ИТ-руководители знают об управлении изменениями все — от вывода из эксплуатации унаследованных приложений до составления обращения к вице-президентам с призывом шире использовать виртуальные ресурсы.

Сегодня ИТ-директор является самым активным участником проекта управления решительным изменением своей личности: руководитель, который умеет только выполнять указания, не способен говорить на языке бизнеса, не в силах перешагнуть порог традиционного бэк-офиса и выйти на передний край обслуживания клиентов, общения с журналистами или управления цепочками поставок. В ближайшей перспективе такой руководитель рискует повторить судьбу устаревших технических механизмов — время от времени о них вспоминают с любовью, но, по сути, они уже давно отодвинуты на задний план.

У «исполняющего чужие указания и занятого исключительно поиском путей повышения эффективности» ИТ-директора нет будущего: меняйся или тебя вытеснят. «Не ждите результатов от ИТ-директора – операциониста», — утверждается в отчете KPMG 2010. «Сегодня эффективность (хотя и она сохраняет свою важность) уступает место созданию новых ценностей, разработке инвестиционных планов и изменений, проводимых компанией», — отметил Крис Поттс, известный разработчик ИТ-стратегии, автор книги «fruITion» (Chris Potts. fruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology. Technics Publications, LLC; 1st edition. 2008).

ИТ-руководители не забыли той борьбы, которую вели десятилетиями, и понимают, что нужно мыслить «стратегически», и знают о необходимости «установления соответствия между целями бизнеса и ИТ». Существовало ли когда-нибудь какое-то другое подразделение, которому так безжалостно перемывали бы кости за ценности (или их отсутствие), которые оно должно было формировать?

Факт остается фактом: ИТ-директор, не представляющий полной картины бизнеса, сегодня уже не котируется.Причем новый облик ИТ-директора требует не просто косметических улучшений. ИТ-руководителям, которые привыкли комфортно себя чувствовать в четырех стенах среди кучи серверов и кондиционеров, придется серьезно поработать над собой.

По мнению ИТ-директоров и разработчиков ИТ-стратегии, с которыми мы беседовали, ИТ-руководитель, желающий измениться, должен сосредоточиться на четырех ключевых областях. Назовем их условно «четырьмя “П”»: Понимание, Профиль, Партнерство и Производительность. Очень важно тщательно изучить и проанализировать каждое из этих направлений. ИТ-руководители, сосредоточившие внимание на «новой роли нового ИТ-директора» и всех четырех «П», признают, что требования высоки.

«Роль ИТ-директора весьма интересна, когда вы думаете не столько о технологиях, сколько о руководстве бизнесом, — отметил Уэйн Шартс, ИТ-директор гиганта розничной торговли бакалейными товарами SuperValu. — Вы ощущаете себя членом стратегической команды лидеров, вы в курсе всех составляющих, которые помогают компании одерживать победы сегодня, завтра и в следующем десятилетии».

Действительно ли вы хотите быть ИТ-директором?

Прежде всего выясним: кто сегодня действительно хочет стать ИТ-директором? Вопрос может показаться наивным. Но давайте посмотрим, как оценивали в компаниях роль ИТ-директора и людей, назначенных на эту должность. Людей, которые прекрасно ориентировались в серверах и средствах хранения, но, оказавшись в Большом зале заседаний, сразу переходили на технический жаргон. Их считали стратегами? Едва ли. Лидерами бизнеса? Да, безусловно.

Итак, чего же на самом деле все ждут от ИТ-директора? В отличие, скажем, от финансового директора, эта должность с самого начала была для многих руководителей бизнеса чем-то загадочным. «Обязанности ИТ-директора весьма размыты, — отметила Эбби Лундберг, бывший редактор журнала CIO, а ныне консультант ИТ-директоров по вопросам стратегии и управленческим связям. — Он обладает высочайшим потенциалом и в разных компаниях может выполнять разные обязанности в зависимости от стоящих перед компанией целей».

«Я не помню, чтобы встречал когда-нибудь человека, который хотел бы стать ИТ-директором, и это уже показатель, — заметил Том Давенпорт, заслуженный профессор управления и ИТ Бэбсон-колледжа. — Если человек стремится занять пост ИТ-директора, скорее всего он рассматривает эту должность как полезный промежуточный этап на пути к должности генерального директора. Думаю, люди с почтением относятся к технологиям, но при этом лишь очень немногие выберут для себя карьеру ИТ-директора».

