Вполне естественным требованием со стороны руководства компаний является разумное соотношение затрат на ИТ и реальной отдачи от них. Теперь бизнес требует не только качества ИТ-сервисов, но и прозрачности ИТ-департамента.
.jpg) |
Аналитики в многочисленных исследованиях отмечают, что ИТ-департамент часто является для руководства компаний «черным ящиком», что бизнес хочет добиться большей прозрачности своей ИТ-службы. Действительно, требования к ИТ-подразделениям постоянно ужесточаются, и это не связано с появляющимися новыми технологиями. Чем лучше работает ИТ-служба, тем строже к ней требования со стороны бизнеса; подняв высоко планку, понизить ее невозможно.
Вполне естественным требованием со стороны руководства компаний становится разумное соотношение затрат на ИТ и реальной отдачи от них. Теперь бизнес требует не только качества ИТ-сервисов, но и прозрачности ИТ-департамента. Что же бизнес-руководители понимают под прозрачностью: финансовую прозрачность, прозрачность материальных потоков, прозрачность управления или какую-то иную прозрачность?
«Конечно, “черный ящик” — это мантра тех руководителей, которые не хотят вникать в процессы, происходящие в ИТ-департаменте», — считает Нестор Комарницкий, финансовый директор компании «Империал Тобакко Волга». Тем не менее в целом для бизнеса крайне важно иметь финансовую прозрачность — понимать, за что он платит. Важна и организационная прозрачность — необходимо четко представлять, чем занимаются сотрудники, которых иногда бывает и несколько сотен. В свою очередь, это ведет к прозрачности бизнес-процессов самого ИТ-департамента. Завершает картину контроля над ИТ полная подотчетность по финансово-материальным потокам и прозрачность кадровых процессов внутри департамента.
«Я бы начинал именно с процессной прозрачности, обеспечив видение того, что и как департамент делает и какие результаты приносит», — говорит Комарницкий.
«Прозрачность ИТ для руководства и собственников компании — это понимание того, сколько средств на них потратили, почему была потрачена именно такая сумма и какой эффект в результате был получен», — уверен Алексей Готсданкер, генеральный директор компании «Ксинда». Что делают специалисты отдела продаж — очевидно: они продают. Эффективность их работы можно измерить очень просто — продажами, а трудозатраты на продажи видны по количеству встреч с клиентами, звонкам и письмам. А что делает ИТ-департамент? Разрабатывает ИТ-стратегию, предоставляет ИТ-сервисы компании согласно SLA, работает в связке с бизнес-подразделениями над созданием конкурентного преимущества? «Нет, все намного проще: ИТ-отдел тратит деньги компании», — продолжает Готсданкер. Именно поэтому руководство и собственники компании понимают прозрачность только в разрезе «затраты — экономический эффект». Но в случае с ИТ оценка полученного эффекта является крайне сложной задачей.
«В одной из компаний, где мне пришлось работать ИТ-директором, решалась задача вывода ИТ-департамента из состояния “черного ящика” и создания бизнес-партнера, деятельность которого понятна руководству и акционерам», — вспоминает Комарницкий.
Было решено начать с внедрения одного из модулей системы, поддерживающей методологию ITIL. На базе информации, генерируемой этой системой, еженедельно демонстрировали владельцу и директорам место ИТ-департамента в компании: показывали число обращений в службу поддержки, анализировали их причины, оценивали критичность возникавших проблем для бизнеса компании. Кроме того, давалась оценка финансовых потерь от простоя тех или иных информационных систем — а значит, действий ИТ-сотрудников по обеспечению их работоспособности. Это позволило наладить определенный диалог, доверие между ИТ-департаментом и остальной компанией. Как следствие, стало гораздо проще говорить об ИТ-бюджете, развитии, кадровом дефиците.
Тем не менее внедрение ИТ-системы не является панацеей; нужны еще и управленческие меры. Необходимо начать с четкого плана действий, обозначить цели, которых ИТ-директор собирается достичь. «Я начинал с формирования плана на первые 90 дней работы, а по его результатам генерировал план на более длительный период», — делится Комарницкий.
Отдельной задачей является внутренний пиар своего подразделения. Внешние специалисты должны знать, чем занимаются ИТ-сотрудники, чем занимается сам ИТ-руководитель. Все достижения ИТ-отдела должны доноситься и до совета директоров, и до бизнес-пользователей.
«На одном из предприятий существовала корпоративная газета, распространяемая между несколькими тысячами сотрудников. С моим приходом в газете стали появляться интервью с ИТ-менеджерами», — говорит Комарницкий. Они освещали деятельность ИТ-департамента, рассказывая о своей работе, решаемых задачах и возникающих проблемах, достигнутых результатах. Такие коммуникации поддерживают внутренний пиар. ИТ-директор, в свою очередь, также должен общаться с внешним миром, поддерживая понимание того, чем занимается ИТ и куда движется, у владельцев компании и своих коллег-менеджеров.
