ИТ и развитие компании. Наблюдения руководителя

В основе создания компании «Всё для банка» лежала идея о том, что банки как потребители особого рода товаров составляют значительную долю специфического рынка B2B, постепенно оживающего и растущего после кризиса 1998 года. В 2000 году компания состояла из трех менеджеров региональных продаж, бухгалтера, экспедитора, инженера. Я, как руководитель, совмещал работу директора, экономиста, менеджера поставок. Но уже через полгода возникла необходимость в новом сотруднике — администраторе офиса. Опыт показал, что в условиях растущего рынка при штате до десяти человек и наличии ясной бизнес-идеи компания может наращивать обороты без сложной автоматизации и идеально прописанных бизнес-процессов. Достаточно поставить задачу сотруднику и точно определить круг его обязанностей в должностной инструкции.

Первые шаги к оптимизации

В нашей компании существовало мнение, что основа бизнеса — это клиентская и товарная информационные базы с возможностью быстрого оформления сопроводительных документов по сделкам. Использование готового интерфейса мы сочли «слабостью» и целый год «писали» свою программу при помощи «знакомого программиста». Внедрения программы так и не произошло, и компания вовремя решилась на правильный шаг. Мы начали внедрять продукты «1С: Торговля» и «1С: Бухгалтерия». Работа с новым ПО потребовала сформировать права доступа. Это привело к пониманию необходимости описать и зафиксировать «цепочку документов» — регламент, согласно которому сотрудники по очереди создают документы, имеющие отношение к одному процессу или контракту. Так появились первые «памятки-инструкции», подсказывающие, кто какой документ создает и по какому образцу, то есть регламенты бизнес-процессов. Но опять же, набор этих регламентов не описывал всех бизнес-процессов компании, поскольку формировался с целью «латания дыр» по факту срывов в работе. Как мы позднее узнали, этот метод оптимизации бизнес-процессов называется «управление по отклонениям».

«Мы ваш, мы новый мир построим!»

Первый опыт работы со специалистами был получен в процессе создания сайта компании с новой (для 2002 года) системой доступа к редактированию сайта самим владельцем. Мы могли сами наполнять сайт новостями, расширять каталог, вносить исправления, вести сбор заявок и писем от клиентов. В целом мы остались довольны, и вложенные деньги быстро окупились.

При внедрении «1С: Торговли» в 2002 году понадобилось выделить сервер, настроить рабочие терминалы, сформировать сеть, обеспечить выгрузку данных из банковского приложения в «1С: Торговлю» и провести прочие работы. Это потребовало участия интегратора, и мы получили в свое распоряжение «персонального администратора сети» в компании Axistem, которая помогла нам создать сайт. В процессе сотрудничества с привлеченным специалистом, с 2002 по 2007 год, мы учились оптимизировать «серверное пространство», распределять права доступа в корпоративной информационной сети, искать и внедрять инженерные решения по сохранению информации, а также выбирать и изучать новые операционные системы и программы.

Тогда мы задумались о внедрении единой программы, в которой было бы все: CRM, инструкции персонала, база знаний, документооборот, отчеты, бухгалтерия. Ну, если не о единой, то хотя бы о наборе согласованных друг с другом программ. «1С: Предприятие 8» в версии 2007 года была «сыровата», и мы не решились внедрять ее.

Руководитель и рутина. Поиск решения.

Самостоятельное управление потоками непрерывно накапливающейся информации требовало ее распределения, архивации и оптимизации размещения для удобства поиска. В 2007 году был введен единый регламент хранения информации на сервере компании и на рабочих станциях сотрудников. Чтобы определить права доступа, потребовалось уточнить должностные инструкции персонала. А для увеличения объемов продаж требовалось постоянно корректировать структуру компании и вновь исправлять инструкции. Особенно трудоемким оказалось выстраивание регламента процесса работы, показывающего, где заканчивается работа одного отдела или сотрудника и начинается работа другого, — который определяет требования к срокам и документам. Такая работа, если ею непосредственно занимается руководитель, превращает его в «консультанта-администратора», отнимает много времени и обязывает быть постоянно «в процессе» — времени на развитие самого бизнеса не остается. Компании и ее руководителю нужен инструмент, позволяющий создать всю внутреннюю регламентирующую документацию компании один раз целиком («сфотографировать» процессы) и дать возможность руководителю ее оперативно корректировать. И мы начали искать решение.

Инструмент и постановка задачи

После консультаций с давними партнерами из группы компаний Axistem и «Архитектура бизнеса» было принято решение об установке и наполнении информацией базы данных в системе бизнес-моделирования Business Studio. Предполагалось, что вся работа по наполнению новой базы инструкциями персонала и регламентами работы отделов займет не более тридцати дней. Да и задача нами именно так и ставилась: пока мы приобретаем программу только для получения конкретных оперативных инструкций для персонала. Но оказалось, что для качественного результата придется сначала «создать сам айсберг, а уж потом любоваться его вершиной, видимой над водой», в виде конечных документов-регламентов. Не описав бизнес-процесса, мы не можем со стопроцентной уверенностью утверждать, что в инструкциях сотрудников все предусмотрено и учтено.

