделан на работу фронт-офисных подразделений — они формируют лицо компании и напрямую влияют на ее финансовые результаты.
     Как выяснилось, наиболее популярным средством поддержки работы фронт-офисных сотрудников являются системы электронного документооборота. Менее трети компаний используют CRM-системы, а чуть больше четверти — какой-либо из модулей корпоративной информационной системы. Кроме того, практически в каждой компании используются собственные разработки, автоматизирующие локальные задачи, а также электронные таблицы. В силу их повсеместной распространенности, а также того фактора, что их далеко не всегда можно считать системами корпоративного уровня, они не включены в результаты опроса.

Мониторингу нужна оперативность
     Наиболее распространенной методикой управления внутренними и внешними сервисами становится процессный подход, когда в компаниях установлена практика формирования регламентов по процессам и количественных нормативов их исполнения (ключевых показателей эффективности — KPI). Эффективным инструментом для отслеживания узких мест в процессах признана карта бизнес-процессов, которая составляется в 78% страховых компаний, в 62% банков и в 92% телекоммуникационных компаний.
     Абсолютно во всех опрошенных компаниях KPI устанавливаются и отслеживаются, однако в некоторых мониторинг данных показателей осуществляется вне карты бизнес-процессов. Такой подход оправдывается тем, что составленная карта процессов не пронизывает всю деятельность организации, а составляется только на наиболее критичные операции. Как правило, при каких-либо отклонениях показателей от плановых значений «владелец процесса» — руководитель, ответственный за результат, — поэтапно рассматривает цепочку действий и принимает решение о внесении в нее изменений.
     «Основные показатели процессов в нашей компании — время обработки запросов, количество жалоб, убыточность, количество заключенных и перезаключенных договоров, — говорит Сергей Медузов, начальник отдела сервисного обслуживания клиентов страховой компании “Спасские Ворота”. — Один из наиболее значимых для меня показателей — количество перезаключенных договоров среди клиентов, попавших в аварии. В результате выстраивания и реорганизации бизнес-процессов этот показатель за прошлый год увеличился на 10%».
     «Если нельзя измерить результат, то невозможно управлять процессами, поэтому в нашем банке для каждого процесса разработан KPI», — говорит Эльман Мехтиев, член правления GE Money Bank. Более того, все процессы описаны как с помощью карт, так и в виде инструкций, а соответствие показателей нормативам отслеживается на самом высоком уровне. Как подчеркивает Мехтиев, для эффективности управления важно, чтобы вся система работала в режиме реального времени.
     Именно со стремлением к оперативности связано то, что в двух из трех компаний процесс мониторинга ключевых показателей эффективности в значительной степени автоматизирован. Это позволяет отслеживать динамику показателей в режиме времени, близком к реальному, и оперативно реагировать на возникающие проблемы и недоработки.
     Чаще всего, автоматизация контроля бизнес-процессов отсутствует в некрупных компаниях. В силу небольших масштабов их процессы обозримы, организованы достаточно просто и работают оперативно. Тем не менее руководители таких компаний признают, что расширение бизнеса потребовало бы проведения серьезного анализа эффективности бизнес-процессов для того, чтобы делать выводы о возможностях их оптимизации.
     В высококонкурентной среде, когда основные игроки рынка предлагают массовый продукт с аналогичным набором свойств приблизительно в одной ценовой категории, на первый план выходят такие параметры, как сроки и качество обслуживания, а также рентабельность услуг.
     «В последние годы, а особенно в прошлом году, резко вырос интерес компаний к специализированным системам управления бизнес-процессами. Кроме того, изменился характер этого интереса», — отмечает Сергей Плаунов, руководитель практики BPM и ECM департамента информационных технологий компании «Крок». От общего любопытства многие организации перешли к инициации реальных проектов. Особенно сильна эта тенденция именно в отраслях, где многое зависит от качества услуг.
     «Банки, которые активно работают в розничном сегменте, стремятся развивать технологии, позволяющие клиентам самостоятельно использовать услуги банка», — говорит Ирина Ларина, вице-президент банка «Ренессанс Кредит». Поэтому одной из стратегических задач является создание простых и удобных интерфейсов, благодаря которым клиенты могли бы осуществлять необходимые действия и получать информацию удаленно. Внедрение автоматических голосовых услуг, интернет- и мобильного банкинга в конечном итоге влияют и на снижение затрат предоставляемого клиентам сервиса, и на повышение его качества.