Как дополнение возможна внешняя оценка деятельности ИТ, которая может выливаться как в полноценный ИТ-аудит, так и во внутренний анализ, проводимый финансовым или планово-экономическим отделом. Например, подобный анализ может касаться таких показателей, как сокращение расходов на пользователя или снижение совокупной стоимости владения ИТ-системами.
Переступая через амбиции
Как известно, не всегда сами ИТ-руководители стремятся к прозрачности. «Когда есть закрытость, то у окружающих возникает ощущение нечестной игры или даже коррупции, — отмечает Готсданкер. — Избыточная закрытость — это также сигнал к тому, что существует конфликт интересов». Этот конфликт может быть простой попыткой защитить свое рабочее место и позицию; кроме того, он может быть продиктован желанием защитить свой отдел от излишней нагрузки, от сложных и рискованных проектов, от новшеств, которые несут в себе очень много рисков. Но конфликт интересов может быть вызван и банальной коррупцией.
Происходит это тогда, когда человек «прирастает» к рабочему месту и начинает воспринимать работу и должностные обязанности как «свою поляну» или «свой бизнес». Бороться с этим нужно комплексно, но основной действенный метод — ротация кадров, не более 3–5 лет на одной руководящей должности. Переводить на другие участки, в другие регионы, выводить менеджеров среднего звена на руководящие должности. «Разумеется, все это следует делать при условии здорового климата в коллективе и хорошей корпоративной культуры», — рекомендует Готсданкер.
«Стремление к закрытости возникает, когда ИТ-руководитель недостаточно компетентен или недостаточно уверен в своих силах», — полагает Комарницкий. Кроме того, в российских реалиях ИТ-директора далеко не всегда подчинены первому лицу компании. Это показатель того, что ИТ не являются приоритетным направлением. Если эта служба никому не нужна, то за ее прозрачность на самом деле никто и не борется — всех устраивает сложившаяся ситуация.
«В первую очередь должна существовать заинтересованность владельцев бизнеса и топ-менеджмента компании не только в тех подразделениях, которые генерируют прибыль, но и во всех поддерживающих, к коим относится и ИТ», — подчеркивает Комарницкий.
Отдельные ограничения на управление ИТ накладывает подчиненность компании более крупной международной структуре. К примеру, Готсданкер очень большим достижением считает удачную интеграцию ИТ-структур российского подразделения в ИТ глобальной компании. «Мне довелось работать в ИТ-отделах российских подразделений западных компаний. Нужно понять, что Россия такая же страна, как и все, и мы не настолько специфичны, чтобы строить изолированные решения», — говорит Готсданкер. Однако на первый план может выступить личный интерес — иметь больше ресурсов в распоряжении, меньше начальников и уровней согласований, более простое принятие решений. Понять все это, четко определить интересы компании и, переступив через свои амбиции, аккуратно интегрироваться — основная сложность управления ИТ в подразделении глобальной компании.
Главным достоинством своего ИТ-департамента Комарницкий считает надежность и выполнение поставленных задач в оговоренные сроки и в рамках выделенных бюджетов. «Я более чем доволен работой нашего ИТ-руководителя», — отмечает он. По его словам, главным показателем эффективности ИТ-директора следует считать исполнение ИТ-бюджета, а на втором месте в списке KPI идет удовлетворенность пользователей. К этому можно добавить процент нерешенных проблем за календарный период, а также количество проблем, остающихся нерешенными в течение длительного времени. В зависимости от задач компании данный список может быть существенно расширен.
Действительно, умение эффективно действовать в рамках бюджетных ограничений является одним из главных достоинств ИТ-руководителя. Как формируется ИТ-бюджет и как обеспечивается его прозрачность?
«Формируются бюджетные заявки, которые впоследствии анализируются, согласовываются и защищаются», — описывает этапы формирования ИТ-бюджета Готсданкер. С этой точки зрения процесс появления на свет бюджета в различных компаниях мало различается. Основные критерии, влияющие на состояние ИТ-бюджета, — это изменение бюджета к предыдущему году в корреляции с ростом или падением продаж, а также сравнительный анализ затрат на ИТ в других странах. В реальности российские компании тратят деньги на ИТ не «сколько нужно», а «сколько можно себе позволить» и «как все».
Прозрачность ИТ-бюджета обеспечивается тем, что существует плотный контакт между ИТ и контролирующими подразделениями. «Каждый год идет защита бюджета, и в этом плане наш ИТ-директор ничем не отличается от другого руководителя», — говорит Комарницкий. ИТ-руководитель готовит свой бюджет, представляет его и отвечает на вопросы, что туда заложено и каким образом будут потрачены деньги. Впоследствии ему приходится и отчитываться за прошедший год.
«В нашей структуре ИТ-директор не принимает решений об инвестициях. Сам он потратить ничего не может, имея полномочия лишь вынести предложения в инвестиционный комитет», — подчеркивает Комарницкий.
