Трудоемкость внедрения информационной системы - острая тема для любого руководителя, озабоченного автоматизацией вверенного ему бизнеса. Как снизить риски и стоимость внедрения комплексной информационной системы в лечебно-профилактических учреждениях?

Когда организация выбирает информационную систему, то, как правило, основное внимание уделяется свойствам программного продукта. Безусловно, они составляют один из ключевых факторов успеха проекта автоматизации. Однако нам хотелось бы обратить внимание руководителей и ИТ-специалистов на другие, не менее важные условия эффективного внедрения и использования информационной системы.

Прежде чем рассматривать условия успешного внедрения промышленной информационной системы, определим структуру процесса внедрения — из каких этапов и блоков работ он состоит (см. рис.). Приведенная на рисунке схема весьма общая и, разумеется, требует уточнения для каждого конкретного случая.

Планирование — залог успеха

Чтобы все этапы работ прошли успешно, руководству организации необходимо планировать свою деятельность, не полагаясь на то, что результат будет достигнут исключительно благодаря работе подрядчика, поставщика системы. Внедрение — это серьезное изменение в работе организации и без участия ее представителей успешным быть не может.

Приведем в сжатом виде последовательность мероприятий, которые руководство организации должно провести в ходе подготовки и планирования проекта:

  • Формирование предварительных требований в процессе выбора поставщика и программно-технического решения.
  • Формирование подробных требований к системе, то есть техническое задание на систему (ТЗ).
  • Подготовка инфраструктуры.
  • Организационно-кадровые решения, или формирование команды проекта со стороны организации.
  • Политико-административные меры и система мотивации персонала к использованию новой технологии.
  • Расстановка приоритетов внедрения, утверждение этапов и итеративное планирование.
  • Распределение функций между поставщиком решения и ИТ-специалистами организации как для периода внедрения, так и на этапе сопровождения системы.

Успех внедрения во многом зависит от качества подготовки и планирования проекта. Речь в данном случае следует вести не только и не столько о проектных услугах поставщика решения (исходя из предположения, что он располагает командой профессионалов в области проектной деятельности), сколько о тех внутренних задачах и ресурсах, которые, как показывает опыт наиболее успешных в плане автоматизации лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), должны быть рассмотрены руководством клиники при покупке любой промышленной системы. Детальный план, конечно, зависит от специфики конкретного решения, но многие задачи и ресурсные потребности являются типичными и будут присутствовать практически в любом крупном проекте.

Как сформировать требования?

Что представляет собой процесс формирования требований с точки зрения тех усилий, которые должны вложить в проект специалисты ЛПУ? Чтобы ответить на этот вопрос, надо проанализировать перечень наиболее трудоемких работ, который отражает многолетнюю практику внедрения тиражной системы. (Основные трудозатраты при внедрении приходятся на работы, приведенные на рис.)

Процесс внедрения системы

Из шести основных блоков, по меньшей мере, пять требуют систематического участия специалистов ЛПУ, а по ряду моментов — их основательного погружения в процесс формирования требований. Например, формирование схемы бизнес-процессов является наиболее комплексной задачей, решением которой должны заниматься как руководители среднего звена ЛПУ, так и высшее руководство. То обстоятельство, что поставщик решения располагает наработками и успешными примерами реализации бизнес-процессов и что он приносит ту или иную технологию и схемы их описания, еще не означает, что клиника получает полностью готовую схему работы, в которой априори учтены все ее особенности и потребности.

Настройка пользовательского интерфейса также требует значительных затрат времени, но уже на уровне профильных врачебных специальностей. Это может быть не очень актуально для медицинских систем с жестко запрограммированным пользовательским интерфейсом. Но если клиника выбрала более или менее гибкое решение (что само по себе замечательно), то необходимо вникнуть во все предлагаемые возможности и совместными усилиями адаптировать продукт к требованиям конкретных врачей-специалистов.

В некоторых случаях усилия по совместной настройке приносят дополнительный выигрыш, так как служат дополнительным (и весьма эффективным) средством обучения медицинского персонала. В самом деле, когда врач изучил необходимый ему набор форм, сделал замечания и получил новую версию интерфейса, то выясняется, что значительная часть самых ходовых функций им уже изучена и можно переключиться на другие, более сложные или реже используемые функции системы.

Необходимо обеспечить участие специалистов клиники при настройке макетов документов, а также при настройке отчетов и статистики. Если в отношении внешних, обязательных отчетов объем настроек может быть невелик, то для внутренней отчетности, особенно экономического характера, ничто не может заменить знание и опыт собственных специалистов ЛПУ.

Таким образом, при реализации большинства трудоемких этапов внедрения необходимо участие представителей медицинской организации. Наполнение базы данных, несмотря на то, что эта работа напрямую связана с программным продуктом, также требует участия сотрудников ЛПУ. Форма и объем этого участия зависят от того, внедряется ли система «с нуля» или на месте устаревшего программного решения. В первом случае медицинской организации потребуется заполнять часть базы данных фактически вручную, и это гораздо дешевле делать собственными силами под руководством поставщика системы. Кроме того, это позволяет пользователям закрепить навыки, полученные при обучении.