В поисках аналитики
     Отдельный блок вопросов в исследовании касался сложностей управления бизнес-процессами. В качестве общей проблемы можно отметить отсутствие возможности оценить реальную загрузку сотрудников и спланировать ее. Зачастую руководителям отделов приходится это делать «на глазок». Нечеткое прогнозирование загрузки подразделений может быть связано с отсутствием четко выстроенных бизнес-процессов. В результате у сотрудников не существует планов по требуемым объемам работ и срокам их выполнения.
     В целом же, и это вполне естественно, в каждой отрасли существуют специфические «болевые точки».
     Банковский сектор, с одной стороны, можно признать наиболее благополучным среди рассмотренных — как в плане автоматизации, так и с точки зрения зрелости бизнес-процессов. С другой стороны, как выяснилось, бизнес-приложения, применяемые многими банками, не отвечают ключевым запросам пользователей. Главной проблемой является отсутствие инструментов, поддерживающих аналитические функции.
     Например, важнейшим показателем эффективности работы отдела продаж банка является «недопроданность» — услуги, востребованные клиентом, но приобретаемые им по каким-либо причинам у другого банка. В большинстве случаев такой анализ приходится проводить вручную отдельно по каждому клиенту.
     Кроме того, пользователи подчеркивают необходимость автоматизировать анализ потенциального спроса на те или иные услуги. Этот метод известен как анализ рыночной корзины — поиск взаимосвязи между приобретениями клиента. Его основой стал поиск типичных шаблонов покупок в супермаркетах. Очевидно, это способ убить сразу двух зайцев: поднять уровень лояльности клиентов и заодно повысить доходность от их операций. Такие аналитические инструменты существуют, но ни в одном из опрошенных банков их внедрение пока не обеспечено бюджетом.
     Еще одной головной болью банков является неэффективность скоринговой системы. В результате при принятии решений о выдаче кредитов не удается уйти от экспертных оценок специалистов. Как результат, банк лишается такого конкурентного преимущества, как скорость реакции на запросы клиентов, а сами решения не всегда являются объективными.
     По итогам проведенного опроса удалось выделить две наиболее типичные для банков проблемы в области управления бизнес-процессами. В первую очередь, это излишняя сложность процессов, дублирование функций. Как правило, причиной этого является перестраховка в процессах принятия решений. Следствием же становится неудовлетворительная скорость принятия решений. Другой распространенной проблемой является сложность управления изменениями — так называемый человеческий фактор.
     На сегодняшний день приоритетной задачей для большинства банков является укрепление фронт-офиса за счет внедрения специализированных решений, а также интеграция существующих банковских приложений.

Прозрачность для клиента
     Для телекоммуникационных компаний типичны сложности взаимодействия с партнерами. Во многих случаях взаимодействие не автоматизировано. Наиболее ярким примером могут служить отношения с операторами платежных систем. Другой распространенной проблемой является нестабильность качества услуг. Как признают респонденты, в большинстве случаев это обусловлено исполнительской дисциплиной. Такие отзывы наводят на мысль о потребности в лучшей регламентации внутренних процессов.
     Причину сложившейся ситуации можно увидеть в невозможности мониторинга статуса исполнения того или иного поручения и определения, на каком этапе и по какой причине тормозится процесс.
     Разумеется, менеджменту компаний нужна большая прозрачность, но любопытно, что в данном случае они склонны говорить не только о внутренней, но и о внешней прозрачности.
     «Прозрачность бизнес-процессов и их управляемость не могут быть достигнуты за счет исключительно технических средств», — говорит Плаунов. Весомую роль в проектах такого рода играет организационная составляющая. Многие компании традиционно строились по функциональным принципам, и мотивация руководителей подразделений обычно основывается на локальных функциональных метриках. В такой среде внедрение процессно-ориентированных технологий невозможно. Наоборот, мотивация руководителей должна определяться показателями качества обслуживания клиентов в целом, а не качества исполнения отдельных функций.
     Отдельно следует упомянуть необходимость модернизации некоторых бизнес-приложений и программных решений: в большинстве компаний существует ряд систем, где информация представлена в разных форматах, что вызывает проблемы в использовании и анализе информации из разных баз данных.

