Стремительно развиваются компьютерные технологии в современном мире. Не успеет ИТ-директор создать подходящую для бизнеса структуру и обеспечить компанию необходимыми для ее деятельности приложениями, как все это в один момент оказывается «вчерашним днем»

«Большинство организаций занимается поисками чемпиона в усовершенствовании бизнес-процесса, который способен кардинально улучшить документооборот, работу, бизнес. Поэтому вместо CIO на горизонте появляется CPO», Макрэ Морсе, директор по ИТ компании TelesatИнформационным службам приходится очень быстро адаптироваться к технологическим новшествам. Как это происходит? Изменяется ли организация и инфраструктура отдела ИТ?

Когда изменения происходят так быстро, информационные службы вынуждены следовать за новейшими веяниями в технологиях. Во времена перемен не обходится без кадровых перестановок: профессионалы уходят в поисках лучшей доли. Однако случается, что предприятие от этого только выигрывает. Вместо ушедших на работу нанимаются специалисты с тем опытом, который необходим отделу сегодня, с учетом компьютерных новшеств. Так и происходит развитие ИТ-департамента.

Когда работники находятся на одном и том же месте слишком долго, у них нет желания что-то менять в своей деятельности и тем более брать на себя новые обязательства. Люди консервативны, им нравится заниматься тем, что они уже давно знают, и им хочется продолжать использовать все те же старые проверенные методы. Как это ни парадоксально, но технологические новшества становятся вызовом прежде всего для профессионалов в сфере ИТ.

Случалось ли в вашей практике, когда отделу нужны были профессионалы с совершенно другими опытом и знаниями или когда работники сопротивлялись новшествам?

Отличным примером того, когда нужны были совершенно другие специалисты, является переход от технологии клиент-сервер к Web-приложениям. В то время многие профессионалы так и не смогли изменить свое мышление. Конечно, мы все еще используем системы, работающие в среде клиент-сервер. Однако если команда в целом не развивается в сторону Web-приложений, отдел не будет успешным. Даже сегодня трудно бывает убедить людей в очевидном. Все важнее, например, становится использовать VMWare и серверную виртуализацию, но пока мне так и не удается убедить наших администраторов в том, что виртуализация — это отличная идея. Они до сих пор считают, что лучше купить отдельный сервер для каждого нового приложения. Именно в таких случаях увольнения могли бы стать хорошим выходом и возможностью привести на борт профессионалов, пропагандирующих виртуализацию. На предыдущем месте работы в Zarlink Semiconductors я ввел в команду нового менеджера, который уже имел опыт внедрения VMWare на предыдущей работе. Только это и решило вопрос.

Сформированная достаточно давно информационная служба может сдерживать развитие предприятия, и отделу ИТ просто необходимы кадровые изменения. Новые люди приносят свежие идеи и недостающий компании опыт.

Существует мнение, что у должности CIO нет будущего. Так ли это?

Вспомнив, какие приложения использовались на предприятиях всего лишь несколько лет назад, нетрудно осознать, что профессионалы, которые обеспечивали бесперебойную работу всего этого комплекса систем, были окружены ореолом таинственности. CIO тех времен были технически подкованными людьми с компьютерным образованием. Думаю, что бизнесу такой тип CIO больше не нужен. Вокруг существует столько приложений, систем, сервисов, что ИТ становятся обыкновенным товаром. Несколько лет назад все были нацелены на создание своего индивидуального программного обеспечения — а значит, нужны были собственные программисты, способные воплотить идеи руководства. Сегодня имеется много стандартизированного программного обеспечения, которое легко настраивается в соответствии с требованиями конкретного предприятия. И это очень ценное качество: покупатель получает ровно то, что хочет. Вместо главы ИТ старого образца, который создает программное обеспечение с нуля, организации теперь ищут того, кто будет принимать квалифицированное решение: какой сервис покупать, какое программное обеспечение внедрять, какие стандарты использовать. Новый лидер вносит свой вклад в бизнес-уравнение. Там же, где движения в сторону бизнеса не происходит, должность CIO действительно становится ненужной.

Большинство организаций занимается поисками чемпиона в усовершенствовании бизнес-процесса, который способен кардинально улучшить документооборот, работу, бизнес. Поэтому вместо CIO на горизонте появляется CPO (Chief Process Officer) — директор по бизнес-процессу. Думаю, именно эта должность сейчас требуется повсеместно. Я вижу, что бизнес сегодня столь прагматичен, что руководителей интересует только одно: увеличение эффективности. На повестке дня единственное требование — улучшить бизнес-процесс.

