«Кто овладел искусством стратегии, тот умеет использовать стратегии других без войны», - написано в древней китайской книге «Sun Tzu Ping Fa» («Трактат о военном искусстве Сунь-Цзы»). Этот основной принцип помогает понять, почему одним ИТ-руководителям уд

С пришествием Web 2.0 и так называемых «теневых ИТ» ИТ-руководители поняли, что степень их контроля за ИТ-решениями с каждым днем становится все меньше. Высшее руководство, менеджеры, персонал и клиенты их компаний имеют теперь «де-факто» собственную стратегию использования ИТ. Поэтому ИТ-руководители рассматривают имеющиеся возможности, включая отказ от идеи одной ИТ-стратегии, цепляния за старые способы (зачастую только на бумаге) или создание новых стратегий использования ИТ. Зацикленность на таком решении принижает роль ИТ-руководителя как таковую — в ряде компаний он становится неким поставщиком технологий, а в других — и того меньше.

Стратегическая цель современных ИТ-руководителей — уловить и направить энергию персональных стратегий отдельных людей для использования в ИТ. Исходя из корпоративной цели максимизации общей стоимости, инноваций, сокращения издержек и уменьшения рисков, думающие ИТ-руководители должны сосредоточиться, как сказал бы Сунь-Цзы, на «доведении» этих персональных стратегий до наилучшего решения или — если кто-то преследует цели, отличающиеся от целей компании — сведении их на нет. Многие персональные стратегии могут поощряться или игнорироваться.

Почему больше нет ИТ-стратегии

Чем объясняется ситуация, в которой мы сегодня оказались? Во-первых, переходом от непрограммируемого терминала к вычислительной технике типа клиент — сервер, начавшимся лет 20 назад и ставшим глобальным с появлением Internet. Во-вторых, реакцией бизнес–руководителей на «проблему 2000» и бумом Internet-компаний. Бизнесмены перестали верить рекламе ИТ и разговорам о технологиях, подозревая, что инвестиции в большей степени привлекались благодаря усилиям поставщиков, а не их собственным. Они взяли под контроль политику в сфере ИТ в целом и сосредоточились на двух вещах, в которых разбирались — затратах и инновациях в бизнесе.

Таким образом, решения в сфере ИТ попали в руки неспециалистов как на производственном, так и на стратегическом уровне. Однако формальные ИТ-стратегии остались прерогативой ИТ-службы и поставщиков. Немногие руководители и менеджеры, не имеющие отношения к сфере информационных технологий, определили де-факто свою стратегию инвестиций и использования ИТ. ИТ-руководители могут выбирать: либо позволить таким стратегиям существовать, либо опираться на традиционную ИТ-стратегию, либо взять на себя инициативу проводить определяемую бизнесом стратегию использования технологий.

Пока реакция ИТ-руководителей на такую изменяющуюся обстановку разная: некоторые продолжают следовать традиционной ИТ-стратегии, другие предпочитают не иметь ИТ-стратегий, что разумно, если компания — искушенный потребитель ИТ и может применять де-факто стратегии, предлагаемые ей ИТ-поставщиками и партнерами.

А есть еще такие ИТ-руководители, которые применяют третий подход. Они сотрудничают со своими коллегами, чтобы сформулировать, утвердить и осуществить корпоративную стратегию эксплуатации ИТ. Она очень отличается от традиционной ИТ-центристской стратегии, состоящей из многих страниц текста и диаграмм, могущей потребовать месяцы на свое развитие. Стратегии, определяемые бизнесом, могут быть сформулированы за несколько дней и кратко изложены на одной странице. Руководителям несложно понять, изучить и запомнить их, а также применить в своей повседневной работе.

Стратегия будущего

У этой несложной стратегии три составляющие: стратегическая перспектива (то есть результат в бизнесе, который будет достигнут благодаря стратегии), основные принципы (фундаментальные истины, присущие каждому ИТ-решению) и ключевые тактики (основные действия компании для осуществления стратегии).

Хотя каждая корпоративная стратегия по использованию ИТ — единственная в своем роде для каждой компании, все они имеют сходные черты. Каждая является корпоративной стратегией, а не прерогативой поставщика технологий или группы специалистов. С перспективой создать максимум стоимости, используя ИТ, первым принципом является признание того, что ИТ сами по себе не создают стоимость. Нелогично иметь отдельный бюджет инвестиций в ИТ, гораздо правильнее будет включить ИТ-инвестиции в бизнес-планы и активно управлять ситуацией в целом.

В первую очередь эта стратегия фокусируется на всех потребителях таких технологий; потребители, не будучи теневыми, являются «новыми ИТ». Тогда как традиционные ИТ-стратегии главным образом касались ИТ-службы и ее поставщиков, новая стратегия фокусируется на людях, формирующих и использующих ИТ-инвестиции своей компании. Стремление называть этих людей «теневыми ИТ» расходится с реальностью сегодняшнего дня и создает риск еще большего отдаления ИТ-службы от всех.

Что будет с корпоративным ИТ-руководителем

Стратегии использования ИТ уже становятся частью других, более широких бизнес-стратегий, и в этом новом контексте наличие одного главного ИТ-руководителя чрезвычайно важно. Его роль вырастет и эволюционирует.

В одной международной компании, чей главный офис расположен в США, пытались разработать стратегию, позволяющую оптимизировать портфель предприятий, приобретенных за последние пять лет. Перспектива состояла в том, чтобы увеличить итоговую результативность путем общего использования мощностей без выстраивания монолита коллективного сервиса.

Один аспект этой стратегии касается процессов компании, систем и технологий. Применяется стиль Web 2.0-мышления, основанного на сотрудничестве, для создания ИТ-руководителей в подразделениях предприятия, использующих свои местные инвестиции в технологии и для подразделений, и для корпоративной выгоды.

Компания стартует с идеей, что ей может понадобиться корпоративный ИТ-руководитель, но каждый жаждет сначала увидеть, в чем будет состоять его ценность. Сейчас пока прорабатывается вариант общего технического директора, ответственного за технологический процесс и отчитывающегося перед директором по операционной деятельности. Вместо корпоративного ИТ-руководителя в компании стремятся назначить вице-президента по инвестициям в преобразования, ответственного за общую окупаемость инвестируемых изменений, независимо от того, касаются ли эти изменения технологий.

Подобные модели появляются и в других компаниях, когда руководители осознают, что давние проблемы с ИТ-инвестициями — симптом фундаментальных проблем в корпоративной культуре. Например, в Великобритании два крупных ритейлера — аптечная сеть Alliance Boots и сеть супермаркетов House of Fraser — резко сократили инвестиции в своих корпоративных ИТ-руководителей. House of Fraser разделил его функции на две части, выделив «сервисы» и «разработки», а в Alliance Boots отдали на аутсорсинг большую часть своих ИТ-поставок и решили, что больше не нуждаются в корпоративном ИТ-руководителе.

Это сигнал для ИТ-руководителей сосредоточить ИТ-стратегию на использовании инвестиций в технологии с целью ценностных преобразований в бизнесе. Так ИТ-руководитель может предстать в качестве стратегического инвестора, направляющего средства на преобразования в своей компании, а не становиться изолированным или несовременным (при условии, конечно, что сегодняшние ИТ-руководители не упустят возможностей, предоставленных их технологически грамотными коллегами и разработками типа Web 2.0).

Chris Potts. Let the Business Drive IT Strategy. CIO Magazine. November 01, 2007