Выжить в кризис и выдержать напор федеральных операторов торговых сетей региональные игроки могут только путем снижения издержек и увеличения оборачиваемости, что и обеспечивают современные информационные технологии.

«В современных условиях снижение затрат необходимо, и информационные технологии нам в этом помогают», Юрий Тихоход, заместитель директора по техническим вопросам ТД «Бородинский»

     Торговый дом «Бородинский» начал функционировать в Петрозаводске в 2003 году, открывая магазины самообслуживания в формате «магазин у дома». Ежегодный примерно двукратный рост привел к тому, что сегодня сеть включает 15 магазинов в Петрозаводске, 1 — в Сортавала, 4 — в городе Питкяранта, и рост сети продолжается. Перед кризисом в город начали приходить федеральные игроки — в Петрозаводске уже работают «Магнит» и «Дикси», санкт-петербургская сеть «Лента», ищет место «Пятерочка». «Доходы сокращаются, и все зависит от издержек и объемов продаж — чем больше объем, тем меньше цена закупки и выше маржа. В этих условиях снижение затрат и открытие новых точек продаж необходимо, пусть даже и не всегда прибыльных. Более того, прежде чем закрыть магазин, пусть даже нерентабельный, необходимо все тщательно взвесить», — поясняет сложившуюся ситуацию Юрий Тихоход, заместитель директора по техническим вопросам ТД «Бородинский».
     С приходом новых операторов появилась необходимость корректировать программы лояльности, повышать качество обслуживания и предлагаемого товара. В ТД «Бородинский» принимаются дисконтные карты четырех типов, предусматривающие скидки от 5 до 8% на продукты и до 15% — на алкогольную продукцию. Одно из конкурентных преимуществ сети — расширенная винотека. Магазины позиционируются как сеть, где кроме продуктов можно купить качественный алкоголь, и в первую очередь местного производства (в Петрозаводске есть два ликеро-водочных завода). Преобладают и другие продукты местного производства, такие как хлебобулочные и колбасные изделия (Карельский мясокомбинат) и т. д.

Задачи и решения
     Основные задачи, которые стоят перед руководством магазинов, — это контроль ассортимента, ценообразование, оптимизация объема и частоты заказов товара, обеспечение лояльности клиентов. «Магазины у дома» обычно не имеют больших торговых и подсобных помещений, а также свободного капитала для значительного запаса товара. Поэтому руководству торгового дома необходимо иметь актуальную информацию о том, как товар продается, отслеживать его оборачиваемость, а также учитывать условия работы по данному товару с поставщиком. Первая комплексная автоматизация магазинов была проведена в 2003 году (обеспечив в том числе возможность гибкого ценообразования). Пока магазинов было немного, уровень автоматизации вполне устраивал руководство. Но была существенно затруднена консолидация данных, в частности, отсутствовал единый справочник номенклатуры и контрагентов. Существенную роль играл и человеческий фактор: возникали ситуации, когда персонал забывал отправить или получить необходимые данные. И в 2007 году было принято решение о внедрении централизованной системы. Именно возможность централизованного управления практически в автоматическом режиме была основным привлекающим фактором системы «1С-Рарус:Торговый комплекс. Продовольственные товары 8», которую и закупили непосредственно перед кризисом в расчете сразу на 10 магазинов.
     Реализация проекта велась собственными силами и пришлась на период кризиса. Имеющиеся у специалистов компании навыки программирования и открытость платформы позволили не только адаптировать систему под нужды сети, но и сделать это с наименьшими затратами, существенно сократив стоимость внедрения и владения. Широкий спектр функциональных возможностей в распределенной базе данных позволил без риска нарушения архитектуры подсистем автоматизировать работу сети магазинов с учетом специфики. «Процессы каждой компании имеют свои особенности, а программные продукты, предлагаемые на рынке, обычно универсальны, и только открытый код позволяет спокойно доработать все, что необходимо, — считает Тихоход. — Кроме того, услуги программистов сегодня недешевы, и самостоятельная доработка дает существенную экономию». Необходимо было доработать систему применительно к формату магазина. По словам Тихохода, у супермаркета, например, нет необходимости отслеживать превышение такого параметра, как «максимальный остаток товара в магазине». Для супермаркета несущественно, осталась одна коробка данного товара или десять, а для «магазина у дома» существенно отличие и в пять единиц товара. Такой контроль, реализованный в системе, позволяет сети поддерживать сегодня на оптимальном уровне среднюю оборачиваемость товара, которая в результате внедрения системы достигла 20 дней. При этом специалисты видят реальный остаток по каждому товару в каждом магазине в единой таблице.

