В новом офисе

PwC в России не так давно переехала из двух прежних московских офисов в новый, изначально спроектированный и построенный с учетом требований компании. О том, как принимались ключевые решения относительно различных элементов ИТ-инфраструктуры нового офиса

Дмитрий Иншаков
Возраст: 36 лет
Образование: Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ», кандидат технических наук.
Член правления российского Союза ИТ-директоров (СоДИТ), член совета Клуба ИТ-директоров Москвы 4CIO, член Клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга.
Послужной список: 
2007 — настоящее время
PwC в Росссии, ИТ-директор
2006 — 2007
«ГрупЭм», ИТ-директор по России и Украине
2001 — 2006
«Юнилевер СНГ» (филиал в Санкт-Петербурге), ИТ-специалист, ИТ-менеджер
1993 — 2001
Радио «Балтика» (Санкт-Петербург), администратор баз данных, системный администратор, ИТ-менеджер

Исходя из каких потребностей компании и ее сотрудников создавалась инфраструктура нового офиса?

В первую очередь требовалось поддержать рост PwC в России: в течение нескольких лет до кризиса численность персонала постоянно увеличивалась и после завершения его острой стадии продолжила расти. Компании был нужен новый комфортный офис с надежным доступом к информационным системам. В новом здании должна была быть построена современная и устойчивая ИТ-инфраструктура с зарезервированными каналами связи и надежными инженерными системами. Все это — фундамент для предоставления сотрудникам фирмы качественных ИТ-сервисов.

Какие требования сотрудников или высшего руководства компании оказалось реализовать труднее всего?

Как и во многих подобных проектах, сложнее всего реализовывать требования, когда они изменяются. Разработка ИТ-части проекта по переезду в новый офис началась еще в 2007 году. Естественно, с тех пор требования бизнеса

неоднократно корректировались. Поэтому ИТ-департаменту и другим корпоративным службам нужно было выбирать те решения, которые позволяют поддержать меняющиеся требования и не приводят к резкому росту расходов.

В частности, нужно было обеспечить масштабируемость и гибкость ИТ-инфраструктуры, избегая при этом приобретения оборудования, которое не будет

задействовано в достаточной мере на протяжении ближайших 3–10 лет. Принимать такие решения непросто, поскольку трудно заранее спрогнозировать потребности в ключевых инфраструктурных ресурсах на много лет вперед.

Как происходил поиск компромиссов в отношении конфликтующих запросов разных групп пользователей?

Мне известны два способа решения вопросов. Первый — авторитарный, когда генеральный директор лично принимает решения. Второй способ — более демократичный, он, в частности, использовался у нас в PwC — создание комитета по переезду. В комитет вошли представители всех бизнес-функций, имеющие полномочия представлять интересы своих структур и принимать решения от их имени. Также в комитет вошли представители служб, непосредственно занимавшихся организацией

переезда: административного департамента, отдела маркетинга, внутренних коммуникаций и развития бизнеса, ИТ-службы. Именно на этом комитете обсуждались все сложные вопросы, касающиеся подготовки офиса и непосредственно переезда. Стратегические и финансовые решения утверждались затем топ-менеджментом.

Что послужило источником тех идей, что легли в основу инфраструктуры нового офиса, — корпоративные стандарты PwC, локальные требования и особенности, примеры других офисов или бизнес-центров или что-то другое?

В основу легли корпоративные стандарты и разработки, уже реализованные в офисах PwC в разных странах мира. В подготовке проекта офиса участвовали несколько внутренних и приглашенных экспертов, имеющих огромный опыт подобных проектов. Много идей привнесли и участ-

ники комитета по переезду, тем более что большинству из них довелось поработать в разных компаниях и даже на разных континентах. Не только у менеджмента, но и у рядовых сотрудников также была возможность предложить свои идеи к рассмотрению. В области ИТ-решений мы прислушивались к мнению и идеям ведущих российских системных интеграторов, задействованных в нашем проекте.

Задача менеджеров, которые занимались выбором технологических решений для нового офиса, заключалась в том, чтобы определить все возможные варианты, выделить из них наиболее эффективные с точки зрения стоимости реализации и пользы для бизнеса.

После чего представить их для обсуждения и утверждения на комитете по переезду.

Ряд областей, связанных с ИТ-инфраструктурой, на сегодняшний день хорошо проработан (например, ЦОД). Требуется лишь грамотно применить корпоративные или отраслевые стандарты.

Правда, иногда возникает необходимость адаптировать их к ограничениям или особенностям конкретного здания. Но остаются и другие области, где есть место для новых решений. Например, в новом московском офисе PwC внедрена система печати на принтерах с авторизацией по карточкам электронных пропусков. Пока подобные системы реализованы лишь в нескольких офисах PwC в мире. Другая новинка — система внутренних аудио- и видеокоммуникаций: в нескольких зонах и помещениях каждого этажа установлены экраны, подключенные к единому центру управления. Система позволяет вывести требуемые звук и видеоряд на любое подключенное оборудование. Это позволяет передавать на требуемое количество экранов видеопрограммы, содержащие информацию из различных источников, полезную сотрудникам и гостям офиса. К этой же системе подключены плазменные панели и проекторы, установленные в переговорных комнатах. Ими тоже можно централизованно управлять.

