Заслужить доверие

Роль ИТ-директора перестала укладываться в рамки, которые традиционно подразумеваются этой должностью, и в последние годы все больше меняется в сторону бизнес-руководителя. Но многие ИТ-руководители недооценивают значение партнерства со своими коллегами и

Эксперты консалтинговой компании EWKP подчеркивают, что у «хорошего» ИТ-директора по меньшей мере половина рабочего времени должна уходить на обеспечение взаимопонимания с другими менеджерами. Если этого не происходит, то страдает осведомленность ИТ-директора о проблемах пользователей и снижается информированность менеджеров о деятельности ИТ-подразделения внутри компании. Недостаток взаимопонимания ведет к конфликтам. Их причинами со стороны бизнеса являются непрозрачность вложений в ИТ, проблемные проекты и существенная доля затрат на ИТ в бюджете. ИТ-руководители же в ответ жалуются на недостаточное финансирование и необоснованно сжатые сроки проектов, растущие требования к ИТ-решениям и непонимание бизнес-руководством роли ИТ в бизнесе.

Современный ИТ-руководитель вынужден частично выполнять функции кадровика, операционного директора, директора по безопасности и финансиста. И получается, что на вопросы управления ИТ у него остается не более 20% рабочего времени.

«Действительно, на выстраивание взаимоотношений с другими менеджерами и взаимодействие с ними приходится тратить как минимум половину рабочего времени, а иногда и больше», — говорит Геннадий Беседин, директор по информационным технологиям группы «Вестер».

Пожелания бизнеса

Очевидно, что для наиболее эффективной работы ИТ-директора необходимы выстроенные взаимоотношения с бизнес-руководителями, которые принято укладывать в термин «партнерство». Что же в реальности можно считать партнерством двух топ-менеджеров?

«Партнерство — это понимание и разделение общих целей, доверие друг другу в тех областях, за которые люди отвечают», — считает Алексей Комков, вице-президент по ИТ страховой группы «МСК». Если нет понимания единой цели, партнерство вряд ли получится — скорее, работу менеджеров можно будет сравнить с действиями лебедя, рака и щуки. 

«Только общность целей на основе заинтересованности в конечном результате является условием партнерства, — уверен Беседин. — Именно она рождает сближение, жертвование личным временем и взаимопонимание». Естественно, нужны и хорошие личные отношения.

Степень необходимого партнерства зависит от уровня развития самой компании, равно как и от уровня развития ИТ-сервисов внутри нее. ИТ-департамент может играть как трансформационную роль, так и быть исключительно поддерживающим подразделением. В общем же ИТ-департамент мало отличается от любого другого. Тем не менее своя специфика также присутствует: по роду деятельности ИТ-департамент вынужден взаимодействовать со многими подразделениями. 

«Отличие ИТ-департамента — в масштабах распространения зон ответственности, только у ИТ ответственность распространяется на все без исключения подразделения», — согласен Беседин. Соответственно, ИТ-руководитель обязан быть в курсе всех событий, в курсе всех бизнес-процессов. Он должен «с ходу» интерпретировать слова заказчиков их подразделений, моментально делать выводы и предложения. 

«ИТ-руководителю приходится мыслить приземленно: пожелания бизнеса должны трансформироваться в реальные продукты», — подчеркивает Комков. Осознавая финансовую ценность предлагаемых проектов для бизнеса, ИТ-директор в то же время должен думать о наиболее эффективной реализации этих проектов. Для этого он должен быть склонен к системному анализу — быть способным разобрать проблему на части и искать пути ее решения.

Одно из важнейших требований к ИТ-руководителю — наличие сильного технического фундамента и широкий профессиональный кругозор. С другой стороны, от него требуется понимание бизнеса и моделирование ИТ-сервисов сквозь призму бизнес-задач. ИТ-руководители, обладающие серьезным техническим образованием и понимающие тот бизнес, в котором работают, сейчас в наибольшей степени востребованы.

«Технические знания — необходимое условие хорошего ИТ-директора. Что бы ни говорили, я не верю в то, что ИТ-руководитель, не имеющий профильного образования, может стать “звездой”», — уверен Беседин.

«Это основной принцип менеджмента: руководитель должен уметь выполнить работу своих непосредственных подчиненных», — подтверждает Комков. Когда человек, не работавший в ИТ, но достигший должности, например, финансового директора, приходит на должность ИТ-директора, — это не эффективно именно из-за такого базового принципа менеджмента. При прочих равных условиях человек с технической базой будет лучше выполнять свою роль. Он более четко чувствует предмет, и его сложнее «провести». Наконец, руководителю без такой базы будет сложно осуществлять наставничество. 

Нужна ли независимость?

