Управление запасами и организация взаимодействия с партнерами — именно здесь розничные компании могут добиться существенной экономии, предотвратить сбои торговли и замораживание оборотных средств. Единых правильных решений в этой области нет, однако опыт

     Для предприятий розничной торговли управление запасами и создание инфраструктуры товародвижения является одним из наиболее сложных элементов логистики. Именно здесь порой приходится привлекать инструменты анализа данных, использовать сложные алгоритмы планирования и прочие возможности ИТ и телекоммуникаций для организации взаимодействия с поставщиками. Недоработки в этой области чреваты большими потерями, связанными с замораживанием оборотных средств в запасах, сбоями торговли, неоптимальным документооборотом и товародвижением между поставщиками и продавцами. Принять взвешенные решения будет проще, если взглянуть на решение этих задач с точки зрения как розничного бизнеса, так и поставщиков.

Федеральная розничная сеть
     Более 600 магазинов сети парфюмерии и косметики «Л'Этуаль» находятся во всех регионах Российской Федерации. Сеть существует уже более десяти лет и продолжает интенсивно развиваться. Идет ее постоянная реструктуризация — открываются новые перспективные магазины, закрываются магазины, ставшие неэффективными, меняются подходы к организации торговли. По словам Николая Зайцева, вице-президента, директора по технологиям сети «Л'Этуаль», хотя кризис и оказал влияние на бизнес компании, ни один из проектов, связанных с деятельностью ИТ-департамента, не был закрыт.
     В ИТ-поддержке магазинов сети широко используется глубокая стандартизация. Вне зависимости от размеров и места расположения магазинов оборудование и приложения в них одинаковые, различия носят исключительно количественный характер. ИТ-инфраструктура строго стандартизована.
     Архитектура ИТ в компании жестко централизована, в связи с этим большое значение имеет производительность информационной системы компании. По словам Зайцева, это дает возможность сэкономить время на сопоставлении данных об остатках в центральном офисе и в магазинах.

«Моя задача — обеспечить правильный, точный учет, максимально близкий к факту», Николай Зайцев, вице-президент по технологии сети «Л'Этуаль»