Насколько футуристичным получился офис? И как происходил поиск баланса между возможностями новых технологий, совокупной стоимостью владения ими, потенциальным спросом на них в ближайшие годы со стороны сотрудников и будущими издержками на модернизацию инфраструктуры в случае развертывания новых, не предусмотренных заранее технологических решений?

Многое познается в сравнении. Наш офис по сравнению с другими, где я побывал за последние годы, выглядит, по-моему, весьма современно и технологично. В добавление к приведенным выше примерам я хотел бы упомянуть интерактивные сенсорные экраны, при помощи которых гости могут узнать интересную информацию о компании и ее сотрудниках; посмотреть фотографии и видео; проверить свои знания о PwC, выбирая правильные ответы на вопросы онлайн-викторины и т. д. В нашем офисе внедрены и другие инновационные решения, выходящие за область ответственности ИТ. Вот, скажем, интеллектуальная система освещения: если вечером кто-то уйдет домой и забудет выключить свет, то датчики движения заметят, что в помещении никого нет, и система выключит свет. Система кондиционирования по-разному вентилирует воздух в помещениях в разное время суток, а также в рабочие и выходные дни. Думаю, что не случайно офис PwC стал призером первой национальной премии Best Office Awards 2010 в номинации «Новые технологии».

Я и мои коллеги сделали все возможное, чтобы построить гибкую и масштабируемую офисную инфраструктуру, не тратя на это дополнительные средства из бюджета. Расскажу, как мы выбирали тип сетевого кабеля для инфраструктуры офиса. Казалось бы, мелкий вопрос. Но если речь идет о 500 км кабеля, то цена ошибки высока. В итоге мы выбрали кабель категории 6, который уверенно обеспечивает пропускную способность до 1 Гбит/с на рабочее место (для сравнения: в предыдущем офисе нам вполне хватало 100 Мбит/с на одно место). Таким образом, мы заложили запас, полагая, что в ближайшие десять лет могут появиться технологии, которым потребуется такая пропускная способность. В ядре сети и ЦОД, естественно, реализована более высокая скорость, также обеспечивающая запас на будущее. Это нужно, чтобы не пришлось менять дорогостоящее сетевое оборудование в случае, если, например, требования бизнеса к потоковому видео существенно возрастут. Кстати, для системы аудио- и видеотрансляций была создана отдельная кабельная сеть. Это сделано для повышения уровня информационной безопасности, а также для того, чтобы избежать сетевых задержек во время пиковых нагрузок.

К началу переезда мы завершили переход на офисную IP-телефонию, благодаря чему удалось заметно увеличить гибкость ИТ-инфраструктуры. В частности — обеспечить переезд сотрудников таким образом, что они могли приступить к работе практически сразу же после того, как оказывались на своем новом рабочем месте: ведь достаточно просто перенести IP-телефон и включить его в сеть на новом месте.

Кстати, работая над проектом инфраструктуры нового офиса, мы не исключали возможности использования Wi-Fi в качестве основного и единственного сетевого соединения. Мы консультировались с системными интеграторами, производителями оборудования и ИТ-департаментами компаний, пытавшимися реализовать подобные решения. Наш вывод: на сегодняшний день Wi-Fi не является настолько надежной технологией, чтобы полностью отказаться от подключения рабочих станций посредством кабелей. Что касается уровня информационной безопасности, то он не вызывает у нас опасений, поскольку мы используем внутренние стандарты PwC для защиты

беспроводных соединений и считаем их практически такими же безопасными, как и кабельные соединения. Сотрудники могут подключиться к корпоративному Wi-Fi (посетители — к гостевому) в любом месте нового офиса.

На какой срок эксплуатации офисных помещений вы рассчитывали, разрабатывая проект инфраструктуры?

Я полагаю, что здесь ИТ-директор должен основывать свои решения на потребностях и планах бизнеса. Например, если срок аренды здания — 10 лет, то ключевые элементы ИТ-инфраструктуры нужно подбирать таким образом, чтобы они обеспечили эффективную работу в течение всего срока аренды, либо предполагали поэтапную плановую замену или обновление за разумные деньги. Согласитесь, перекладывать после нескольких лет эксплуатации кабельную сеть во всем здании, мягко говоря, нелогично и крайне дорого. А вот активное сетевое оборудование, если возникнут принципиально новые бизнес-потребности, лет через пять можно будет заменить.

Что изменилось после переезда именно для вас как ИТ-директора?