Первые «дивиденды» руководителя-администратора

В III квартале 2008 года с помощью Business Studio бизнес-процессы компании были разделены на этапы (маркетинг, продажа, логистика, сервис, обеспечение) и расписаны по подпроцессам с указанием исполнителя, сопроводительного документа и получателя. Мы получили ожидаемые инструкции и регламенты для сотрудников компании. В четвертом квартале 2008 года «жить стало проще». При введении в курс дела нового сотрудника я уже мог показать ему все процессы компании в навигаторе и указать конкретно его «долю» работы и ответственности в бизнес-процессах.

В результате работы с Business Studio была создана система показателей, помогающих оценить результат в достижении цели каждого подпроцесса. Кроме того, у нас частично сформировалось техническое задание для внедрения CRM-системы. Но это техническое задание теперь нужно было «перевести» на язык того ПО, которое мы выберем. Вывод напрашивался сам: требуется переводчик-автоматизатор, а еще лучше — консультант-внедренец. И автоматизация неизбежна.

Новые задачи

Экономический спад напрямую коснулся банковского сектора — вдвое сократился объем заказов. Для восстановления продаж в начале 2009 года мы занялись антикризисным маркетингом, а в управлении стали искать показатели, которые дадут нам скорейший выигрыш в эффективности, а главное, — позволят выстроить систему мотивации персонала. Оказалось, что показатели бизнес-процессов нижнего уровня не дают информации о процессе в целом и на их основе трудно откорректировать стратегию развития. Совместно с Axistem нам пришлось заново выстроить цели верхнего уровня, выбрать для них эффективные показатели. Закончив эту работу, мы взяли тайм-аут на внедрение «1С», а сейчас поставили задачу построить систему сбора этих показателей из отчетов «1С» для интеграции в анкету BS. Отображение на «приборной доске руководителя» позволит их использовать оперативно и в удобной форме. Сотрудники ждут нового инструмента для своей дальнейшей работы. Аппаратное и программное обеспечение готовы к работе. А готовы ли люди?

Совет коллегам: сначала надо «обкатать» программу на мотивированных сотрудниках — начальниках отделов и лидерах направлений. Именно они смогут адекватно высказать критические замечания и помогут найти подход к своим подчиненным, если придется поменять регламент процесса и внести изменения в привычный документооборот. Именно эти первопроходцы смогут договориться с интеграторами и найти золотую середину или сократить до необходимого минимума свое техническое задание на доработку ПО, а также переработать «цепочки документов» всех бизнес-процессов компании до уровня, требуемого новой системой. Конечно, это «на ходу» и «за месяц» не сделать. Я уверен, что сейчас, когда кризис в экономике привел к буму в образовании и самообразовании, как раз самое время спланировать такие процессы обновления в своей компании и выйти из кризиса уже подготовленным к глобальному росту.

Новое видение

Я на личном опыте убедился, что применение науки в деле структурирования бизнеса дает эффект не только для компании, но и для самого руководителя. В процессе реализации этого проекта я получил от Business Studio оперативное решение «на сегодня» и горизонт развития для компании «на завтра».

А теперь самое главное: какова цена решения? Компания растет, развивается, изменяются внутренние и внешние условия бизнеса. Внешние условия — это кризис отрасли или экономики в целом, внутренние — когда компания уперлась в свой «административный потолок». К примеру, сотрудники одного из подразделений начинают «зашиваться», и возникают частые «логистические ошибки» при работе над заказами клиентов. Для хорошего руководителя очевидна необходимость помочь коллективу в «перестройке». Компании нужны обученные кадры, высокопроизводительные инструменты и ресурсосберегающие технологии, то есть требуются инвестиции в современное оборудование и

надежные серверы, рабочие станции, «обкатанное» ПО, программу настройки ПО под процессы компании, программу обучения и аттестации персонала. Нужно привести в соответствие задачам компании ее «недвижимую и движимую инфраструктуру»: складские и офисные помещения, средства транспорта. Совет директоров сам не справится.

Важную роль играют правильно выбранные партнеры, подрядчики, помогающие компании в совершенствовании внутренних процессов, в итоге влияющих на качество выполнения заказа. Но, помимо финансовых вложений, также нужна заинтересованность руководства. Время руководителя и временная приостановка выполнения им своих постоянных бизнес-обязанностей и есть главная цена обновления компании.

Олег Барбашин, руководитель компании «Всё для банка»; dir@banksnab.ru