Каким образом готовятся и реализуются проекты на средних предприятиях? В чем особенности и секреты этой ?кухни?? Как достичь того, чтобы проекты, выходящие из нее, радовали глаз, а не походили на недопеченные пирожки?
Большинству средних предприятий не так часто приходится реализовывать масштабные проекты. Но время от времени такая необходимость возникает, при этом на первый план выходят вопросы их грамотной организации с учетом масштаба бизнеса и ограниченности ресурсов. Как в этих условиях достичь желаемого результата, какими инструментами необходимо владеть и что определяет успех или неудачу в этом непростом деле? Представляем опыт специалистов предприятий из разных секторов SMВ.
Автодилер
Компания «Тойота Центр Екатеринбург Запад» входит в группу «Авто Плюс» и специализируется на продаже и сервисном обслуживании автомобилей Toyota. В штате работает около 700 сотрудников. «Топ-менеджеры нашей управляющей компании занимаются реализацией проектов, но четкой формализации проектной деятельности у нас, пожалуй, нет», — признается Сергей Шестопалов, руководитель ИТ-дирекции компании «Группа Авто Плюс».
Сейчас в группе компаний реализуется проект запуска нового торгового центра по продаже автомобилей Skoda. На предприятии принят следующий алгоритм его реализации. Генеральный директор назначает исполнительного директора будущего центра, который фактически становится руководителем проекта, он же взаимодействует с руководителями функциональных отделов. «В частности, по ИТ-составляющей исполнительный директор создаваемого центра взаимодействует со мной, я инициирую новый ИТ-проект по автоматизации этого центра, — поясняет Шестопалов. — В качестве инструмента управления проектами я использую Microsoft Project».
Инициатива по запуску проектов принадлежит генеральному директору управляющей компании. «Решение о том, реализовать сейчас предложенный бизнес-проект или подождать, может приниматься и коллегиально», — поясняет Шестопалов. Критерий успешности проекта прост — это открытие нового центра в намеченный срок и его соответствие корпоративным стандартам.
Оптовая торговля
Торговый дом «Новэра» реализует винно-водочную продукцию в Тюменском регионе. Сейчас это предприятие активно строит собственную торговую сеть, типичный проект здесь — открытие очередного магазина на своих или арендованных площадях.
Cейчас по инициативе учредителей открыто четыре таких магазина в Тюмени. «Уже можно оценить успешность этого проекта. Убыточных магазинов на сегодняшний день нет. Два из них открыты на арендованных площадях, два — на собственных. И хотя один магазин уже достиг предела доходности, у трех еще есть потенциал для развития», — отмечает Сергей Щербаков, начальник ИТ торгового дома «Новэра».
ИТ-отдел отвечает за автоматизацию этих магазинов и подключение их к единому информационному пространству предприятия. С кассовых терминалов данные о продажах поступают в информационную систему, построенную на основе платформы «1С: Предприятие 8». В настоящее время в компании реализуется единая дисконтная система и формируется единая клиентская база, их создание позволит клиентам использовать карточки покупателей в любом из розничных магазинов сети. Все эти проекты ведутся в соответствии со стратегическим курсом компании на привлечение как можно большего числа лояльных клиентов.
«Под новый проект, как правило, формируется команда исполнителей из числа сотрудников нашего торгового дома, руководство определяет сроки и отчетные периоды, — рассказывает Щербаков. — Своего проектного офиса или подразделения в компании нет, хотя проекты, как правило, мы выполняем своими силами».
Правда, сейчас в компании намерены отдать на аутсорсинг обследование и внедрение единой информационной системы, которая охватит торговый дом, сеть магазинов, завод, а также часть небольших компаний-партнеров. Курировать проект будет, скорее всего, генеральный директор торгового дома. В компании не используют какого-либо специализированного ПО для управления проектами, считая это нецелесообразным в силу нехватки ресурсов и должной квалификации персонала.
Страхование
Государственная страховая компания «Югория» основана в 1997 году, ее единственным акционером является Департамент государственной собственности Ханты-Мансийского автономного округа — Югры. Региональная сеть компании включает 62 филиала и более 180 агентств, работающих в 51 регионе России. Головной офис компании находится в Ханты-Мансийске, наиболее крупным является московский филиал, который самостоятельно выполняет часть проектов.
Как отметил Виктор Таланов, директор департамента разработки информационных систем ГСК «Югория», проектный офис в компании отсутствует. Культуру управления проектами он характеризует как «обычную для российских компаний». Решая вопрос об ответственности за проект, в компании, как правило, действуют по принципу: кто выступает с инициативой реализовать новый проект, тот за него и отвечает.