Итоги
     Внедрение новой системы позволило централизовать все процессы — управление всеми магазинами торгового дома осуществляется через центральный офис в Петрозаводске. Формирование заказов теперь ведется не только магазином, но и централизованно, в зависимости от потребности; все цены устанавливаются в центральном офисе. Справочник номенклатуры и контрагентов теперь един для всех, он пополняется и изменяется тоже централизованно: поставщики для оформления договора и согласования поставляемого ассортимента по установленным ценам поставки приходят в центральный офис, где всеми задачами сети управляют четыре менеджера-товароведа. В результате время от момента поступления до выкладки товара в магазин удалось сократить с 1,5 часа до 10 минут.
     Одним из результатов внедрения системы стало сокращение персонала в магазинах — отпала надобность в таких должностях, как оператор, в обязанности которого входил ввод информации в систему в магазине, и товаровед. Это существенно сократило затраты сети, в том числе и потому, что для каждого магазина специалистов, способных грамотно управлять ассортиментом, на рынке Петрозаводска найти непросто: борьба идет за каждого квалифицированного сотрудника. «Централизация позволяет нам иметь всего четырех грамотных менеджеров-товароведов для оперативного принятия решений по вводу товара в ассортимент, его выводу и т. п., для управления параметрами заказа (у кого и что брать и по каким ценам), что исключает «откаты» и ошибки ценообразования поставщиков, как это традиционно бывает в независимых магазинах, особенно удаленных, — отмечает Тихоход. — Обеспечена и менее болезненная смена коллектива, и компания не несет убытков, связанных с человеческим фактором. А дистанционное обучение позволяет проще решать кадровый вопрос».
     Обучение персонала сегодня занимает не более трех дней, так как теперь работникам магазинов необходимо производить минимум действий: в подсистеме заказов автоматически рассчитывается, что и в какой магазин нужно поставить с учетом разрешенного ассортимента и списка поставщиков. «Продавец должен только проверить наличие остатков и цены. Всем остальным занимаются специалисты в центральном офисе, используя весь арсенал инструментов системы», — поясняет Тихоход.

Взаимодействие
     Новая реальность — кризис и наличие федеральных сетей — скорее всего не позволит полностью вернуться к докризисному уровню прибыли. Для увеличения оборачиваемости компания планирует открыть в городе и близлежащих районах мелкие розничные точки продаж типа «Тонар». Передаваться данные будут непосредственно в кассовые аппараты этих точек без установки системы на объекте (для объектов, получающих товар централизованно со склада, в этом нет необходимости). «При этом снятие данных будет осуществляться непосредственно в систему с использованием беспроводного Интернета или GPRS. Система не предъявляет особых требований к каналам: даже при передаче со скоростью 7 Кбит/с она работает стабильно», — рассказывает о возможностях системы Тихоход. В данной ситуации скорость обмена большой роли не играет — она не влияет на основной процесс. Сейчас есть три контура обмена: обмен нормативно-справочной информацией осуществляется каждые 5 минут, по основному документообороту (поступление товара, реализация и т. п.) обмен осуществляется каждые 10 минут, регламентный документооборот (отчеты по закрытию кассовой смены и т. п.) идет каждые 25 минут.
     Сегодня в компании основной и единственной системой по учету движения товаров является «1С-Рарус:Торговый комплекс. Продовольственные товары 8», которая поддерживает работу весового оборудования, сканеров штрихкодов, терминалов сбора данных и различных кассовых решений (компания использует кассовое программное обеспечение фирм «Штрих-М» и «Кристалл Сервис»). Взаимодействие системы с торговым оборудованием, поддерживающим технологию штрихового кодирования, дает возможность отслеживать и контролировать все этапы движения товаров и получать детальную картину деятельности предприятия. Возможности по управлению ценами позволяют проводить гибкую политику ценообразования: данные о продажах по каждой карточке фиксируются в системе и анализируются. «Это очень грамотное решение, и не только в плане программирования, но и в плане знания бизнес-процессов торговых предприятий, заложенных разработчиками системы управления», — считает Тихоход.