Почему? «Как раз с точки зрения технологий ИТ-директор уже не находится в центре событий», — говорит Давенпорт.

Впрочем, каким бы странным ни показалось последнее заявление Давенпорта, несложно прийти к выводу о том, что ИТ-лидеры сегодня сталкиваются с беспрецедентными трудностями. Ежегодный опрос, проводимый корпорацией IBM, показал, что 80% генеральных директоров обеспокоены растущей сложностью бизнес-процессов, причем более половины из них признают, что имеющихся ресурсов недостаточно, для того чтобы эти сложности преодолеть.

Нынешнему новому экономическому климату присущи нестабильность, борьба за повышение эффективности ведения бизнеса и стремление «делать больше меньшими средствами». Мы вступаем в эпоху облачных вычислений и мобильных устройств, заметно расширяющих возможности сотрудников.

«ИТ-директор тяжело переживает тенденцию движения к потребительскому рынку, — подчеркнул Давенпорт. — Сегодня, пожалуй впервые в истории, у себя дома и в своих карманах люди имеют более мощные технологии, чем предлагают им корпоративные ИТ. Думаю, что сегодня корпоративные ИТ-службы сильнее, чем когда-либо ранее, воспринимаются как дополнительное препятствие».

И как же должен вести себя в таких условиях человек, отвечающий за реализацию корпоративной технологической стратегии?

Шартс, к примеру, не видит в том, что ИТ-служба заправляет закупкой технических средств, ничего плохого. «Важно лишь, чтобы ИТ-служба действовала в соответствии со сложившимися условиями, с прицелом на будущее и с пользой для компании. Если вы готовы выйти на передний край и взять на себя роль стратегического руководителя, перед вами откроются четыре основных направления, на которых и нужно будет сконцентрироваться».

Понимание

Как воспринимают вас и вашу ИТ-команду? Станьте таким, каким вас хотят видеть

Путь ИТ-директора от «исполнителя указаний» к «стратегическому игроку» становится гораздо сложнее, если он и его подчиненные воспринимаются исключительно как компьютерные фанатики, управляющие технической поддержкой, паролями и центрами обработки данных.

Однако прежде чем ИТ-директор начнет рассуждать о переходе в стратегическую плоскость, ему необходимо разобраться с основами ИТ. Возможность зарабатывать на хлеб с маслом путем доставки ИТ-услуг уходит в прошлое. Она уже почти исчезла. Почти.

Кен Харрис, занимавший высшие ИТ-должности в компаниях Gap, Nike и PepsiCo, а ныне исполняющий обязанности ИТ-директора производителя диетического питания Shaklee, полагает, что сегодня стратегическая позиция ИТ-директора подразумевает две совершенно разные роли. Одна из них связана с выполнением операционных требований: поддержкой устойчивого функционирования систем, приложений и ЦОД, обеспечением необходимой безопасности и возможности восстановления после сбоев, выполнением запросов за доли секунды. Это абсолютно необходимо, но недостаточно.

Если все видят, что ИТ-служба не может обеспечить даже прохождения поездов по графику, коллеги никогда не причислят ИТ-директора к лидерам бизнеса. Не менее важно на пути наверх добиться и уважения со стороны ИТ-персонала. А это уже требует мастерства.

Но даже если ИТ-руководитель является мастером своего дела, это вовсе не означает, что уже завтра он вместе с генеральным директором начнет заседать в совете директоров. Тут-то и выходит на передний план вторая роль, которую Харрис называет «источником перемен». Необходимо заняться поиском стратегических возможностей внутри компании.

ИТ-директор компании American Airlines Монте Форд задачу ИТ-руководителя видит в том, чтобы «зарабатывать политический капитал» ИТ-лидера. К такому типу относятся ИТ-руководители, занимающиеся разработкой систем. Именно этим они, в большей или меньшей степени, и известны. Роли ИТ-директоров «интегрированы в структуру бизнеса».