Может ли CIO подготовиться к изменению своей роли на предприятии?

В первую очередь руководителю департамента ИТ необходимо досконально изучить, как компания делает деньги. И работать нужно, ассистируя бизнесу с практической точки зрения. Президенты хотят знать, как сделать бизнес более эффективным, как сократить затраты, тем самым увеличивая прибыль. Сегодня мы действительно все больше и больше фокусируемся на бизнес-процессе, хотя еще несколько лет назад делали ставку на кадры, на лучших профессионалов и ориентировались на их способности. Сегодня мы строим систему, с которой смогут работать специалисты любого уровня. В Америке думают, что если нет системы, то никакие умные специалисты компанию не спасут. Это не значит, что кадры не важны, но фокус все же смещается в сторону процесса.

Коммуникационные способности тоже становятся все более важными: чтобы выстроить структуру в помощь бизнес-процессу, CIO должен поговорить со всеми включенными в бизнес людьми и совместить их интересы.

Существуют и другие области, которые CIO полезно было бы изучить. Например, я столь долго изучал процесс аудита, что, наверное, смог бы руководить бухгалтерским отделом! CIO может включиться в бизнес, став экспертом в той или иной области. В Америке это может быть, скажем, знание всех аспектов закона Сарбейнcа — Оксли. Или другой пример. Если компания имеет дело с правительством, она должна соблюдать множество правил и поддерживать определенные стандарты. Они связаны с защитой информации, с тем, как управлять и учитывать запросы, с тем, как предоставлять доступ. Таких стандартов становится все больше, и все они ложатся на плечи ИТ-руководителя. Еще 7–8 лет назад все эти вещи, а также аудит, управление компанией, бизнес-процессы не были включены в круг забот CIO. Сегодня область знаний руководителя отдела ИТ существенно меняется.

Существует ли шанс, что CIO все же удержится на верхнем уровне организации? Какое значение имеет буква «C» в названии должности?

Все зависит от организации и от того, на каком этапе развития она находится. Если в планы компании входит повышение эффективности работы и инвестиций в ИТ, тогда глава этого отдела, пожалуй, удержится на верхнем уровне. В противном случае провести в жизнь новшества будет затруднительно. А если необходимо просто поддержать то, что и так работает, то необходимости в еще одном руководителе высшего эшелона просто нет. Сегодня меньше руководителей подразделений ИТ имеют букву «C» в названии должности. В большинстве случаев позиция CIO исчезает в средних по величине компаниях. Причина ясна: это способ сэкономить деньги. Бизнес падает, и доходы бывшего CIO также идут вниз.

Кстати, очень важно, кому подчиняется ИТ-глава. На двух предыдущих местах работы я был подотчетен одному из вице-президентов. В одной из компаний отдел ИТ находился в ведении финансового директора. Неудивительно, что отдел финансов получал от нас гораздо больше внимания, чем другие отделы. Это обычная ситуация. На эту тему даже есть шутка: «Если твоего босса что-то заинтересовало, то тебя это должно просто очаровать». Может быть, другие отделы больше нуждались в компьютеризации, но до них руки не доходили. Это происходит тогда, когда в названии должности нет буквы «С».

Сейчас, в Telesat, я подчиняюсь вице-президенту по космосу, и это делает меня вполне независимым. У нас есть свои системы для контроля над спутниками, но они в рабочем состоянии, и нет никакой необходимости в монополизации моей группы. Моя цель — обеспечить работу в тех областях, которые важны для компании в целом, а не только для одного из вице-президентов.

Насколько по-разному могут быть организованы информационные службы? Можете ли вы сравнить Zarlink и Telesat?

В каждой организации существуют своя культура, свои приоритеты. Те, кто предпочитают, чтобы все происходило ровным счетом так, как требует внутренний заказчик, никогда не будут довольны готовым программным обеспечением. Штат такой службы сформирован в основном из программистов. Другие сфокусированы на процессе, и им не важно, например, в какой позиции на экране будет находиться то или иное поле для ввода данных. В этом случае отдел будет укомплектован в большей степени бизнес-аналитиками.

