В критически важных проектах, к числу которых относится модернизация системы резервирования авиабилетов, регистрации пассажиров и управление имеющимися ресурсами, технология не играет определяющей роли. Ключом ко всему здесь является управление.

«Стоящую перед нами задачу по сложности, степени ответственности и ювелирности выполняемых операций можно сравнить с трансплантацией сердца», — заметила Шама Пател, менеджер программы Horizon Project — проекта модернизации существующей системы на базе сервис-ориентированной архитектуры, совместная реализация которого осуществляется компаниями United Airlines и Lufthansa.

Существующую систему нужно менять. Она была разработана еще 40 лет назад для монохромных алфавитно-цифровых дисплеев на языке ассемблера. Впоследствии, правда, у нее появился графический интерфейс, но принципиально сути это не изменило. «Масштабируемость серверной части уже не отвечает потребностям сегодняшнего дня, а систему в целом практически невозможно с чем-либо интегрировать», — пояснила Пател. Кроме того, у всех авиакомпаний и туристических бюро (например, Travelocity) сегодня имеются собственные системы, которые не в состоянии обмениваться информацией друг с другом, хотя такая необходимость давно уже назрела. С учетом того, что клиентам нужна поддержка современных технологий (типичный вопрос: «Почему я не могу использовать свое устройство BlackBerry?»), становится ясно: настала пора что-то менять.

Компании Lufthansa и United совместными усилиями пытаются разрабатывать общую платформу, которая будет использоваться обоими авиаперевозчиками, а в конечном итоге — и другими членами объединения Star Alliance. Конечно, нам проще было бы погрузиться в выбранную технологию и описать ИТ-архитектуру. Но в ходе презентации Пател призвала лидеров ИТ-служб обратить внимание на вопросы, непосредственно связанные с ведением бизнеса, оставив за кадром код и серверы. Об этом сейчас и пойдет речь.

Проект модернизации, получивший название Horizon, поистине огромен. Его реализация, на которую уйдет 3—4 года, затронет около 20 тыс. человек, находящихся в 350 различных пунктах, и 20 подразделений компании. И все это для того, чтобы привлечь людей к авиаперевозкам.

Первоначально проект Horizon должен был помочь оптимизировать три базовых функции: организацию продаж, планирование и управление вылетом. Решение этих задач имеет критически важное значение для любого транспортного предприятия, ведь от четкости функционирования системы резервирования билетов зависит вся поездка клиента. «Хорошее начало еще не гарантирует общего успеха, — заметила Пател. — Приступив к модернизации серверных компонентов системы, мы поняли, что нужно менять и ее клиентскую часть». Новые серверные компоненты не могли взаимодействовать со старыми клиентскими, а в рамках новой архитектуры системы потребовалось создать промежуточный уровень абстракции. В результате разрастание проекта Horizon затронуло и интегрированную пропускную систему — еще одно приложение с алфавитно-цифровым экранным интерфейсом, написанное 15—20 лет тому назад и поддерживавшее множество непонятных команд. Именно с этим приложением приходится иметь дело сотрудникам пропускных пунктов при замене рейса. Кроме того, реализация проекта Horizon отразилась на функционировании корпоративной сети intranet, на системах, позволяющих в режиме реального времени получать информацию о состоянии рейса и осуществлять управление багажом, а также на многих других компонентах.

В числе причин назревших перемен присутствуют не только технологические факторы. На подготовку и обучение нового сотрудника пропускного пункта уходит порядка семи недель, а текучка кадров здесь достигает 50%. Молодые сотрудники проявляют резкое неприятие давно устаревших компьютерных технологий.

«Таким образом, нам предстоит одновременно сделать и пластическую операцию, и пересадку сердца!» — подвела итог Пател.

Четыре стратегии реализации больших проектов

Единственный способ добиться успеха при реализации проекта подобного рода заключается в том, чтобы решить все вопросы, связанные с людьми и бизнес-процессами, до того, как вы начнете думать о технологии. «Внесение корректив в управление должно помочь людям справиться с эмоциями», — пояснила Пател.

Прежде всего следует признать, что у любого долгосрочного ИТ-проекта существует четыре этапа.

  1. Повышение осведомленности. Люди возбуждены и полны высоких ожиданий. Но им не хватает точного знания границ проекта или бюджета, в результате чего возникают самые разные слухи. «С пониманием относитесь к чувствам людей, которые затронуты проектом, но не принимают непосредственного участия в его реализации, — призвала Пател. — Занимаясь проектом, вы находитесь в курсе всех происходящих изменений, в то время как у ваших партнеров нет такой возможности».
  2. Понимание. При реализации крупного проекта данный этап наступает примерно через два года. Вы начинаете осознавать, что проект оказался сложнее, чем предполагалось. Возникает масса моментов, когда эмоции хлещут через край.
  3. Принятие. Этап принятия наступает только после понимания. Это происходит, когда вы в первый раз замечаете, что все движутся в одном общем направлении. Участники проекта проникаются чувством ответственности. («Мы вместе делаем общее дело и обязаны довести все до конца».)
  4. Выполнение обязательств. «Несмотря на природное чутье, эффект от командных действий начинает проявляться лишь на четвертый-шестой год, — заметила Пател. — На этом этапе у людей появляется возможность пощупать программное обеспечение, почувствовать его. Они могут увидеть, какие изменения новая система внесет в их жизнь».