«Важность человека определяется его значимостью в глазах высших руководителей организации, — пояснил Форд. — Это относится не только к генеральному директору, но и к другим членам управленческой команды. Некоторые ИТ-директора пользуются меньшим авторитетом у коллег: они играют отведенную им роль, вместо того чтобы самим определять роль. Важно, как вы сами относитесь к себе и как позволяете относиться к себе другим».

Итак, на что же все это похоже? Одно дело, когда финансовый директор пытается добиться от вас ответа на вопрос, можно ли сократить расходы на один процент, а вы всячески уходите от ответа. И совсем другое, когда компания ставит перед собой жесткие финансовые цели, и вы идете в авангарде этого процесса, пытаясь помочь решить поставленные задачи не только своей группе, но и всем остальным.

С точки зрения стратегической полезности ИТ-директору и в дальнейшем придется преодолевать немало скептицизма. И появление Форда в составленном в 2010 году журналом Fortune списке «Умнейшие люди в технологической сфере» стало ему своеобразной наградой. Пока он остается единственным ИТ-директором, которому удалось добиться этого.

Профиль

Ваш профиль — не просто точка на структурной схеме организации. Не ограничивайтесь своим местом на структурной схеме

Десять лет назад нарисовать профиль ИТ-директора в компании было довольно легко. Присутствовало ли упоминание об ИТ-директоре на странице корпоративного Web-сайта, посвященной высшему руководству? Сегодня редкий корпоративный сайт обходится без фотографии ИТ-директора, но это вовсе не значит, что его положение среди других членов высшего руководства стало выше.

ИТ-руководители включились в борьбу. Генеральный директор требовал от ИТ-директора активности как в операционном, так и в стратегическом плане. Однако сочетание таких навыков найти непросто.

Президент консультационной компании Prevoyance Group Патрик Грей в своем блоге пишет, что роль ИТ-директора по-прежнему требует качеств, которые с трудом могут ужиться в одном человеке. С одной стороны, ИТ-директор должен понимать и грамотно определять направления стратегического развития своей компании, а с другой — уметь решать сложные технические проблемы, грозящие дорогостоящими последствиями.

«В некоторых объявлениях о вакансиях эта двойственная роль прослеживается особенно четко, — пишет Грей. — Компании хотят заполучить «стратегического партнера», имеющего «хорошие навыки программирования на Коболе». Представьте, что финансовому директору после обсуждения возможностей дальнейших слияний и приобретений поручили оформить бухгалтерские проводки, или директор по операциям спускается в производственный цех поработать пару часов на сверлильном станке после комплексного переосмысления работы глобальной цепочки поставок».

Конечно, генеральный директор вправе требовать то, что ему хочется. И если ему нужен ИТ-директор, который на одном дыхании будет рассуждать о позиционировании торговой марки и о серверах-лезвиях, так тому и быть. «У большинства представителей высшего руководства уже сложилось представление о том, что должен делать источник перемен, — отметил Харрис. — Но многие из них не знают, как этому способствовать и как найти человека, который сумел бы добиться всего этого. В этом и состоят наиболее серьезные трудности, с которыми приходится сталкиваться ИТ-директору. Попытаться объяснить генеральному директору, членам исполнительного комитета и другим высшим руководителям, каким должен быть успешный ИТ-директор и убедить их в своей правоте. А между тем они уже знают, чего хотят: получить в лице ИТ-директора источник перемен. Как правило, очередь из претендентов не выстраивается».

«Но есть ли у ИТ-директора требуемое сочетание навыков, менталитета и возможностей? — спрашивает Лундберг. — И обладает ли нужным сочетанием кто-либо еще в компании?»

По мнению Лундберг, многие ведущие компании хорошо информированы и используют технологии на полную мощь. В таких компаниях ИТ-директор может проявить себя во всем блеске. Но в большинстве организаций — даже если другие высшие руководители понимают, где искать перспективы и в чем состоят ценности, — нужного числа компонентов для успешной деятельности не хватает.