Основные проекты, которые ведет сейчас «Югория», связаны с открытием новых филиалов и расширением спектра страховых продуктов, выполняются также маркетинговые и ИТ-проекты. В частности, среди ИТ-проектов — внедрение централизованной inranet-версии справочной системы «Гарант»; разработка и внедрение интегрированной с учетной системой централизованной Web-системы для хранения изображений объектов страхования, касающихся урегулирования убытков; доработка учетной системы в соответствии с потребностями департамента урегулирования убытков; разработка нового сайта компании со встроенными калькуляторами стоимости услуг; разработка и внедрение централизованной Web-системы для автоматизации деятельности юридической службы. В качестве инструментов управления проектами в ИТ-службе используются самые обычные средства — Microsoft Office и Project.
«В ходе проектов лично я придерживаюсь принципов, которые изложены в PMBoK, — отмечает Таланов. — Увы, в российских компаниях западные методологии воспринимаются с трудом, поэтому приходится искать компромисс между западными подходами и российской реальностью».
Значительное влияние на управление проектами в различных организациях, по мнению Таланова, оказывает масштаб бизнеса — чем больше бизнес, тем более он инертен, тем сложнее что-то поменять: «При планировании проекта необходимо, например, учитывать, что внедрение небольшой функции в системе может занять до полугода. Особенно затягивают сроки различного рода согласования. К сожалению, ускорить этот процесс практически невозможно».
Таланов стремится планировать работу над проектами так, чтобы через два-три месяца был получен четкий результат. Если проект длится более двух месяцев, его обычно разбивают на этапы. Приоритеты проектов устанавливаются в ходе диалога с руководством компании. «В случае нехватки ресурсов я, как правило, склоняю бизнес-заказчика к уменьшению функциональности будущей системы», — отмечает директор департамента разработки. Успешным в компании считается тот проект, который выполнен с заданным качеством, в срок и в рамках бюджета.
Ремонт и обслуживание двигателей
Внуковский авиационный ремонтный завод №400 (ВАРЗ-400) — крупнейший центр технического обслуживания и ремонта пассажирских воздушных судов, двигателей и агрегатов отечественного и иностранного производства — входит в состав холдинга «Международный аэропорт Внуково». За реализацию всех проектов, связанных с основной деятельностью ВАРЗ-400, отвечает отдел стратегического развития предприятия, а за ИТ-проекты — отдел информационных технологий.
Игорь Саенко, заместитель генерального директора предприятия по ИТ, назвал несколько крупных проектов, реализованных на предприятии за последнее время. В их числе — проект модернизации ИТ-инфраструктуры; внедрение учетной системы, охватывающей финансовый блок, бухгалтерию, бюджетирование, управление персоналом, материально-техническое снабжение на основе решения отечественных разработчиков — компании «Инфософт»; модернизация заводской АТС на основе решений Avaya; внедрение в эксплуатацию производственного и логистического модулей ERP-системы IFS Applications шведской компании IFS.
План организации проектов на заводе, по словам Саенко, достаточно стандартен. Правда, есть и особенности. Например, исключаются из рассмотрения решения (особенно программные), которые не были внедрены прежде еще где-либо в мире. «Меня удивляют сообщения некоторых компаний, которые, потратив рекордный бюджет, заявляют о внедрении у себя какого-либо решения «впервые в мире». Для меня это означает, что такие предприятия за свои собственные деньги на продолжительное время стали добровольными полигонами для компаний-разработчиков», — поясняет Саенко.
Любой ИТ-проект на предприятии утверждается советом директоров и должен иметь четкие рамки, сроки внедрения, техническое и технико-экономическое обоснование, реально выполнимый план-график внедрения и т.д., причем проект должен быть увязан с планами стратегического развития предприятия.
Чтобы при организации проекта учесть масштаб бизнеса, имеющиеся ресурсы и задачи, которые требуется решить, Саенко рекомендует предварительно провести обследование основных бизнес-процессов, привлекая ведущих мировых экспертов в предметной области. На ВАРЗ-400 была приглашена экспертная команда компании Boeing и применена известная методология бережливого производства.
При организации проекта Саенко советует обратить пристальное внимание на пять ключевых моментов: четкое соответствие задач проекта планам стратегического развития предприятия; наличие ясного понимания владельцами и высшим менеджментом компании острой необходимости внедрения ИТ-решения и их твердой воли это решение внедрить; наличие квалифицированной команды проекта; разработка и утверждение стандартов предприятия, должностных и рабочих инструкций с учетом обязательного использования внедряемых ИТ-решений; разработка концепции мотивации персонала, формирование у него необходимых навыков работы.
Критерием успешности проекта на ВАРЗ-400 считается перевод решения в опытную эксплуатацию через 8—12 месяцев после старта проекта, в промышленную — через 18—24 месяца. Допустимый, с точки зрения руководства, период окупаемости — не более 48 месяцев с момента старта проекта.