Любой крупный проект проходит через эти стадии. «Но вы можете смягчить давление и снять напряжение, используя технику управления изменениями», — пояснила Пател.

Управление изменениями на практике

В ходе реализации проекта Horizon применялось несколько технологий управления изменениями, обусловивших его успех. Кроме того был обобщен передовой опыт хорошо зарекомендовавших себя действий (по крайней мере, для United). Некоторые из этих мероприятий носят организационный характер.

К примеру, кураторы проекта со стороны бизнеса и ИТ-лидеры решают возникающие вопросы на мощном совете исполнительного руководства. Объединенная команда помогает проводить изменения в масштабе всей компании. Особую актуальность это приобретает на этапах, когда начинаются высказывания типа: «все это относится только к инфраструктурным изменениям» или «это всего лишь ИТ-проект». В компании United все поставлено на широкую основу: у Пател в подчинении находятся 40 человек.

В компании создана «коалиция руководителей». «Это не матричная организация, в которой по одну сторону баррикад находится бизнес, а по другую — ИТ-служба, — пояснила Пател. — В ходе совещаний принимаются решения о распределении обязанностей. Речь идет не о группе фактически не знакомых между собой людей, которые видят друг друга только на планерках, а о реальном взаимодействии. На практике между представителями бизнес-подразделений и ИТ-служб всегда существуют определенные расхождения, приводящие к расколу, но по отношению к данному проекту подобный подход просто не будет работать».

В компании United учреждена должность менеджера по взаимодействию с бизнесом, задача которого — находить точки соприкосновения между участниками проекта и бизнес-подразделениями. Его роль шире, чем у бизнес-аналитика. Этот человек должен пользоваться доверием при выполнении бизнес-операций, он может принимать участие в решении вопросов на всех уровнях и выражает общее мнение бизнеса по всем аспектам жизненного цикла разработки. Менеджер по взаимодействию с бизнесом должен быть из числа сотрудников бизнес-подразделений, а не технических специалистов. На эту должность имеет смысл назначать того, кто умеет хорошо соединять разрозненные компоненты в единое целое.

Наладьте управление бизнес-процессами в компании. Поддержка пересекающихся функций в рамках проекта Horizon осуществляется за счет использования технологий и моделей корпоративных процессов. «В каждом подразделении люди говорят на своем языке, мы же занимаемся построением системы, которая будет затрагивать работу сразу двадцати подразделений», — пояснила Пател.

Дополнительные указания и разъяснения помогут вам очертить контуры модели еще до того, как вы напишете хотя бы одну строку кода.

«Заложите в свою архитектуру риски, — советует Пател. — Определите, какие сценарии оказывают сильное влияние на конечный результат, а какие — слабое, у каких — высокая вероятность возникновения, а у каких — низкая. Это имеет критически важное значение при реализации долгосрочных проектов. Всегда лучше подготовиться заранее, чем быть застигнутым врасплох. Представление соответствующих моментов в графической или структурной форме станет весьма полезным и ответственным упражнением; подберите себе помощника и сформируйте команду участников проекта».

Определите процессную архитектуру (то есть в конечном счете — технологию!). «Построение архитектуры процессов кажется очень сложной задачей, но речь здесь идет о понимании того, что вы делаете и повышении прозрачности как для представителей бизнеса, так и для сотрудников ИТ-службы». Для определения порядка создания строительных блоков SOA и отображения процессов, укладывающихся в рамки проекта, в компании United решено было провести тренировку в стиле Lego. Каждой группе, состоящей из двух или трех человек, выдавались помеченные блоки Lego и ставилась задача организовать резервирование по предлагаемому сценарию. Участники изучали, что добавляет к процессу каждый из компонентов. Соревновательная методика помогла проектной команде лучше понять способы реализации «простой» транзакции в ИТ-системе.

Проект Horizon положил начало интеграции бизнес-процессов. На первый взгляд все здесь выглядело, как в типичном приложении управления проектами, обрисовывавшем порядок реализации программных подпроектов и их зависимостей. Однако план действий был представлен с четкой ориентацией на интересы бизнеса, с учетом ожиданий представителей бизнес-подразделений, а не технических специалистов. Он отражал зависимости, присущие всем бизнес-подразделениям, а не только команде ИТ-специалистов; ведь в конечном итоге на сроки внедрения программного обеспечения могут повлиять переезд контакт-центра или переговоры с профсоюзами. Следует учесть, какие перемещения планируются в течение жизненного цикла проекта и когда это произойдет.

И наконец, необходимо оценивать выгоду, получаемую на каждом этапе реализации проекта. «Расскажите людям об открывающихся перед ними перспективах, — советует Пател. — Иначе они перестанут давать вам деньги».

Esther Schindler. SOA migration: United keeps its feet on the ground. CIO (US). 04/16/2008