Сравнения посткризисной ИТ-реальности с докризисной и выводы, которые из этого делаются в прессе, на редкость прямолинейны и банальны: рынок упал, но кризис закончится, и все опять будет хорошо — не в 2010-м, так в 2011-м или даже в 2012-м,… нужно только

Между тем ИТ-руководители отмечают, что все более грозные очертания обретает задача сохранения штата ИТ-специалистов — бизнес склонен экономить на всем, что не приносит быстрой отдачи. ИТ-руководители в такой ситуации оказываются не впервые, и велик соблазн переждать, не выдвигать новых инициатив, заняться второстепенными делами, параллельно убеждая бизнес, что это временно, что информационные технологии нужны, полезны и т. п.

Однако сейчас эпидемия экономии не только охватила весь рынок, но и продлится, очевидно, достаточно долго. Попытка просто переждать может для ряда ИТ-организаций оказаться фатальной. Нужно искать какой-то системный выход; и искать его в новой организации взаимоотношений ИТ и бизнеса.

Анализ ситуации

Одной из бросающихся в глаза черт «старой» жизни была явная «перегретость» рынка труда в ИТ-секторе. Как следствие, мобильность ИТ-персонала (по крайней мере, в столице) выросла почти до уровня, характерного для развитого рынка труда. Сложился устойчивый спрос на всевозможные сертификаты, дипломы и другие регалии, призванные продемонстрировать заработанную упорной учебой квалификацию ИТ-специалиста и обосновать его зарплатные ожидания. Дешевые корпоративные деньги с легкостью расходовались на посещение сотрудниками дорогостоящих авторизованных курсов вне зависимости от реальной потребности организаций в приобретаемых знаниях и навыках. Желательный джентльменский набор сертификатов замелькал и в объявлениях о приеме на работу, причем зачастую из описания вакансии было видно, что смысл и содержание этого набора не вполне ясны и самому автору объявления. Бизнес мирился с этой ситуацией, не вполне понимая, что происходит, просто следуя зарубежной моде. Растущие затраты на ИТ признавались естественной платой за прогресс и инвестициями в грядущее процветание.

Наступление «новой» жизни ознаменовалось другой крайностью. Снижение зарплатных планок, отказ от консультантов, требование уволить «чересчур квалифицированных» специалистов и заменить их вчерашними студентами (метко прозванными в народе «пионерами») продемонстрировали не только объективные финансовые проблемы бизнеса, но и очевидное недоверие к сложившейся системе компетенций в ИТ. И надо честно признать, что стихийно сложившаяся система корпоративного ИТ-обучения показала свою несостоятельность. Фундаментальные вопросы «чему и как учить?», «зачем учить?», «кого учить?», «как обеспечить практическую отдачу от обучения?» даже в крупных компаниях чаще всего просто не ставились. Вместо этого ограничивались перечнем авторизованных курсов, но авторизованные курсы — это бизнес, причем бизнес, заинтересованный в продвижении конкретных технологий в конкретные отрасли. Более того, массовая сертификация лишь дополнительно разогревает рынок труда.

Сертификация, безусловно, нужна, но нельзя подменять систематическое обучение в интересах бизнеса (и за его счет) собиранием коллекции знаков отличия, не имеющей никакого отношения к актуальным потребностям работодателя.

Углубляющаяся пропасть

Ключевая проблема существующего корпоративного ИТ-обучения — его однобокость. Направленное на ИТ-специалистов, оно игнорирует тех, от кого зависит развитие ИТ, — бизнес-руководителей. В комфортных условиях достаточности средств, у бизнеса не было реальной необходимости по-настоящему разбираться в ИТ-проблемах, и решения принимались в соответствии с уровнем доверия к ИТ-руководителю. Теперь же выяснилось, что бизнес в ряде случаев не имеет сколько-нибудь квалифицированного представления об отдаче от ИТ, о методах взаимодействия, об управлении ИТ-инвестициями и сопряженными с этим ИТ-рисками. Оказалось, что за годы относительного благополучия у многих руководителей бизнеса так и не сложилось представления об ИТ как обязательном компоненте современного предприятия, не говоря уже о восприятии ИТ как инструмента достижения конкурентных преимуществ.

Не лучше обстоит дело с ИТ-руководителями. Стало по-настоящему заметно «проседание» уровня их общетеоретической подготовки. Еще совсем недавно невозможно было вообразить себе ИТ-руководителя, не знающего ГОСТ 34. Сегодня проблема уже не в понимании и использовании стандарта, а вообще в незнании того, что он существует, не говоря уже о знании и применении стандартов управления ИТ следующего поколения. Целенаправленный процесс обучения ИТ-руководства в ряде даже крупных компаний просто отсутствует. Как правило, при обучении решаются узкоспециальные и локальные задачи, не связанные ни с бизнес-стратегией, ни даже со среднесрочными планами организации. Сложилась стихийная система «самообразования» ИТ-руководителей, исправно посещающих многочисленные маркетинговые мероприятия поставщиков, цель которых — активное продвижение продуктов и услуг, а не бесплатное просвещение публики. В результате у начинающих ИТ-руководителей формируется примитивное утилитарное восприятие ИТ как набора разрозненных инструментов, не объединенных никакими общими принципами. При этом управленческие знания ИТ-руководителя зачастую ограничиваются тем, что он сумел приобрести на предыдущем месте работы. Как следствие, даже дорогостоящие ИТ-решения принимаются с минимальным участием бизнеса или даже без его участия. Более того, сегодня возникла тревожная тенденция принимать не самые дешевые, не самые проверенные, даже не самые безопасные, а самые примитивные управленческие решения. А ИТ-рынок превращается в рынок дешевых распродаж продукции мировых вендоров.