     В магазинах «Л'Этуаль» нет складских помещений, что полностью соответствует концепции компании: магазин — это полка, на которую выставляется товар. В силу ярко выраженной сезонности бизнеса (например, продажи в декабре могут в пять раз превышать продажи в августе) при необходимости арендуются складские помещения на местах.
     Уже давно для обеспечения сети товарами был организован распределительный центр под Москвой. С помощью транспортных компаний товар из него распространяется во все регионы. Основная проблема — успеть подвезти то, что нужно. По ряду магазинов товар развозится ежедневно, но в удаленные регионы с такой частотой подвозить товар нет возможности. На практике используются различные известные логистические схемы.
     Современный вариант автоматизации складского хозяйства был внедрен в 2003 году, когда было куплено основанное на Microsoft Dynamics AX решение для управления распределительным центром, разработанное ранее для компании «Перекресток». Поставщиком выступила компания Columbus IT. По словам Зайцева, обе компании имеют схожую организацию распределительных центров с небольшими отличиями (например, у «Перекрестка» есть холодильники). Серьезное отличие состояло в том, что бизнес «Перекрестка» предполагал одного владельца товара, а распределительный центр сети «Л'Этуаль» должен был хранить однородный товар, принадлежащий нескольким разным владельцам — розничной сети и дистрибьюторской компании, которая, в частности, снабжала розницу товаром. В итоге был внедрен модернизированный вариант складской системы для поддержки самостоятельной логистической компании, которая при запуске в эксплуатацию распределительного центра становилась полноценным 3PL-оператором.
     Для автоматизации розницы в 2005 году было внедрено отраслевое розничное решение, основанное на Dynamics AX, созданное компанией Columbus IT и доработанное ею с учетом особенностей парфюмерной сети. Одновременно с помощью компании Columbus IT разработано и внедрено решение, учитывающее потребности оптового бизнеса.
     Два года назад произошло организационное объединение логистического, розничного и дистрибьюторского бизнесов. Системы розничной сети и дистрибьюторской компании были объединены в единую корпоративную информационную систему центрального офиса, которая была интегрирована с логистической информационной системой через мастер-данные и систему электронного документооборота.
     Для оптимального обеспечения магазинов товарами используются специальные алгоритмы, заложенные в информационную систему центрального офиса. Основой принятия решения является товарная матрица, где определено, какой товар, в каком магазине, в каком количестве должен присутствовать. Учитывается множество параметров, характеризующих «глубину и ширину товарной полки» (состав ассортиментных позиций и количество товара по каждой из них). Все эти параметры формируются в процессе сложного информационного анализа огромного массива данных о продажах, а также на основе опыта и знаний ведущих сотрудников компании. Система отслеживает текущий остаток каждого магазина и сопоставляет с данными матрицы. Таким образом определяются потребности всех магазинов по более чем 30 тыс. активных позиций. В результате анализа формируется заявка на перемещение товара со склада или закупку его у поставщика. Если потребность больше, чем остаток на складе, то заявка формируется исходя из остатка на складе, в соответствии с различными алгоритмами: либо все заявки секвестрируются равномерно, либо определяются приоритетные, которые будут удовлетворены полностью.