Во втором случае потребуется перезагружать старые данные в новую систему. Успех здесь, как правило, зависит от квалификации и осведомленности ИТ-специалистов ЛПУ или тех людей, которые поддерживали старую систему. Чем лучше они подготовят данные из старой базы к загрузке, тем меньше проблем возникнет при запуске новой системы. Как показывает опыт, при переходе с одной системы на другую затраты на миграцию данных являются одной из основных статей расходов проекта.

Оценка трудозатрат

Переходя от формирования требований к другим работам и этапам, можно убедиться, что и здесь от медицинской организации требуются систематические усилия для достижения приемлемых результатов автоматизации. Следует уделить внимание подготовке материальной инфраструктуры. На первый взгляд, необходимость установить компьютеры и подготовить локальную сеть до начала внедрения представляется самоочевидной. Но на практике вполне возможны ситуации, когда специалисты поставщика системы сталкиваются либо с отсутствием предусмотренных проектом технических средств, либо с их недостаточной подготовленностью. Кроме того, подготовка инфраструктуры должна включать в себя выделение помещений и техники для обучения персонала, поскольку проводить обучение непосредственно на рабочем месте зачастую сложно или невозможно.

Большую сложность представляет принятие организационных и кадровых решений, а именно — тех, что связаны с формированием команды проекта со стороны ЛПУ, включающей ответственных руководителей, ведущих специалистов и системных администраторов. Во главе команды должен быть человек рангом не ниже заместителя директора. Кроме того, необходимо наделить эту команду полномочиями для предоставления необходимой поставщику информации и привлечения к проектным работам других сотрудников клиники, не вошедших в проектную группу.

Технические специалисты со стороны ЛПУ не только должны входить в состав проектной группы. Они должны с самого начала принимать участие в формировании требований и погружаться в проблематику внедряемого решения до такой степени, чтобы к концу внедрения они знали систему, ее устройство, функциональные возможности, сильные и слабые стороны не хуже сотрудников отдела внедрения поставщика.

Вопросы политики

Вышеперечисленные мероприятия будут неполными без эффективных политических и административных рычагов, то есть системы вовлечения и мотивации персонала к использованию новой технологии. При внедрении комплексной медицинской информационной системы, то есть такого решения, которое охватывает не только учетно-административные и финансовые функции, но и клиническую информацию, требуется политическая воля руководства. Она, без преувеличения, может оказаться одним из ключевых факторов успешного завершения проекта и получения положительного эффекта от использования информационных технологий.

Если для начала работы в новой системе критически важна политическая воля, то для конструктивного взаимодействия с поставщиком важно планирование и расстановка приоритетов. Проблема в том, что приоритеты ЛПУ, как их видит руководство, особенно на начальных этапах проекта, не всегда совпадают с логикой внедрения программного решения. Поэтому уже на ранних этапах нужно гармонизировать представления обеих сторон о приоритетах и целях проекта. Это, помимо прочего, поможет составить верное представление о сроках проекта в целом и его отдельных этапов. Приоритетность влияет на этапность, а этапы, в свою очередь, определяют требования к ресурсам. Планировать этапы следует с четкой фиксацией ответственных сотрудников и задействованного персонала. После каждого такого короткого этапа полезно оценивать результаты, при необходимости вносить коррективы в план дальнейших действий и уточнять общий план проекта.

Эффективное взаимодействие

Наконец, последним по счету, но не по значению идет вопрос о распределении функций или зон ответственности между поставщиком медицинской информационной системы и ИТ-специалистами ЛПУ. Данный вопрос актуален как для периода внедрения системы, так и на этапе промышленной эксплуатации и расширения функционала. Возможны несколько вариантов распределения функций между специалистами заказчика и поставщиком программного решения. Все они тяготеют к одной из трех обобщенных моделей, которые отличаются друг от друга объемом ответственности каждой из сторон и степенью самостоятельности ЛПУ:

  • полный аутсорсинг ИТ-поддержки (все делает подрядчик, включая поддержку инфраструктуры);
  • паритетная модель (более или менее равное распределение зон ответственности);
  • модель полного ИТ-самообеспечения ЛПУ.

Практика показывает, что две крайние модели — полного аутсорсинга и полного самообеспечения — очень редко бывают успешными в современных российских условиях. Их недостатки — предмет отдельного анализа. Упрощая, можно сказать, что полный аутсорсинг обходится слишком дорого и его приемлемое качество не гарантировано, а полное самообеспечение чревато низкой эффективностью и технологическим застоем.

Обычно преобладают смешанные модели. Наиболее эффективно такое распределение функций, при котором рутинные работы, связанные с обслуживанием (поддержка
инфраструктуры, значительная часть работы с пользователями, текущие настройки, защита и сохранение данных) ведутся на стороне ЛПУ, а принципиально новые, проектные задачи, связанные с развитием системы и внедрением новых функциональных блоков, выполняет, главным образом, внешний подрядчик. Такой подход позволяет оптимизировать стоимость владения информационной системой, сохраняя приемлемые темпы ее развития и обновления.

Дмитрий Романов — руководитель группы внедрения системы «Медиалог» компании «Пост Модерн Текнолоджи»; romanov@postmodern.ru
Андрей Борейко — директор по маркетингу компании «Пост Модерн Текнолоджи»; boreyko@postmodern.ru