В моей ИТ-карьере это был восьмой проект, связанный с переездом компании в новый офис. Но зато он был наиболее масштабным и сложным. При этом одной из важнейших задач была минимизация неудобств для сотрудников в ходе самого переезда: необходимо было сделать новоселье максимально безболезненным, свести к минимуму прерывания ИТ-сервисов. Чтобы это обеспечить, новые рабочие места и каналы связи были тщательно протестированы, а перенос серверов и ИТ-сервисов осуществлялся в ночное время в выходные дни. Для подавляющего большинства сотрудников переезд прошел практически незаметно: они пришли в новый офис, подключились к сети и тут же продолжили работу. Если бы в первые дни работы в новом офисе были какие-то серьезные сбои, то на ИТ-департамент немедленно обрушились бы сотни дополнительных обращений сотрудников. Шквала обращений не было, и для меня это один из важных индикаторов того, что переезд прошел без существенных инцидентов. Напротив, ряд опытных руководителей говорили мне, что даже удивились тому, что с первой минуты все ИТ-сервисы были доступны.

После того как переезд завершился, ИТ-департаменту стало легче работать, поскольку мы используем новые высоконадежные решения (ЦОД, активное сетевое оборудование, кабельную и Wi-Fi-сеть). Переезд — это хорошая возможность провести ревизию и обновление ИТ-инфраструктуры и принять решения, которые позволят в последующие годы работать, опираясь на более надежный ИТ-фундамент.

Правда, после переезда пришлось столкнуться с возросшими ожиданиями руководителей и сотрудников фирмы. Это, пожалуй, один из главных вызовов для ИТ-службы после завершения переезда. Еще один существенный, хотя и не столь масштабный вопрос — это внутренние переезды групп сотрудников. Мы постарались выбрать решения, которые дают возможность осуществлять такие переезды быстрее и с меньшими усилиями. На этапе проектирования офиса коллегами из административного департамента был разработан план максимально плотной рассадки

сотрудников. Планируя ИТ-инфраструктуру офиса, мы учитывали плотность рабочих мест. Хорошим подспорьем нам стала IP-телефония: компьютеры сотрудников подключаются к локальной сети через IP-телефоны, поэтому требуется не два-три порта на рабочее место, как в обычном офисе, а полтора. В масштабах большого офиса это дает значительную экономию, а также упрощает прокладку кабельных трасс.

Нет ли у вас опасений, что бизнес вскоре привыкнет к надежности, начнет воспринимать ее как должное и перестанет ценить усилия ИТ-службы так же высоко, как прежде?

Конечно, к хорошему люди привыкают быстро. Возросшая надежность быстро становится нормой, и одна из задач руководителей ИТ-департамента и службы информационной безопасности — напоминать бизнесу о рисках, связанных с ИТ. Необходимо совместно с руководителями бизнес-подразделений регулярно проводить оценку рисков, информировать о том, что ИТ-служба уже делает для их минимизации, предлагать следующие шаги, обсуждать необходимый для этого бюджет. На мой взгляд, решение о том, какие риски и до какого уровня стоит уменьшать, должно быть совместным.

Сейчас много говорят о том, что традиционный офис умирает, его скоро вытеснит маленький, к которому подключено множество удаленных пользователей. Как вы считаете, не умрет ли традиционный офис в ближайшие 10 лет? Другими словами, нет ли опасений, что новый московский офис PwC через несколько лет опустеет?

Уже несколько лет мы предоставляем сотрудникам фирмы технологическую возможность работать удаленно, причем это касается не только доступа к бизнес-системам компании, но и запуска на ноутбуке виртуального корпоративного телефона. И большинство сотрудников этим пользуется. Но, учитывая планы роста и специфику бизнеса компании, я не ожидаю, что офис через несколько лет опустеет. Даже если существенно возрастет число сотрудников, работающих удаленно, их места в нашем офисе займут новые сотрудники.

Оценка размеров будущего офиса производилась, исходя из предположения о том, что далеко не все сотрудники будут постоянно работать непосредст-

венно в офисе. У нас развернута система динамического управления рабочими местами, благодаря которой сотрудники, проводящие значительную часть времени в офисах клиентов компании, не имеют постоянного рабочего места. Приходя в офис, они регистрируются с помощью интерактивных терминалов. Система по заранее определенным правилам находит для них свободное рабочее место и автоматически перенаправляет на него телефонные звонки, предназначенные этому сотруднику.

Я думаю, что перевод персонала на постоянную работу вне офиса — это хорошая перспектива, однако она подойдет не всем. Несмотря на возможности аудио- и видеоконференций, сложно организовать высокоэффективную командную работу удаленных пользователей, которым требуется активное взаимодействие с коллегами из своей команды и других подразделений. Электронные коммуникации пока не могут в полной мере заменить живое человеческое общение в ходе мозговых штурмов, рабочих встреч и пр. Хотя, конечно, тенденция постепенного перехода к «виртуальным» офисам наблюдается, особенно в западных странах и в компаниях с высоким уровнем развития ИТ.