     Заявка на перемещение формируется как электронный документ. Он отправляется на склад в виде заявки на сборку товара и помещается в логистическую систему. Этот процесс полностью автоматизирован и реализован с помощью обработчиков Dynamics AX. Практически исключена ручная работа с документами. Вся система построена на асинхронной обработке очередей. В сутки обрабатываются десятки тысяч электронных документов. Логистическая система формирует маршрутные карты (PIC-листы) исходя из заранее определенных критериев. Затем сборщики, оснащенные терминалами сбора данных, собирают товар. Осуществляется контроль сборки, и система формирует отклик о его результатах (например, «заказывали 100 штук, собрали 90»). Отклик в виде электронного документа поступает в центральный офис, где обрабатывается. Отобранный товар снимается из свободного остатка и виртуально перемещается на склад магазина (резервируется за магазином). Одновременно в магазин отправляется электронная заявка на прием отобранного товара. Когда товар физически поступает в магазин, он сопровождается бумажной накладной, на которой имеется штрихкод заказа. В магазине он сканируется, в компьютере автоматически отыскивается соответствующая электронная накладная. Данные из компьютера загружаются в терминалы сбора данных принимающего персонала. Когда товар принят, автоматически формируется электронный документ о фактически принятом товаре и электронный акт расхождения. Эти данные отправляются в центральный офис. Таким вот образом в информационной системе пополняется остаток магазина. А сокращение остатка магазина происходит путем обработки товарных отчетов, ежедневно поступающих в виде электронных отчетов о продажах.
     Распределительный центр является основой процесса снабжения всей сети. Оптимизация его работы во многом связана с ответом на вопрос: сколько должно быть товара на полке в магазине, чтобы обеспечить эффективную продажу? Соответственно, определяется, сколько должно быть товара в самом распределительном центре и какова должна быть его пропускная способность. По словам Зайцева, до конца ответ пока не получен, ведутся жаркие дискуссии. Но уже понятно, что попытки самостоятельного решения этой проблемы неэффективны, допускается много ошибок, велика доля субъективных решений. Очевидно, что основой решения должно стать измерение динамики спроса на основе анализа скорости продаж при условии, что не было сбоев в поставках (то есть товар всегда имелся в наличии), а также с учетом множества других факторов, таких как маркетинговая активность, сезонность и т. п.
     Кроме того, необходимо агрегировать данные, в частности объединять магазины и товары в группы, нужно также научиться делать практически значимые как долговременные, так и кратковременные прогнозы, поскольку ситуация в данном сегменте меняется быстро и носит ярко выраженный сезонный характер. Если товар едет в магазин три недели, следует понять, сколько его нужно отгрузить, чтобы по прибытии не оказалось, что его некуда ставить. В настоящее время ведется активная подготовка к запуску проекта по внедрению ПО уровня предприятия, способного эффективно и системно решать задачи прогнозирования спроса, пополнения товарами, категорийного управления и товарно-финансового планирования.
     Чтобы эти механизмы действительно работали, необходима достаточно точная информация об остатках. Не должно быть существенных расхождений между фактическим наличием товара и данными системы. С этой целью проводятся выборочные инвентаризации для ряда групп товаров. «Моя задача состоит в том, чтобы обеспечить возможность правильного, точного учета, максимально близкого к факту», — говорит Зайцев.
     Ежегодно, начиная с 2003 года, в распределительном центре компании проходит аудит, с привлечением консультантов, участвовавших в создании информационной системы управления складом. Целью аудита является определение соответствия фактической технологии тем требованиям, которые закладывались при проектировании, а также эффективности использования ИТ. Центральный офис и логистический оператор формально имеют свои ИТ-подразделения и обладают правами внесения изменений в свои информационные системы. Проблема заключается в том, что изменения, вносимые в работу каждой отдельной информационной системы, не всегда учитывают все особенности организации бизнес-процессов в целом по компании и могут порой приводить к сбоям. Поэтому важно обеспечить единое руководство всеми технологическими цепочками, независимо от принадлежности к тому или иному юридическому лицу или подразделению. Эта задача возложена на департамент технологии, руководитель которого имеет статус вице-президента и достаточно широкие полномочия.
 