Что делать?

В корпоративном ИТ-обучении необходимо что-то менять. Для начала очертим направления возможной деятельности.

В компаниях нужно начать сознательно и целенаправленно создавать полноценную систему корпоративного обучения, не имеющую своей целью только сертификацию сотрудников на авторизованных курсах. В этом могут помочь бизнес-школы, другие организации, занимающиеся послевузовским обучением. Имеет смысл серьезно подумать об аутсорсинге корпоративного ИТ-обучения, когда профессиональная образовательная структура выстраивает для компании программы и методики, организует учебный процесс, проводит обучение, осуществляет контроль знаний, обучает тренеров и наставников внутри организации.

Нужно четко отделять технические знания в ИТ от менеджерских знаний. Соответственно при организации корпоративного обучения важно предусмотреть как обучение ИТ-руководителей управленческим навыкам, так и систематическое обучение профессиональных управленцев основам ИТ. Так будут заложены основы общего языка при обсуждении возникающих ИТ-проблем.

Параллельно с созданием системы корпоративного обучения нужно помогать сотрудникам компаний решать стоящие перед ними практические задачи с использованием современных теоретических достижений в сфере ИТ. Можно делать это в формате коучинга или адаптировать готовые курсы под требования компаний. Опять-таки, помочь в этом могут университеты или бизнес-школы.

Компании должны мотивировать персонал не на обучение ради обучения, а на достижение бизнес-результата, ценность которого непосредственно зависит от качества обучения и уровня полученных знаний. Должна быть выстроена система принятия решений в области ИТ-обучения, обеспечивающая связь учебных программ с бизнес-целями, а систему контроля знаний — с бизнес-результатами.

Компании и образовательные учреждения должны развивать формы некоммерческого сотрудничества. Смысл его в том, чтобы образовательная среда была в курсе реальных потребностей бизнеса, а бизнес использовал накопленный опыт для решения практических задач. Реальному сектору необходимо выступать в роли постановщика задач для университетов, а университетам — в роли экспериментальных площадок, где такие задачи решаются. Нужно понимать, что учебное заведение имеет возможности и ресурсы для реализации таких образовательных проектов, которые недоступны бизнесу. Университет или бизнес-школа аккумулирует, обрабатывает и задействует в учебном процессе актуальную информацию об использовании ИТ компаниями и организациями, изучает реальный российский опыт, проводит заказные исследования, организует семинары и дискуссионные площадки, не финансирующиеся коммерческими структурами.

Возникают и естественные вопросы о стоимости системы корпоративного обучения, отдаче от нее и возможных альтернативах. Понятно, что универсальных ответов здесь нет. Затраты на корпоративное обучение определяются не только (и не столько) финансовыми возможностями компании, сколько ее корпоративной культурой. Там, где руководство понимает важность задачи обучения ИТ, где налажено конструктивное взаимодействие ИТ и бизнеса, где существует корпоративная практика обучения персонала, задача организации ИТ-обучения будет решаться. Там же, где бизнес предпочитает авторитарный стиль управления ИТ, где руководство сознательно или бессознательно устраняется от ИТ-проблем, называя это «делегированием полномочий», любые затраты на ИТ-обучение будут признаны завышенными и неоправданными.

Что касается возможности сэкономить, то она, конечно, есть. Существует множество форм обучения, требующих разных затрат: от практического обучения полностью своими силами (наставничество) до обучения с привлечением известных специалистов, от обучения «в бою» (коучинг) до обучения с отрывом от производства и т. д. Главное — чтобы форма не вытесняла суть и цель обучения, чтобы процесс развивался планомерно и был связан с потребностями бизнеса.

С чего начать?

С привлечения внимания к проблеме. С широкого обмена мнениями. С обсуждения имеющегося опыта (а он есть!). С организации дискуссионной площадки, где все вопросы можно было бы заинтересованно и свободно обсуждать. Только широкая дискуссия поможет правильно оценить ситуацию, расставить акценты и выработать практические подходы к решению поставленных проблем. Важно только, чтобы дискуссией, как это часто у нас бывает, дело не ограничилось.

Александр Бирюков — зам. директора Высшей школы бизнес-информатики ГУ-ВШЭ; ale2735@yandex.ru