Мало кто сейчас, в период кризиса решается на смелые и решительные проекты. Все замерли в ожидании того, что рано или поздно в России восстановится прежняя экономика, движущей силой которой были растущие цены на энергоносители, и как следствие - «перегрет

Отом, что составляет ценность новой экономической реальности, с которой пришлось столкнуться российским предприятиям, и какое место в ней занимают информационные технологии, мы беседуем с Ольгой Хрущевой, директором департамента по снабжению и логистике OTTO Group Россия.

Как изменилась экономика за последние годы? Что в ней стало другим?

Главное изменение состоит в том, что к моменту начала кризиса мир стал единым, а экономика — глобальной. Около 20 лет назад возникло и затем получило широкое развитие управление цепями поставок — управленческая парадигма и, по сути, рыночная философия, которая ставит клиента во главу угла, все дальнейшие задачи и действия в цепи определяются через создание ценности для клиента. Чтобы добиться этого, компании повышают качество своих внутренних процессов и создают тесные связи с внешними партнерами. Интегрированные процессы основываются на разумной минимизации операций и на установлении связей с внешними и внутренними поставщиками и клиентами. Потребитель рассматривается не как объект продаж, а как поставщик заказов, то есть двигателем бизнеса является процесс привлечения заказов, а не продаж в их традиционном понимании.

«Широкая область существующих требований бизнеса остается неудовлетворенной», Ольга Хрущева, директор департамента по снабжению и логистике OTTO Group Россия

Умение правильно управлять цепями поставок сейчас очень сильно влияет на конкурентоспособность компаний. Высокодоходными стали компании, которые изменили свой подход к операционному и стратегическому управлению ресурсами и операциями: Amazon, Google, IKEA, Tesco, Singapore Airlines, SAB Miller, Seven-Eleven Japan, Toyota, Zara и многие другие — все они усовершенствовали свои стратегические процессы управления цепями поставок, превратив их в мощные активы. Эти компании нашли такой способ управления своими операциями, который сделал их недосягаемыми для конкурентов и явился ключевой причиной конкурентного превосходства.

Правильно ли поступают компании, занявшие в кризис выжидательную позицию?

Скорее, нет. Воздействие кризиса и рецессии на глобальные цепи поставок было масштабным и значительным, а основной удар выразился в серьезнейшем падении объемов продаж и прибыли, увеличении колебаний спроса и поставок, возросших рисках банкротства партнеров и всеобщей нехватке наличности. Как показала практика, традиционные методы борьбы с этими явлениями больше не помогают, поэтому многие компании в мире уже начали активно применять эффективные ответные меры. Согласно данным опроса, проведенного компанией PRTM среди 300 ведущих компаний, в числе таких мер — пересмотр и рационализация конфигурации цепей поставок с целью увеличения гибкости и оптимизации расходов; оценка надежности поставщиков с целью уменьшения рисков неплатежей и срывов поставок; оптимизация оборотных средств (уменьшение уровня товарных запасов); ускорение перехода от собственно производства продукции к предоставлению инновационных услуг для защиты прибыли и сохранения рыночных позиций.

Вышедший в 2009 году «кризисный» рейтинг 25 компаний с лучшими в мире цепочками поставок, ежегодно публикуемый аналитиками компании AMR Research, выявил несколько интересных тенденций. Сохранили свои позиции приверженцы стратегии управления цепями поставок — компании Apple, Procter&Gamble, Cisco, IBM, Wall-Mart, Nokia, Samsung, PepsiCo. В рейтинг попало много новичков: Unilever, Dell, Walt Disney, Shlumberger, Colgate, Intel; они заняли место выбывших авто- и авиа-строителей (Johnson Controls, Paccar), фармацевтических компаний (GlaxoSmithKline, AstraZeneca) и розничных компаний. Как новички, так и «ветераны» рейтинга стали лидерами, сосредоточив усилия на следующих инициативах:

  • перестраивание всей сети поставок для достижения ювелирно точной сегментации поставщиков и клиентов и, соответственно, большей точности прогнозирования и выстраивания логистики, производства, закупок под прогнозы спроса;
  • стратегическая оптимизация логистики, включая постоянную оптимизацию комплексной цепи поставок от поставщиков до конечных пользователей;
  • переход к бережливому производству;
  • оптимальное управление запасами, направленное на повышение оборачиваемости товара, включая технологии совместного с поставщиками планирования пополнения запасов;
  • реализация SCM-проектов с быстрой окупаемостью в противовес многомиллионным инвестициям в высокотехнологичные программные продукты, наблюдавшимся в прошлые годы;
  • сильнейшими в управлении цепочки поставок остаются компании рынка высоких технологий, а также рынка товаров с быстрой оборачиваемостью, вынужденные работать напрямую по всей длине цепи поставок от поставщика до потребителя.