Telesat начала запускать свои спутники еще в 1972 году. Это старейшая спутниковая компания в мире. Системы контроля были созданы еще тогда, когда был запущен первый спутник. Между прочим, он был самым первым коммерческим спутником в мире. В то время у компании не было выбора, кроме как создавать программное обеспечение самим. Нужно было нанимать программистов. Telesat была пионером в спутниках, и ей пришлось стать пионером в программном обеспечении для контроля над ними и сбора полученной информации. С тех времен и повелось, что ядро ИТ-службы формируется из людей, которым нравится создавать свои собственные программы. Даже в областях, где мы можем воспользоваться готовым ПО, мы все равно делаем его сами. Например, у нас функционирует собственная система для учета затрат, инвентаря и т. д.

Когда я начал работать в Telesat, в группе было гораздо больше программистов, чем в Zarlink, где пользовались стандартным программным обеспечением и лишь немного его изменяли при необходимости. Сейчас одна из моих целей — найти готовые системы и не делать внутри отдела работу, которая уже кем-то сделана до нас, даже если это не на 100% то, что мы хотели бы видеть. Мы уменьшаем зависимость от внутренних разработок.

По результатам исследования Delphi, многие рядовые работники ИТ считают, что они выполняют работу десяти человек, если сравнивать с тем, что происходило несколько лет назад. А значит, роль каждого из них только возросла. Как вы это объясните?

Я думаю, это преувеличение. При сокращении численности некоторые должности исчезают вместе с ушедшими людьми. И если на тебя возложили обязанности трех специалистов, это не означает, что ты работаешь в три раза больше. На самом деле работы может не быть и совсем. Например, если компания сократилась на 50%, то очевидно, что и для внутренней линии поддержки прежнего числа работников больше не требуется!

Действительно, современный ИТ-сотрудник выполняет функции 2–3 человек по сравнению с ситуацией несколькими годами ранее. Однако то же самое происходит и в других отделах. Но иметь людей, ответственных за много разных проектов одновременно, очень рискованно: если понадобится, разберутся ли другие в том, что было сделано до них? И вот снова мы приходим к выводу о необходимости процесса, при котором менеджменту точно известно, что делает каждый работник.

Означает ли это, что информационная служба теперь не так важна для предприятия, как раньше?

Я уверен, что ИТ-служба остается необычайно важной. Просто то, что мы делаем, никому больше не кажется волшебством или черной магией, как раньше. К нашим услугам сегодня относятся как к коммунальным. Люди не имеют больше ни малейшего желания разбираться, как функционирует, например, электронная почта. Они привыкли, что она всегда работает, ведь существует Gmail или hotmail. Вот наши клиенты и думают, что это все должно работать и так, «бесплатно». Кстати, мне известна компания в Оттаве (совсем не маленькая), которая использует Gmail в качестве корпоративной электронной почты и Google Docs в качестве редактора.

Другая возможность обойтись без ИТ-службы (или сократить ее) — прибегнуть к аутсорсингу. Даже небольшой компании, использующей Oracle, необходим администратор, который, вполне возможно, не будет полностью загружен. Эту работу можно отдать на откуп аутсорсинговой компании за меньшие деньги. Даже если и за те же самые — все равно преимущества неоспоримы: вместо одного человека организацию обслуживает целая команда профессионалов, опыт и знания которых невозможно переоценить.

Кроме того, все, что раньше было необыкновенно важным (функционирующие электронная почта и серверы, работающие бизнес-приложения), в конце концов перейдет в «облака». Вот почему информационной службе лучше сфокусироваться на бизнес-ориентированных целях: технологиями больше никого не удивишь.

Спутники Telesat запускаются с космодрома Байконур. Что вы можете рассказать о вашем опыте работы с русскими?

В течение многих лет мы используем русскую ракету-носитель для запуска наших спутников. Наш опыт — только положительный. Россия может по праву гордиться своими достижениями в области исследования космоса. Наши партнеры способны найти очень практичные решения для наших задач. Ни у кого нет опыта в этой области больше, чем у русских. Очень точно выполняется доставка спутника в запланированное для него место. Это очень важно. Чем ближе спутник доставлен к орбите, тем меньше топлива понадобится ему, чтобы ее достичь, — а значит, тем длиннее будет жизнь спутника. В России очень талантливые специалисты. Правда, они все делают немного не так, как мы, но в конечном итоге прекрасно выполняют поставленные нами задачи.

Что же они делают по-другому?

Мне кажется, что русский способ «делать бизнес» заключается в расчете на исключительно хороших специалистов, а не на процесс или систему, как это делаем мы в Северной Америке.

Ольга Топровер — обозреватель (США); olga.toprover@mail.ru