Как выяснилось в результате исследования, проведенного CIO Magazine, роль финансовых директоров в принятии ИТ-решений за последний год выросла. В условиях кризиса увеличилась доля ИТ-подразделений, курируемых финансовым директором компании. На сегодняшний день 19% ИТ-руководителей оказались подотчетными своим коллегам из финансового департамента. Более того, почти половина финансовых директоров, не контролирующих деятельность ИТ-служб, хотели бы такой контроль получить. Но, как подчеркивают эксперты, подчинение ИТ-руководителя финансовому директору может быть оправданным только при условии, что финансовый директор сам неплохо разбирается в ИТ.

Непосредственно генеральному директору компании подчиняется лишь 43% ИТ-директоров. Очевидно, первые лица организаций в большинстве либо не желают, либо не видят смысла лично курировать работу ИТ. Почему же именно финансовому директору чаще других доверяют контроль работы ИТ-департамента? 

«Это очень распространенная модель на Западе, когда ИТ-служба не является доминирующей», — комментирует Комков. Логично, что финансовый блок, по крайней мере под углом эффективности и разумного расходования денежных средств, контролирует ИТ. Кроме того, в финансовую службу стекаются все инновационные и инвестиционные проекты. В условиях ограниченных средств всегда нужно выбирать, что и в каком объеме финансировать. Финансовый директор должен хорошо разбираться в бизнесе и хотя бы чуть-чуть — в ИТ, чтобы сделать правильный выбор. «Ничего плохого в таком подходе нет, просто финансовый директор должен обладать требуемой квалификацией», — резюмирует Комков. «Возьмем стабильно работающую компанию с налаженной работой ИТ-сервисов. В этом случае получается, что ИТ-департамент в целом нацелен на сокращение издержек», — приводит пример Комков. Таким образом, он должен стремиться к тому, чтобы каждый год при постоянном объеме и качестве сервисов повышать свою эффективность. Поэтому в западных компаниях с развитой ИТ-инфраструктурой каждый год ставится цель снижения расходов на ИТ. В этом случае подчинение финансовому директору логично и понятно, тем более что он руководит финансовыми потоками и при необходимости может дать средства, необходимые на оптимизацию и дальнейшее сокращение расходов. Подчинение ИТ-руководителя другому менеджеру объяснить труднее, но оно и встречается гораздо реже.

«ИТ-директора могут подчинить другому менеджеру, только если он сам не является лидером. Я признаю только подчинение первому лицу», — говорит Беседин. По его мнению, ИТ-руководитель должен быть в составе руководства операционным бизнесом.

Разумеется, любой ИТ-директор желает подчинения первому лицу компании — это подчеркивает его статус топ-менеджера и гарантирует определенную свободу действий. 

Плюс в независимости ИТ-директора появляется в том случае, когда компания проходит большую трансформацию: меняются ИТ-системы и правила ведения бизнеса. 

В этом случае как раз наиболее важно партнерство между несколькими ведущими топ-менеджерами, которые совместно будут двигаться в общем направлении. Полномочия директора должны быть несколько шире, чтобы быстрее и эффективнее принимать решения, ни с кем не советуясь, за исключением общих встреч, направленных на обсуждение стратегии и планов руководства компании.

Финансовый директор — друг или враг?

Финансовый директор традиционно противопоставляется ИТ-директору, а в некоторых случаях даже считается его «злейшим врагом». Можно ли его сделать своим союзником?

«Давайте посмотрим, что происходит в российском правительстве: есть министерство финансов и остальные ведомства. Между ними постоянно происходят дискуссии, куда тратить деньги», — проводит аналогию Комков. Проще всего найти взаимодействие с финансовым директором в тех случаях, когда его задачей является не экономия, а помощь бизнесу в увеличении прибыли. Если же он настроен на подсчет бухгалтерских балансов и минимизацию расходов, то конфликт неизбежен.

«С финансовым директором надо стараться “дружить”, его критика не может игнорироваться», — признает Беседин. 

«Есть два пути сделать финансового директора своим союзником», — рекомендует Комков.

Во-первых, показать, что, потратив определенную сумму сейчас, компания в течение нескольких следующих лет сократит свои расходы. Эта аргументация будет понятна любому финансисту. Единственным подводным камнем здесь могут быть риски — как проектные, так и финансовые.

Второй способ несколько сложнее: требуется показать, что предлагаемый сервис поможет привлечь клиентов, что, в свою очередь, сгенерирует дополнительный доход. При условии партнерства с маркетингом, с которым в данном случае ИТ-директор выступает единым фронтом, финансовому директору устоять непросто. В других случаях финансового директора убедить действительно сложно, хотя и существует масса проектов, которые не приносят ни прибыли, ни экономии, а носят внутренний оптимизационный характер, и поэтому необходимы.