По другую сторону баррикад. Точка зрения поставщика
     На сегодняшний день группа компаний Shiseido — один из крупнейших производителей косметической продукции в мире. Ее фабрики расположены по всему миру. По словам Антона Аважанского, финансово-административного директора «Шисейдо (РУС)», селективная косметика, в частности продукция Shiseido, продается только в специализированной рознице. Есть четыре национальные сети, которые аккумулируют до 90% оборота косметики премиум-класса: «Л'Этуаль», «Иль де Ботэ», «Рив Гош» и «ДугласРиволи».

«Наше стремление к быстрой оборачиваемости товара в магазинах не всегда может совпадать с планами сети», Антон Аважанский, финансово-административный директор компании «Шисейдо (РУС)»

     Розничная сеть предполагает наличие множества магазинов и множества поставщиков. Ассортимент включает десятки тысяч позиций. Главная проблема — организация товародвижения. Здесь инициатива принадлежит сетям. Они по-разному строят свою внутреннюю логистику, и поставщики чаще всего вынуждены под них подстраиваться. Например, у небольших сетей может отсутствовать свой распределительный центр. По словам Аважанского, универмаги формата department store (в таких магазинах представлено большое разнообразие товаров, в том числе мебель, товары для дома, хозяйственные товары и пр.) стремятся к тому, чтобы поставки шли непосредственно в торговые точки.
     Если в сети имеется централизованная дистрибуция, то возможны два варианта поставок. Первый: в распределительный центр розничной сети отправляется консолидированный заказ, который затем сетью расфасовывается и упаковывается для отправки в магазины (этот вариант дает сетям большую гибкость). Второй выглядит так: сам поставщик товара предварительно расфасовывает товары для отправки в торговые точки (то есть оказывает дополнительный сервис по предупаковке), затем отправляет заказ в распределительный центр розничной сети. Выбор варианта взаимодействия зависит от способа организации закупок внутри сети и степени развитости ее логистической службы. Если закупки строго централизованы и сеть обладает высокоорганизованной логистикой, то скорее будет выбран консолидированный заказ. Если у магазинов есть полномочия принимать решения о закупках, а персонал распределительного центра жестко минимизирован, то предпочтение может быть отдано второму варианту или даже прямым поставкам в магазины. В любом случае решение может варьироваться в зависимости от поставщика, размера оборота, количества точек внутри сети, где представлена марка, необходимости ускорить поставку товара для проведения акций и т. п.
     Поставщик всегда заинтересован в достаточном товарном запасе в магазинах сети и в его быстрой оборачиваемости. Кроме того, следует стремиться сократить время от прихода товара на свой склад до появления его на полках магазина. Далее все зависит от эффективности логистики сети. «Мы все время просчитываем, что будет быстрее — наша предупаковка заказа, прямая доставка в магазины или консолидированный заказ», — рассказывает Аважанский. По его словам, сети всячески оберегают свою прерогативу распоряжаться закупками. Это естественно: у них много поставщиков, товары имеют разные свойства (например, различную сезонность спроса), у них разная доходность внутри сети.
     «Наше стремление к быстрой оборачиваемости товара в магазинах в некоторых случаях может не совпадать с планами сети», — отмечает Аважанский, поэтому информация о товарных остатках не всеми сетями раскрывается охотно. В сегменте бытовой электроники, например, информация об остатках практически всегда доступна поставщику. Этот рынок живет в условиях постоянной и очень глубокой эрозии цен. Представим себе, что цены на некоторую категорию товаров снизились, но в канале имеется большой товарный запас, который был куплен по более высоким ценам. Сети его надо продавать, поддерживая свою доходность, поэтому снижать розничные цены нежелательно. Однако поставщик для поддержания конкурентоспособности как раз заинтересован в скорейшей коррекции цен в розничной сети. В этом случае принимается решение о компенсации разницы цен на запас в канале. Подобные отношения возможны, только если полная и достоверная отчетность о запасах в канале постоянно доставляется поставщику. В сегменте парфюмерии и косметики премиум-класса аналогичной динамики цен не наблюдается, и получить данные о запасах в канале поставщику сложно. Конечно, каждый конкретный заказ обсуждается, например на соответствие спросу, но поставщик всегда вынужден действовать реактивно, а не проактивно.
     Практически все участники рынка используют информационные системы. В частности, в «Шисейдо (РУС)» развернуты решения SAP Business One и бухгалтерское приложение на платформе «1C:Предприятие 7.7». С каждой поставкой приходят многочисленные документы, в том числе товарная накладная, товарно-транспортная накладная, счет-фактура. В ассортименте «Шисейдо» — несколько сотен наименований. Ручная обработка всего объема документов затруднительна. Можно, конечно, передать документы клиенту в формате своей информационной системы, но ему, поскольку он работает с большим количеством поставщиков, удобнее получать документацию в формате, понятном его системе. Уже на этом этапе надо подстраиваться под него. «Это электронный обмен данными (EDI) начального уровня, — поясняет Аважанский. — Он упрощает документооборот».
     Как поставщикам, так и розничным продавцам важно поддерживать весь обмен данными с клиентом в электронном виде, чтобы автоматизировать контроль. Естественно, заказ поставщику приходит в электронном виде, но если нет возможности автоматически поместить его в информационную систему, то администратор должен вводить его вручную или по крайней мере вручную обрабатывать для загрузки в систему. Здесь имеется широкое поле для ошибок и злоупотреблений (например, весь товарный запас популярного товара отдается одному клиенту, хотя была договоренность о квотах). Выходом из ситуации является внедрение унифицированного и максимально автоматизированного решения для обмена данными. Такой проект был запущен «Шисейдо (РУС)» для организации взаимодействия с сетями «Рив Гош» и «Иль де Ботэ» на базе решения CISLink. Теперь заказ автоматически попадает в систему (следовательно, нет возможности его перехватить и исказить), далее происходит автоматизированная проверка заказа (в частности, «Шисейдо (РУС)» обменивается с розничной сетью справочниками товаров). Когда формируется счет, происходит автоматический контроль цены, что также не позволяет внести искажения. Сейчас через EDI-систему проходит пара документов: заказ и счет-фактура. В дальнейшем планируется перейти к автоматизированному обмену через EDI информацией о претензиях.
     Инициатива подобных проектов всегда исходит от розничной сети, поскольку ее ассортимент огромен и необходимо унифицировать данные о товарах. Неудивительно, что первыми начали подобные проекты те, у кого самый широкий ассортимент, — гипермаркеты, затем супермаркеты. «Рив Гош» первой из специализированных сетей осуществила внедрение аналогичной системы EDI.