Рукописное наследие
     В страховых компаниях, пожалуй, наблюдаются наибольшие провалы в плане автоматизации. Резюмируя высказанные менеджерами страховых компаний проблемы, следует выделить отсутствие единого автоматизированного бизнес-процесса по обслуживанию клиентов, когда в информационной системе интегрированы блоки внешних и внутренних сервисов. Фактически «лоскутная» автоматизация не позволяет выдерживать важные для конкурентоспособности компании критерии сроков, а реже — качества обслуживания. Из-за этого, а также из-за отсутствия возможности мониторинга исполнения внутренних сервисов, в ряде компаний отмечается отклонение сроков обслуживания клиентов от установленной нормы.
     «Лоскутная автоматизация — это некий компромисс в условиях недостаточного финансирования», — подчеркивает Медузов. Нужно понимать, что такой подход не решает многих проблем. Например, процесс обслуживания клиента, ключевым показателем которого является срок страховой выплаты, — это на самом деле цепочка процессов, каждое звено которой должно быть автоматизировано.
     Отсутствие интеграции между различными программными продуктами, как правило, связано с тем, что большинство систем ИТ-департаменты разрабатывают самостоятельно — это типично для страховых компаний. В давнем споре, что лучше — промышленная система или собственная разработка, в страховании традиционно побеждал второй вариант. Особенно это касается небольших компаний. Однако, как показывает практика, для компаний, достигших определенного уровня развития, риски, связанные с использованием внутренней разработки, становятся серьезными финансовыми рисками самой организации. Это подтверждает и проведенный опрос.
     Пресловутая лоскутная автоматизация порождает ряд серьезных проблем, связанных с бизнес-процессами. Главной из них является полная непрозрачность процесса исполнения сервисов, а значит — невозможность выявления слабых мест бизнес-процессов. Возможна лишь общая оценка качества реализации всего процесса, но не отдельных его этапов. Кроме того, в ситуации, когда статус исполнения процессов и движения документов от сотрудника к сотруднику непрозрачен, крайне затруднено решение мотивационных проблем. Руководители, ответственные за процессное управление, нуждаются в механизме отслеживания поэтапного статуса реализации процессов и движения документов.
     «Если сам бизнес-процесс не автоматизирован, то единственный способ его мониторинга — точечные измерения и расследования по случаям возникших проблем», — подчеркивает Плаунов. О регулярном мониторинге, а значит и об управлении, в этом случае говорить не приходится. Если же процесс автоматизирован, то появляется возможность отслеживать ключевые параметры процессов в реальном времени.
     Но мониторинг процессов — важное, но не единственное звено в полном цикле управления процессами. Просто мониторинг мало что дает, если у бизнеса нет реальных возможностей оперативно влиять на ситуацию, изменяя бизнес-процесс.
      Другим очевидным следствием неинтегрированности существующих систем и отсутствия автоматизации части бизнес-процессов является невозможность отслеживать основные KPI в режиме реального времени. Это приводит к тому, что компаниям недоступен ежедневный мониторинг убыточности по своим продуктам и они не могут принимать превентивные меры по сокращению убытков.
     Кроме того, разрозненные приложения обусловливают работу сотрудников в нескольких системах одновременно. Повторный ввод данных существенно увеличивает трудозатраты сотрудников, но главное — кратно возрастают ошибки ввода данных, которые, по признанию респондентов, крайне тяжело отслеживать и исправлять.
     Наконец, несовершенство систем приводит к таким сложностям, как затруднительный мониторинг фактов мошенничества — например, со стороны автосалонов (сговор со страхователями по повышению объема выплат) и медучреждений (приписывание неоказанных услуг).
     Относительно благополучными зонами процессного управления, по оценкам представителей страховых компаний, являются лишь процессы обслуживания клиентов через контакт-центры и выписки страховых полисов.
     Обобщая озвученные менеджерами потребности в автоматизации, можно выделить три ключевых направления: автоматизированный мониторинг качества услуг и сервисов в реальном времени, а также внедрение CRM-систем; интеграция и модернизация существующих приложений; реализация в системах еще не автоматизированных процессов.

Автоматизация или оптимизация?
     Как утверждают в Software AG & IDS Scheer, российские компании уделяют автоматизации бизнес-процессов гораздо больше времени и средств, нежели их оптимизации. Между тем инвестиции в оптимизацию бизнес-процессов намного эффективнее, чем во внедрение информационных систем. Авторы исследования припомнили высказывание гуру процессного управления Майкла Хаммера относительно того, что автоматизация «кривых» процессов сродни асфальтированию коровьих троп.
     Согласно проведенному опросу, самые актуальные задачи отечественных компаний заключаются в автоматизации бизнес-процессов на различных платформах, а также их регламентации и описании. Новой тенденцией, появившейся в 2010 году, стало внедрение процессного управления на уровне всей компании и означающее, по мнению аналитиков, переход от «BPM-партизанщины» к регулярным BPM-инициативам. Заметно также повышение интереса к совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов, но по сравнению с интересом к автоматизации он явно недостаточен.