Высокое напряжение

Руководители Южноуральского арматурно-изоляторного завода рассчитывают, что ERP-система станет инструментом не только для управления операционной деятельностью предприятия, но и для стратегического анализа

Наталья Гаева, директор по финансам и экономике Южноуральского арматурно-изоляторного завода считает, что конкуренция — хороший стимул, чтобы сравнивать себя с другими и двигаться вперед: «Появление нового предприятия по производству стекла, причем не где-то, а в нашем же городе, побуждает нас постоянно искать новые эффективные решения, снижать себестоимость, осваивать новые изделия и модернизировать оборудование».

Южноуральский арматурно-изоляторный завод — предприятие с 50-летней историей и традициями. До недавнего времени он был единственным в нашей стране производителем стеклянных изоляторов. Предприятие не прекращало работать даже в самые тяжелые времена перестройки. Уникальность же завода заключается в том, что он сочетает в себе несколько видов производств.

За последние три года на предприятии обновлен и модернизирован парк оборудования по производству стеклянных изоляторов, построена новая печь, введена в строй современная технологическая линия. Все это позволяет успешно работать в рыночных условиях и составлять достойную конкуренцию европейским производителям стекла. По оценкам руководства завода, его доля на отечественном рынке составляет примерно 90% по стеклянным изоляторам, 40–50% — по фарфоровым и 40% — по линейной арматуре. В 2008 году после реструктуризации завод был аттестован в ФСК ЕЭС на право поставки всего спектра своей продукции на объекты электроэнергетики.

В связи с необходимостью ремонта ЛЭП и строительством новых линий, в последние три-четыре года резко увеличилась потребность рынка в электроизоляционной продукции. Возросло и число заказов. «Чтобы удовлетворить возросший спрос и обеспечить поставки в запланированные сроки, очень важно быстро перестроить производство под заказы клиентов, обеспечить рациональное использование имеющихся ресурсов, оптимизировать загрузку производственных мощностей и складские запасы, — отмечает Гаева. — Для этого нужна информация, оперативная и достоверная».

Готовность к внедрению

Поскольку предприятие поставляло продукцию за рубеж, оно имело возможность закупать необходимое оборудование за валюту. По словам Ивана Бредихина, начальника управления ИТ завода, еще 16 лет назад на индийские рупии были закуплены первые ПК. На них с СМ ЭВМ были перенесены расчет заработной платы, учет производства продукции, учет финансовых средств, а затем и учет материалов на складах. К 2005 году в собственной разработке, созданной еще в среде DOS на СУБД Clipper, удалось реализовать бухгалтерский учет. «У нас никогда не было “лоскутной” автоматизации, — подчеркивает Бредихин. — Сотрудники всегда работали с единой базой данных, с самого начала была построена сетевая инфраструктура».

Инициатива внедpить новую информационную систему исходила от акционеров. Критерии успеха проекта сформулировал генеральный директор завода, заявивший, что предприятию нужны точные данные, предоставляемые вовремя.

«Необходимо было найти такую систему, которая бы, с одной стороны, обладала достаточно широким функционалом, а с другой, устраивала акционеров по стоимости», — отмечает Гаева. В конечном итоге был выбран продукт «1C:Управление производственным предприятием 8». Предприятие организационно было готово к внедрению: руководство высшего и среднего уровня осознавало необходимость внедрения информационной системы и принимало активное участие в реализации проекта. Менеджеры понимали, что серьезная сложность при внедрении — это человеческий фактор, психология людей, которым потребуется перестраиваться».

Бизнес-процессы, включая кросс-функциональные связи, уже были описаны в соответствии с системой менеджмента качества ISO 9001 по состоянию «как есть». Требовалось скорректировать их, привести к состоянию «как должно быть». Параллельно с закупкой техники была модернизирована сетевая инфраструктура. Таким образом, определенная основа для работ по внедрению была создана.

Первые шаги и первые трудности

Команду внедрения возглавил финансовый директор завода. По мере реализации к проекту активно подключались руководители профильных подразделений. Из СУБД Clipper в новую систему были перенесены справочники и коды нормативно-справочной информации (номенклатура продукции предприятия составляет примерно 2,5 тыс. изделий линейной арматуры и порядка 45 позиций стеклянных и фарфоровых изоляторов).

В октябре 2005 года началась опытная эксплуатация «1С:УПП 8», причем до конца года велся параллельный учет в прежней и новой системах, сверялись и верифицировались результаты.