Российским компаниям, которые ничего не предпринимают и теряют время, придется конкурировать с теми, кто сейчас активно действует. Сейчас, в период минимальной активности, самое время завоевывать новые доли рынка. И если подобных активных игроков мало в нашей экономике, они могут прийти из других стран. Надо помнить, что экономика в мире полностью глобальна, и не замечать это опасно, тем более что Бразилия, Индия и Китай уже начали восстанавливаться после кризиса. Появляются сообщения о тенденциях выздоровления экономик Японии и Америки. Те, кто перестали ждать, а начали действовать активно в условиях новой экономики, вскоре существенно потеснят тех, кто все еще выжидает.

Что приобретает особую ценность для бизнеса в новой экономике?

Основным фактором успеха по-прежнему остается гибкость цепей поставок — способность продолжать экономически эффективное функционирование даже в период непредсказуемых и значительных колебаний спроса. Глобальная рецессия резко низложила способность прогнозировать далее, чем на три месяца. Это объясняет, почему гибкость стала еще более критичным фактором, чем год назад. Эффективное интегрированное планирование в рамках всей цепи в совокупности с быстрым реагированием на коротких интервалах времени стали чрезвычайно важными качествами в свете очень неточных среднесрочных и долгосрочных прогнозов.

Когда схожих предложений на рынке огромное количество, только расходами на маркетинг добиться успеха невозможно. Вчерашний маркетинг стал крайне неадекватным с точки зрения обратной связи. Непонятно, какие инвестиции в рекламу считать оправданными и эффективными, какие методы использовать для оценки этой эффективности, поэтому непонятно, как привлечь покупателя. Даже привлекая покупателя и не имея адекватных операций, получается, что маркетинговые траты могут оказаться напрасными, так как будут стимулировать спрос, который компании не в состоянии удовлетворить. Не случайно сервисная составляющая в стоимости продуктов имеет уже значительную долю.

Управление цепями поставок приобретают в деятельности компаний такую же важность, как когда-то маркетинг. Например, в начале кризиса склады производителей электроники были затоварены, все предложили скидки, но только у одной из торговых сетей на рекламных плакатах было написано: «Гарантируем наличие товара». Способность удовлетворить спрос становится явным конкурентным преимуществом (озвученным, правда, несколько старомодным способом).

Насколько существующие информационные системы удовлетворяют требованиям сегодняшнего дня?

Если говорить о цепях поставок, то, с одной стороны, это достаточно автоматизированная область, с другой — используемые системы не совсем удобны. Они выстроены как функционально-ориентированные, а не процессно-ориентированные, поэтому, обслуживая функцию, не дают нужной интеграции и обзора. Хотя и заявляется, например, что система реализует планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), однако в лучшем случае она дает возможность контролировать финансовые потоки, тогда как остальные потоки и управление ими в системе представлены достаточно слабо. Кроме того, в них не хватает инструментов поддержки процессов принятия решений, так как эти системы не описывают истинные объекты управления. Возможно, причина в том, что исторически развитие подобных ERP-систем исходило от финансового модуля, а это одна из составляющих контроля, но в данном случае не единственная. Таким образом, широкая область существующих требований бизнеса остается неудовлетворенной.

Какие информационные системы в новых условиях становятся наиболее актуальными и востребованными? Какими свойствами они должны обладать?

В нынешних условиях, я думаю, во всем мире инвестиции в ИТ будут связаны скорее с интеграцией, а не с автоматизацией. Кроме этого, предстоит средствами ИТ поддержать нынешние тенденции в цепях поставок. Они таковы: прогнозирование спроса сменяется умением управлять временем отклика; происходит переход от статического отслеживания цепей к динамическому, дающему основания для действия; в процессе принятия решений единоличное принятие решений сменяется совместным; быстрота реагирования вытесняет ценовой фактор в конкурентной борьбе. Иными словами, ценностями для цепей поставок являются их обзор, мобильность и время, поэтому востребованы технологии, использование которых приводит к повышению мобильности, улучшению обзора и сокращению затрат времени.

Например, связи в цепях возникают, поддерживаются и распадаются постоянно и быстро. Насколько сейчас технологии поддерживают эти процессы? Бизнесу надо, чтобы технологии перешли из категории факторов, ограничивающих развитие, в категорию поддерживающих. Вспомните организацию трафика в фильме «Пятый элемент»: транспортные средства движутся на нескольких уровнях, с высокой скоростью. Чтобы ездить в таких условиях, обзор нужен абсолютный. Уверена, что в автомобилях будущего значительную роль получат технологии, способные вести аппарат на «автопилоте», определяющие другие объекты, держа их в поле зрения, рассчитывающие возможные сценарии и выбирающие один из них. То же самое нужно для цепей поставок от технологий сейчас: необходимы продукты для управления рисками в цепях поставок, для динамического моделирования.