Аутсорсингу — нет, ITIL — да
ИТ-аутсорсинг и облачные технологии часто позиционируются вендорами как путь к прозрачности, и эти маркетинговые усилия иногда имеют успех. Как уже давно подметили аналитики Gartner, модель SaaS дает возможность бизнес-подразделениям в какой-то мере почувствовать свою независимость от внутренних ИТ. Есть компании, в которых отношения между ИТ-отделами и бизнес-подразделениями крайне напряжены. Известны случаи, когда контракт с поставщиками SaaS-решений и аутсорсинговых услуг заключался даже без согласования с ИТ-службой. Очевидно, это происходит в случаях, когда внутренний конфликт зашел очень далеко. Однако способны ли аутсорсинг и облачные решения радикально повлиять на проблему прозрачности?
«К аутсорсингу у меня непростое отношение — в последнее время я радикально изменил свою позицию. Еще года два-три назад я был сторонником аутсорсинга, но сейчас так сказать не могу», — делится Готсданкер. Аутсорсинг может быть эффективным только там, где задача хорошо фрагментирована, специфична и объем ее незначительный — типичным примером является хостинг. Аутсорсинг ИТ-службы целиком практически всегда гарантирует уменьшение контроля и снижение качества при серьезном увеличении стоимости. Лишь когда у компании очень маленький объем ИТ, либо совсем нет времени на ИТ, но есть деньги, аутсорсинг ИТ-сервисов в полном объеме может быть эффективным решением.
«В плане обеспечения прозрачности при использовании аутсорсинга может быть даже обратный эффект», — отмечает Комарницкий. Прозрачность в этом случае гарантирована только с точки зрения расходов — каждое действие будет определенным образом оценено, а счет за него выставлен заказчику. Будет понятно, почему расходы компании выливаются в конкретную сумму. А вот что стоит за этими суммами, каким образом обеспечиваются процессы, будет понятно далеко не всегда.
Известен пример, когда одна из крупных западных компаний отдала свой ИТ-департамент на аутсорсинг с целью сокращения персонала. Все ИТ-сотрудники были приняты на работу аутсорсером и продолжили оказывать компании прежние ИТ-услуги. Все, что изменилось в итоге, — это несколько выросли ИТ-расходы за счет маржи аутсорсера.
«Я не считаю, что аутсорсинг и облачные технологии решают проблему прозрачности. Скорее, могут возникнуть дополнительные проблемы», — резюмирует Комарницкий. Тем не менее существуют иные цели, которые преследуются как вендорами, так и заказчиками. Если в рамках достижения этих целей удается найти общий язык, то прозрачность не всегда становится решающим аргументом, определяющим целесообразность перехода на аутсорсинг.
Гораздо большее влияние на прозрачность оказывают внедрение методологий ITIL и средств их информационной поддержки. Системы автоматизации деятельности ИТ-служб позволяют более четко управлять персоналом и его загрузкой, ИТ-активами, подсчитывать себестоимость решения инцидентов.
Тем не менее их эффективность зависит от размера организации и процессов, которые охватываются. Позитив от внедрения таких систем для крупных компаний с многочисленным ИТ-департаментом и большим объемом ИТ-активов налицо. Для средних компаний внедрение ИТ-систем также может быть полезно с точки зрения прозрачности. Инвестиции в них — прямо или косвенно — окупятся.
В небольших компаниях все не так очевидно. Если в компании работает 250 человек и их обслуживают два системных администратора, записывая свои действия в блокнот, ITIL им не нужен.
«Если говорить об автоматизации конкретных функций, то начинать следует с управления инцидентами, создания каталога ресурсов и управления ИТ-активами, — рекомендует Комарницкий. — Это те процессы, которые при внедрении ITIL следует реализовывать в первую очередь». Внедрение ITIL во многих компаниях начинается именно с них, и это происходит не случайно. Без построения этой базы остальные процессы не имеют смысла.
Таким образом, обеспечивается понимание того, чем и каким образом производится управление, какие существуют требования к объектам, какие при этом возникают проблемы. Лишь после этого будет смысл двигаться к управлению проблемами и подписанию SLA. Разумеется, можно прибегнуть к услугам внешних консультантов и построить «красивую» модель работы ИТ-службы, но она будет бесполезной без наполнения фактическими данными.
«Реальная польза ITIL зависит от простых человеческих вещей — например, желания слушать друг друга», — подчеркивает Комарницкий. Если между ИТ-службой и остальными подразделениями нет контакта, то внедрение ITIL ничего не изменит и его результатами будет нелегко воспользоваться. Построенная система может облегчить жизнь ИТ-директору и его подчиненным, но речь будет идти о локальных эффектах и касаться операционного управления.
Для полного обеспечения прозрачности систему следует делать сквозной для всего предприятия. Как минимум отчеты должны доводиться до всех заинтересованных лиц.