«Не секрет, что больше всего рабочего времени у сотрудников отдела программирования уходит именно на консультации пользователей, — отмечает Бредихин. — Увы, поначалу у пользователей было много недовольства, просили даже вернуться к старой системе, но их убедили в том, что процесс необратим».

В первую очередь в новой информационной системе нашли свое отражение денежные и материальные потоки: работа с кассой, банком, отгрузка готовой продукции. Складской учет сырья и материалов и бухгалтерский учет были реализованы параллельно на основе «1С:УПП 8» в течение 2006 года. Также одним из первых был внедрен и блок бюджетного управления.

Та аналитика, которую могла представить бухгалтерия, не устраивала менеджеров, поэтому были созданы новые форматы управленческой отчетности, разработаны классификаторы затрат, карты соответствия счетов бухгалтерского учета и бюджетных статей. Формировалась отчетность на базе бухгалтерского учета, но с определенными корректировками.

Увидеть детали

Весь 2005 год на предприятии прошел под знаком реорганизации, направленной на снижение постоянных затрат и оптимизацию бизнес-процессов. Для этого была необходима прозрачная система хозяйственных контрактных отношений с производственными дивизионами. Для того чтобы исключить «натуральные» взаимоотношения внутри предприятия, перекрестное субсидирование между разными бизнес-направлениями и обеспечить развитие аутсорсинга, основные и вспомогательные производственные цеха были выделены в самостоятельные структуры.

Сейчас на производственной площадке действуют восемь юридических лиц, связанных между собой договорами поставки продукции, причем все эти предприятия работают с единой базой ERP-системы. Руководство получает консолидированные отчеты по предприятию в целом и по каждому бизнесу в отдельности. Система позволяет формировать консолидированную плановую и фактическую себестоимость изделия по статьям затрат в разрезе комплектующих полуфабрикатов, выпускаемых разными предприятиями. Это позволяет на стадии формирования плана просчитать предварительный результат деятельности, проанализировать контракт c точки зрения его экономической выгоды, а также выстроить ценовую политику. Пооперационный, а не котловой учет позволяет выявить скрытые резервы повышения эффективности предприятия. Автоматизация позволила освободить персонал от рутинных операций, а сэкономленное время эффективно использовать для анализа деятельности.

Всего было закуплено 130 лицензий «1С:УПП 8», ежедневно в системе работает более 100 пользователей. Поставку ПО и внедрение системы осуществляла компания «СофтСервис», правда, большая часть работ по внедрению выполнена силами собственного отдела ИТ. Его сотрудники также разработали дополнительные модули для управленческого учета. В ходе внедрения были запущены следующие подсистемы: управление финансами и денежными средствами; управление складом и продажами; управление закупками; управление отношениями с покупателями и поставщиками; управление персоналом; расчет заработной платы; бухгалтерский учет; налоговый учет; мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия.

Стоимость внедрения, включая замену парка компьютеров, получение лицензий и сопровождение, не превысила 4 млн руб., в том числе около 2 млн руб. составили затраты на ПО и внедрение. «Все затраты на проект, по нашим оценкам, окупились в течение двух лет благодаря отлаженному учету», — отмечает Гаева.

В ближайших планах — производство

«В скором времени планируется внедрить производственный блок, — отмечает Бредихин. — Мы рассчитываем, что он позволит нам смоделировать процесс производства и определить загрузку оборудования, потребность в сырье, численность персонала. Таким образом, появится возможность формировать в системе производственные планы на каждый день для каждого сотрудника, а затем контролировать их выполнение, в случае отклонений — оперативно анализировать причины».

Уже сейчас руководство ежедневно отслеживает данные о производстве готовой продукции по цехам, запасы сырья на складе, а также объемы незавершенного производства.

По оценкам Бредихина, примерно полгода потребуется на работу производственного модуля в тестовом режиме. В настоящий момент идет наполнение и выверка справочников, определение и приведение в соответствие производственных норм, корректировка алгоритма типовой конфигурации, связанная с выявленной спецификой конкретного производства, а вскоре должна начаться отладка производственного блока в кузнечно-прессовом производстве.

Дальняя перспектива: аналитика и прогноз

«В более отдаленной перспективе хотелось бы добиться того, чтобы система стала инструментом не только для управления операционной деятельностью предприятия, но и для анализа стратегических аспектов с оценкой возможностей и рисков», — отмечает Гаева. Бредихин добавляет: «Хотелось бы средствами ERP-системы реализовать моделирование и оптимизацию техпроцессов и бизнес-процессов так, чтобы система предлагала несколько вариантов решения и выступала в качестве эксперта, помогала руководству принимать решения».