Конечно, можно бесконечно обсуждать вопросы подчиненности ИТ-директора — сумеет ли ИТ-директор стать стратегическим лидером, если будет подчиняться не генеральному, а, скажем, финансовому директору? Некоторые ИТ-руководители твердо убеждены в том, что должны подчиняться только генеральному директору. Другие с этим не согласны. «Подчинение генеральному директору является желательным, но не обязательным условием, — считает Шартс. — На моей предыдущей работе в компании Cadbury я подчинялся финансовому директору, но продолжал принимать активное участие в управлении бизнесом. Как мне это удавалось? Все зависит от того, как расставлены приоритеты. Должен ли я отталкиваться от информации и технологий? Или от особенностей бизнеса? Для меня разница определялась именно этим. (В компании SuperValu Шартс подчиняется генеральному директору Крейгу Херкерту.)

«План работы ИТ-службы должен определяться потребностями и стратегией бизнеса, — считает Шартс. — Много времени я общался по работе с руководителем маркетинговой службы, финансовым директором, управляющим цепочкой поставок, генеральным директором. И это помогало мне понять, какая роль отводится ИТ в том или ином направлении. Роль ИТ-директора сегодня и завтра будет состоять в том, чтобы решать технические вопросы на основе анализа бизнеса».

Партнерство

Если вы ждете, когда вас спросят, может стать слишком поздно... Занимайте активную позицию, не ждите

Шартс в конце апреля получил полную свободу действий. На вопрос, чего от него ждет совет директоров, он ответил, что не имеет каких-то четких задач. Впрочем, отсутствие определенности нисколько его не беспокоило. Стремясь оправдать ожидания, возложенные на его подразделение и на него лично, он взял инициативу в свои руки.

«Я не собираюсь уклоняться от решения вопросов, связанных с ИТ, — заметил он. — Руководство возложено на меня, и я несу полную ответственность. Однако я хочу заниматься не только ИТ, но и стратегией и преобразованиями бизнеса... Хотелось бы, чтобы люди относились ко мне не только как к ИТ-директору, но и как к директору по преобразованиям».

Шартс не ждет приглашения в святая святых стратегического планирования SuperValu. Не стоит ждать ничего подобного и другим ИТ-руководителям.

По словам ИТ-директора компании Sony Electronics Дрю Мартина, слишком многие руководители ИТ-служб допускают ошибку, ожидая, пока их попросят. «Я думаю, вы сами должны понимать, что важно для бизнеса, — пояснил он. — Инициируя диалог о технических инновациях, вы движетесь к целям бизнеса. Если вы будете дожидаться, пока вас спросят, может стать слишком поздно. Ожидание приглашения не способствует укреплению доверия».

Все больше и больше продуктов Sony Electronics позволяют клиентам подключаться к Интернету и социальным медиа. И в тот момент, когда сотрудники службы маркетинга захотят связаться с клиентами через Facebook, YouTube, Twitter или через сайт поддержки продуктов Sony, Мартин вместе с коллегами должен предоставить им все необходимые инструменты.

К примеру, Sony поддерживает клиентский сервис Sony Listens на Twitter. По словам Мартина, при появлении у клиентов признаков замешательства и неудовлетворенности очень важно иметь инфраструктурную поддержку, чтобы иметь возможность вовремя прислушаться к их просьбам и эффективно отреагировать.

ИТ-служба должна удовлетворить и интерес, проявляемый бизнес-менеджерами к облаку. Необходимо отделить истинные ценности от пустой рекламы, объяснить, чего следует избегать и на что обратить внимание при принятии решений. «Это фундаментальные задачи, которые нам приходится решать», — подчеркнул Мартин.

Подстерегающие бизнес-менеджеров ловушки в ИТ — еще одна область, в которой ИТ-директор может поднять свой авторитет и проявить себя истинным бизнес-лидером. «Нам нужно работать на упреждение, — заявил Шартс. — Необходимо рассказывать коллегам об интеграции, о поддержании единой структуры данных. Иначе все закончится внедрением разрозненных приложений и невозможностью объединить данные и получить целостную картину в масштабах всего предприятия».

Сегодня многие ИТ-руководители высказываются о дополнительной ответственности, выходящей за рамки их традиционных обязанностей. Об этом говорит, например, Гэри Райнер, ИТ-директор компании GE, возглавляющий группу, объем закупок которой составил 55 млрд долл. Или ИТ-директор Стивен Джиллетт, отвечающий в команде Starbucks Digital Ventures за техническое обслуживание торговых точек и средства связи с общественностью.

