Международные компании все активнее проникают на российский рынок и составляют серьезную конкуренцию нашим предприятиям. На чем в этих условиях следует сосредоточиться ИТ-руководителям? Что они могут реально сделать для повышения конкурентоспособности св

Игорь Успенский, директор по экономике и вопросам управления ЗАО «Вагонмаш»:

Любое время, как роста, так и падения, предоставляет свои источники и возможности совершенствования и повышения эффективности. Сегодня на смену крупным проектам комплексной автоматизации, которые превалировали в докризисный период, приходит другая стратегия — поэтапного решения задач. Предприятие должно, исходя из текущей ситуации, определить наиболее значимые цели и задачи и добиваться их решения. Кроме того, как известно, большинство задач имеет несколько способов решения и далеко не всегда дорогостоящие решения являются самыми эффективными. Сегодня стоит обратить пристальное внимание на существующие ресурсы и эффективность их использования — как показывает практика, выявленных резервов может оказаться вполне достаточно, чтобы решить основные наболевшие проблемы предприятия.

Виктор Исправников, ИТ-директор ОАО «Техприбор»:

Значимость ИТ в кризис не уменьшилась и даже, наоборот, возросла. Сегодня бизнесу как никогда необходима прозрачность управления и, соответственно, инструменты, позволяющие получать полную информацию о состоянии финансовых, материальных и трудовых ресурсов предприятия. Для авиационной промышленности — отрасли, в которой работает наше предприятие, — в частности, очень важно отслеживать полную картину движения материальных ценностей. Это действительно сложная задача, поскольку номенклатура «Техприбора» насчитывает сотни тысяч деталей. При работе с заказчиками необходимо понимать текущую ситуацию на производстве, знать уровень запасов комплектующих, из какой партии та или иная деталь и т. п. Все эти данные должны быть доступны в автоматизированной системе управления, чтобы обеспечить точный и оперативный учет ТМЦ, формировать себестоимость и сравнивать плановую себестоимость с фактической. Только в этом случае можно рационально использовать ресурсы предприятия и добиться финансово-экономической управляемости.

Иван Котов, руководитель отдела систем производственного планирования «АНД Проджект»:

Международные компании готовы предложить российскому рынку продукты с большей инновационной составляющей или более низкой себестоимостью. Не исправленный кризисом феномен отечественных производителей снова давит на нашу конкурентоспособность. Себестоимость производства в Китае, например, ниже за счет дешевого труда, но срок поставки в 60—90 дней делает эти товары не столь востребованными для тех, кому важны короткие сроки. У российских предприятий себестоимость продукции выше при сопоставимом качестве. Из-за географической близости сроки поставки потребителям должны быть меньше, чем из Китая. Но они, к большому сожалению, такие же. Что касается себестоимости, в данной области российские предприятия давно уже не лидеры. В результате рост, который должен неизбежно начаться с окончанием финансового кризиса, в дискретных отраслях так и не наблюдается. Причина в том, что фактор планирования в конкурентной борьбе на текущий момент недооценен и не понят. ИТ-руководители должны обратить на эту проблему внимание. Наступает эра пристального внимания к автоматизации планирования производства.

Алексей Захаров, руководитель направления транспорта и дискретного производства компании «SAP СНГ»:

На большинстве российских предприятий так или иначе уже решены вопросы бухгалтерского и материального учета. Основная проблема сегодня состоит в крайней неэффективности производственного процесса и низкой производительности труда. Корень проблемы кроется в длительных циклах производства и наличии избыточных производственных заделов. И то и другое является следствием применения устаревших полуручных методов планирования производственного процесса. Единственный способ выйти из данной ситуации — автоматизировать процессы планирования и производства. Основным препятствием для применения информационных систем управления производством является неактульность, а иногда и частичное отсутствие нормативов выполнения технологических операций. Проверенным вариантом является поэтапная детализация технологических карт и процесса планирования сначала на межцеховом уровне, затем на внутрицеховом. Большинство предприятий машиностроения идут именно по этому пути.