Отдельно следует упомянуть проекты, направленные на снижение рисков бизнеса. Такие проекты лучше организовывать в рамках плана восстановления после катастроф (disaster recovery plan). При этом бизнесу предлагается ответить на ряд ключевых вопросов. Как и за счет чего мы собираемся функционировать, если случится катастрофа — например, сгорит серверная? Потеря каких данных наиболее критична? Какое время является приемлемым для восстановления работоспособности, сколько денег при этом будет потеряно? В составлении плана восстановления участвуют бизнес-подразделения, заинтересованные в сохранении своего функционирования. В соответствии с ним планируются мероприятия, направленные на обеспечение необходимого времени восстановления данных и работоспособности систем, и под них выделяется бюджет.

В данном случае с финансовым директором разговаривает бизнес, а никак не ИТ, и именно он является заказчиком работ.

Дружба по расчету

Как действовать ИТ-директору, попавшему в компанию, где ИТ не воспринимались всерьез бизнесом? Во-первых, ИТ-директор должен не замыкаться, а, наоборот, занимать активную позицию. Он должен познакомиться и найти общий язык со всеми ключевыми руководителями, наладить личные отношения. Второе — это маленькие быстрые проекты, дающие пользу бизнес-подразделениям. «Разумеется, для этого надо разобраться в бизнесе и предложить пользователям нечто, способное вызвать живой интерес», — говорит Комков. Проявив инициативу и выполнив первый выигрышный, пусть и небольшой, проект, ИТ-директор может получить значимый кредит доверия. Наиболее благодатная почва для этого обычно существует в отделе продаж, так как именно там эффект наиболее очевиден.

В любом случае, придя на место не слишком удачливого предшественника, новый руководитель должен действовать энергично. «В предельно общем виде план может выглядеть следующим образом: перестроить структуру ИТ, перетряхнуть персонал, оценить бюджеты и перекроить их, наладить партнерские взаимоотношения с руководителями, наладить работу сервисной службы ИТ», — рекомендует Беседин. 

Разумеется, теснота взаимодействия с различными бизнес-руководителями может (и должна) быть разной. Кто из них наиболее важен для ИТ-директора и почему?

«С учетом места работы, для меня особо важны коммерческий и операционный директора, то есть руководители подразделений, зарабатывающих “живые” деньги», — делится Беседин. Более плотная работа с ними выражается не только в нормальных рабочих и человеческих отношениях, но и в участии в принятии ключевых решений. 

«В первую очередь важны подразделения, ориентированные на работу с клиентами: отделы продаж и маркетинга. Эти подразделения обеспечивают внешнюю конкурентоспособность компании», — оценивает Комков. На второе место можно поставить финансовый департамент. Все остальные подразделения находятся ниже в списке приоритетов.

Словом и делом 

Как отмечают две трети ИТ-руководителей, опрошенных компанией Harvey Nash, сильный «личный бренд» ИТ-директора крайне важен для успешной деятельности возглавляемого им подразделения. Несмотря на понимание этого, формировать, а тем более развивать его, удается далеко не всем. 

«Брендом должны являться дела ИТ-руководителя, его отношение к работе, его способность упреждающего реагирования на потребности предприятия, его возможность влиять на принятие ключевых решений путем аргументов и убеждения. Разумеется, это не мой портрет, а мое видение идеального ИТ-директора», — говорит Беседин.

Отдельной задачей ИТ-руководителя является внутренний пиар своего подразделения. Все достижения ИТ-отдела должны доноситься и до совета директоров, и до бизнес-пользователей.

Для создания «личного бренда» надо следовать простому правилу — делай, что говоришь и говори, что делаешь. Если с реализацией каких-либо проектов могут возникнуть проблемы, об этом лучше честно сказать. Ни в коем случае не стоит делать поспешных обещаний, от которых после консультаций со специалистами приходится отказываться. Это прямой путь к разочарованию со стороны бизнеса и, соответственно, к разрушению «личного бренда».

Еще один очень важный фактор — общение на одном языке с бизнесом. Топ-менеджеры должны видеть, что ИТ-руководитель понимает их проблемы. В этом случае они начинают признавать в нем «своего».

«Чтобы заслужить доверие бизнес-руководителей, в первую очередь нужно быть компетентным в тех областях, за которые они отвечают», — считает Беседин. В своей деятельности необходимо учитывать интересы всех бизнес-направлений и строить работу так, чтобы ИТ было реально сервис-ориентированным подразделением. Реализованные организационные и технические решения должны быть сбалансированными по финансам и возможностям — именно это в конечном итоге и показывает профессионализм ИТ-директора.