По словам Форда, личные инициативы выводят ИТ-директора за пределы зоны комфорта. Присоединившись к American Airlines, он попросил поручить ему создание системы электронной коммерции класса AA. И хотя теперь она не входит в сферу его ответственности (спустя несколько лет система была передана новому руководителю маркетинговой службы), он и по сей день помогает коллегам внедрять инновации на базе Web-технологий и мобильных приложений.

Производительность

Как оценивается ваша производительность... Выстоять и сделать

Один из самых неприятных для ИТ-директора вопросов звучит так: «В чем состоит ценность ИТ?» Пренебрежение, которое ощущается в этом вопросе, еще больше мешает дать точный и честный ответ.

«Редко можно встретить руководителя, который отводил бы технологии важную роль, — отметил Поттс. — Не всегда умея обосновать такую свою точку зрения, он тем не менее твердо ее придерживается. И это следует учитывать».

Итак, каким же образом предлагается оценивать производительность труда ИТ-директора и ценность подчиненной ему ИТ-службы в целом? Простой ответ предполагает, что это очень сложно. Конечно, генеральный директор должен следить за статистикой простоев, за управлением проектами и за расходованием бюджета.

Но точно определить, чем отличается операционный ИТ-директор от истинного стратега, на основании одних лишь цифр невозможно. Это скорее связано с восприятием самого ИТ-директора и с частотой его «выхода» за пределы ИТ-службы.

Как же должен выглядеть директор-стратег сегодня и в перспективе? Харрис считает, что этот человек обязан иметь творческую жилку и быть отличным переговорщиком, постоянно поддерживать контакты с представителями основного бизнеса и уметь заглядывать вперед.

ИТ-директор будущего может прийти откуда угодно. «Во время своей работы в организации люди время от времени погружаются в технические вопросы, а затем вновь выходят из этой области, — пояснил Форд. — Они не стремятся выстроить исключительно техническую карьеру. Лидеры ИТ-службы должны разбираться в технологиях, но правой рукой ИТ-директора должен быть первоклассный технический директор».

Шартс, имеющий опыт работы не только в сфере ИТ, полагает, что новое поколение ИТ-директоров должно занимать промежуточное положение между ИТ и бизнесом. Это самые ценные люди в компании, обладающие всеми необходимыми качествами, для того чтобы стать прекрасными руководителями ИТ-служб. Но их надо выращивать. ИТ-директор редко по собственной инициативе расширяет круг своих обязанностей и интересов. В качестве примера здесь можно привести Кевина Тернера (бывшего ИТ-директора Wal-Mart, а ныне операционного директора Microsoft) и Дона Лепора (бывшего ИТ-директора компании Schwab, а ныне генерального директора Drugstore.com).

Впрочем, в ближайшем будущем все должно измениться. Давенпорт припомнил исследовательский проект, посвященный согласованию целей ИТ и бизнеса, в реализации которого он принимал участие в 80-х годах прошлого века. «Мы пытались понять, какой должна быть оптимальная ситуация в будущем, — рассказывает он. — И пришли к выводу, что речь идет о состоянии взаимного проникновения, в котором между сотрудниками ИТ-службы и представителями основных подразделений стираются различия. Причем такое должно происходить повсеместно. Должен сказать, что в некоторых организациях (в частности, в Google), где ИТ-специалистами являются все, мы приблизились к такому состоянию».

Что касается следующего ИТ-директора American Airline, у Форда есть целый ряд идей на этот счет. «В перспективе ИТ-директор не будет думать исключительно о технологиях и методах их внедрения, — полагает он. — Он возьмет на себя роль партнера, предлагающего другим платформу и модель лидерства для извлечения необходимых преимуществ внутри компании».

Сегодняшний ИТ-директор, желающий остаться ИТ-директором и завтра, должен обратить внимание на происходящие вокруг перемены.

«ИТ-рынок покупателей, продавцов и посредников снова развивается так же, как и 10—12 лет тому назад, — заявил Поттс. — Потребители и представители основного бизнеса все чаще становятся экспертами в вопросах инвестиций в ИТ и создания ценностей на базе ИТ. А главная опасность в любой среде, подверженной эволюции, заключается в том, что этой эволюции не уделяется достаточного внимания».