Алексей Яковлев, ведущий эксперт компании «АйТи»:

В текущих условиях, особенно при отсутствии бюджетов на развитие ИТ, можно сосредоточиться на решении организационных вопросов, подготовке подробных регламентов. Все это позволит без больших затрат определить порядок взаимоотношений между подразделениями, описать их основные цели и задачи. Итоговый документ должен давать также четкое представление о том, что и когда необходимо делать в плане информатизации предприятия, какие процессы требуют детальной проработки и оптимизации.

Этот референтный процесс позволит выявить первоочередные задачи информатизации, расставить правильные приоритеты и в дальнейшем более эффективно расходовать ИТ-бюджеты.

Юрий Сирота, директор компании «АСКОН-Волга»:

ИТ-директору необходимо выделить ключевые с точки зрения успешного конкурирования на рынке процессы предприятия, оценить их, опираясь на измеримые показатели, которых необходимо достичь. Подбирая ИТ-системы и партнеров, следует рассматривать эти показатели как основу технического задания и договоров.

Также следует навести порядок в процессах проектирования и подготовки производства. Актуальные сведения о составе изделия и технологические данные — это фундамент для успешного внедрения всех других подсистем. Электронное согласование конструкторской документации следует внедрять, исключая начальников из процесса, — сроки сокращаются в разы, и сотрудники из разных подразделений начинают эффективно взаимодействовать между собой. Конструкторам полезно установить по два монитора, деньги для этого потребуются не очень большие, а производительность вырастет примерно на треть. При внедрении ERP-систем не стоит пытаться автоматизировать планирование всего, вплоть до последнего гвоздя — уровень цехового планирования лучше оставить людям или реализовать, опираясь на MES-системы.

Александр Вепринцев, директор компании «Институт типовых решений — Производство» (ИТРП):

Сейчас большинство наших заказчиков считают ситуацию стабилизирующейся, и грядущих или существующих серьезных рисков в своей работе они не отмечают, поэтому будут уместны общие типовые рекомендации, универсальные для ситуации «бокового тренда»: ИТ-решения должны обеспечить наличие адекватной информации для финансового и управленческого учета, на основе которой предприятие осуществляет конкурентоспособные управленческие действия. Следующий шаг тоже вполне типовой: предоставить инструменты производственного планирования для оптимизации распределения ресурсов и мощностей. В идеале такие ИТ-решения должны быть преднастроены с учетом дискретной специфики предприятия.

Алексей Казарезов, заместитель генерального директора Центра информационных технологий и консалтинга «Парус»:

Для любого предприятия с высокой долей добавленной стоимости и относительно длинным производственным циклом, в том числе в отраслях с дискретным типом производства, одной из ключевых составляющих конкурентоспособности является скорость вывода новой продукции на рынок. И здесь существенными проблемами российских предприятий являются отсталые технологии проектирования и слабый уровень проектной организации работ (это важно, поскольку создание новой продукции или модернизация — это проектный тип деятельности). Поэтому для предприятия, рассчитывающего на рост, основная задача — это автоматизация процессов проектирования и управления проектами (для предприятия, сокращающего издержки, ключевой задачей будет снижение себестоимости продукции через повышение качества управления ресурсами).

Елена Красникова, руководитель по маркетингу компании РТС в России:

Получить финансирование ИТ-проектов сложно в том случае, когда они не соответствуют потребностям бизнеса. На самом деле роль ИТ-директора в проектах внедрения PLM и PDM (что реальнее для российского рынка) сложно переоценить. С одной стороны, все системы, составляющие PLM (САПР, программы управления производственным процессом, компонентами и поставщиками, системы сбора информации об обслуживании и др.), в первую очередь находятся в сфере интересов генерального директора, финансового менеджера, главного конструктора или технолога. С другой — все эти компоненты являются программным обеспечением, которое полностью находится «под юрисдикцией» ИТ-руководителя. Успешные ИТ-директора сосредоточиваются на потребностях бизнеса своего предприятия.