Кроме того, бизнесу, как ни странно, очень нужны системы планирования продаж. Таких систем я не знаю. Если с ИТ-поддержкой операций ситуация еще более или менее благополучная, то систем, с помощью которых маркетинг мог бы заниматься разработкой своих планов, а потом эти планы можно было бы передать в другие системы, просто нет. Те, кто сможет предложить бизнесу эти технологии и увязать прогноз о спросе, спрос и выражение спроса через потребности в продукте, совершат реальный прорыв.

Для эффективного применения подобных информационных ресурсов, вероятно, потребуется умение оперировать той информацией, которую эти ресурсы могут предоставить бизнесу?

Да, конечно. Приходится признать, что мы сейчас работаем в основном с данными, а не с информацией, и уж тем более мы не работаем со знаниями. Многие российские предприятия, с трудом освоив внедрение транзакционных систем и, по сути, не решив (даже не осознав полностью) проблему качества данных, по-прежнему отстают от насущных потребностей рынка. Качественного преобразования данных и информации в знания умеют достигать единицы. Как правильно обрабатывать данные с целью получения достоверной информации, можно видеть по рыночной деятельности ряда компаний — тех, кто знает и анализирует своих клиентов, предлагает на рынке оригинальные услуги и продукты (в числе таких компаний, например, операторы сотовой связи). Это ключ к устойчивому успеху.

Следует ли из этого, что ИТ-компании живут вчерашними потребностями бизнеса, не формируют новое мировоззрение бизнеса на ИТ?

Было бы, конечно, замечательно, если бы ИТ-компании создавали прототипы решений и демонстрировали их бизнесу как функционирующие модели — то есть, на конкретных примерах, а не в формате презентаций. Вместе с тем требовать от них брать на себя полную ответственность за происходящее было бы не совсем правильно, потому что внедрение — это дитя нескольких родителей, которые в равной степени за него отвечают. Объединение процессного и технологического подходов в ходе проведения изменений — это именно то, что необходимо, чтобы возникли новые проекты. Такой подход позволит перейти от продажи готовых продуктов к продаже решений проблем бизнеса.

Еще год назад одним из мощных мотивов к автоматизации была капитализация бизнеса, но сейчас она сама по себе практически ничего не значит. Что сейчас может стать реальным мотивом для автоматизации бизнеса в нынешних условиях? Гонкой за капитализацией двигало банальное желание получить еще больше денег. Очень надеюсь, что на смену ей придет основной мотив для движения вперед — конкуренция. До последнего времени в большинстве сегментов российского рынка экономика была не просто не ориентированная на клиентов, но и неконкурентная. Чтобы убедиться в этом, достаточно сравнить количество предложений, которое окружает любого, кто пересекает границу отечества. Оно несоизмеримо больше, чем внутри страны. У нас даже крупные розничные сети предлагают схожий на 90% ассортимент товаров. Получается, что покупателю за ассортиментом все равно куда идти.

Думаю, что шевелиться бизнес заставит страх того, что завтра благополучию придет конец (этому страху придумали более гуманное название — «конкурентная борьба»). Все
эффективные изменения происходили именно под давлением этого фактора. Добровольно никто не будет задумываться об изменениях. Все, кто уважает себя, вынуждены задуматься о том, как ответить на вызов, который бросает конкуренция.

Ольга Хрущева
Образование:
Государственная академия управления, специальность — «информационные технологии в управлении».
Послужной список последних лет:
2008 — настоящее время
NaDom (входит в состав OTTO Group), директор департамента по снабжению и логистике
1996 — 2008
AVON, руководитель отдела планирования цепей поставок Восточной Европы
1994 — 1996
IBS, руководитель отдела поставок компьютеров Dell

Логистика на новом уровне сложности

Ассоциация операционного менеджмента APICS определяет цепи поставок как глобальную сеть, используемую для доставки товаров и услуг от сырьевых форм до законченной продукции, готовой к использованию потребителями, посредством спроектированного движения информации, физических товаров и денег.

Управление цепями поставок — это логистика, перешедшая на иной уровень сложности, поскольку цепь поставок — это полная цепь процессов и преобразований от точки первоначального появления (например, момент добычи полезных ископаемых) до точки потребления покупателем в виде готовой продукции. Управление цепями поставок — это управление движением материальных потоков. Оно, естественно, неразрывно связано с информационными потоками. Все это, взятое вместе, в свою очередь означает следующее:

  • Все без исключения тем или иным образом вовлечены в цепи поставок.
  • Цепи включают разных участников (звенья): компании, занимающиеся добычей, переработкой, производством конечной продукции, предоставляющие услуги, занимающиеся распределением, продажами крупными партиями и обслуживанием конечных потребителей.
  • С точки зрения сбора, обработки и представления информации цепи представляют собой связанные процессы (а не только юридических участников).
  • Цепи включают разные потоки и разнообразных участников: материалы и услуги от поставщиков к потребителям, платежи от покупателей к производителям, а также движение информации во всех направлениях.