Вы можете быть крупным специалистом по организации встреч «лицом к лицу», но для эффективного проведения телеконференций требуются дополнительные навыки

Проводить совещания непросто, даже когда все их участники собраны в одном помещении . В наши дни почти в каждом совещании участвует по крайней мере один человек, работающий в удаленном офисе. В некоторых случаях все участники телеконференций подключаются к сети извне по телефонным линиям.

Чтобы помочь читателям максимально эффективно использовать время, выделенное на заседания, мы попросили профессиональных организаторов совещаний — а также нескольких неспециалистов — поделиться своими соображениями относительно проведения реальных совещаний с участием удаленных сотрудников (по телефону, с помощью средств WebEx или систем для проведения видеоконференций).

Рекомендации для проведения обычных совещаний сохраняют силу

Почти все принципы, известные вам как менеджеру или организатору совещаний, применимы и для видеоконференций. В киберпространстве тоже полагается начинать совещание в запланированное время, определять цели совещания, приглашать на него нужных людей и т.д. Но если вы не обладаете достаточными навыками проведения встреч «лицом к лицу», то в ходе телеконференции эти недостатки проявятся с особой остротой.

Это мнение разделяет и консультант по вопросам управления Стивен М. Смит. «Сотрудники организаций не выполняют рекомендаций, обеспечивающих эффективное проведение встреч лицом к лицу, — поясняет он. — В ходе телеконференций, когда возникают сложности с прохождением сигнала и с полосой пропускания, эти проблемы обостряются».

К примеру, считается хорошим тоном заблаговременно информировать о предстоящем совещании всех его участников; применительно к телеконференциям такое информирование может быть жизненно важным. Джерри Манн, менеджер по разработке продуктов для среды Web из компании Unitrin Business Insurance, считает, что организаторы видеоконференций должны готовить эти мероприятия загодя. «Рассылайте материалы для предварительного анализа задолго до начала совещания; обращайтесь к участникам с просьбой ознакомиться с этими материалами, — призывает он. — Включайте в рассылки повестку дня (краткую и по существу), а также основные правила, например, в каких случаях нажимать кнопку Mute, какими клавишами надо пользоваться для перевода вызовов в состояние ожидания и т.д.»

Надо отметить, что функция перевода вызова в состояние ожидания раздражает многих. По словам Джима Кафлина, управляющего директора фирмы Foundation Systems, люди часто забывают, что речь не идет об обычном телефонном звонке: «Помню случай, когда участники конференции, собравшей 50 человек, перевели свои телефоны в состояние ожидания, и всем остальным пришлось, находясь в режиме ожидания, слушать их рекламно-информационные ролики». Может быть, и найдутся люди, готовые напевать мелодию, звучащую в вашей телефонной системе. Но таких энтузиастов будет немного.

Повестка дня — это не свидетельство вашей способности руководить совещанием; это подспорье для людей, находящихся по ту сторону длинного канала связи, рассуждает Дэниэл Миттлман, помощник профессора школы компьютерных наук, телекоммуникаций и информационных систем при университете ДеПола, научные интересы которого сосредоточены на средствах поддержки групп и технологиях виртуальных совещаний: «Люди, участвующие в совещании дистанционно, не могут воспринимать ваши неречевые сигналы. Они не будут поспевать за вами, они будут терять концентрацию и внимание к тому, что происходит на совещании». Есть еще одно обстоятельство. Находясь в конференц-зале, вы интуитивно чувствуете, что аудитория перестала вас понимать, и тут же вносите коррективы в свое выступление. «В виртуальной среде вы не заметите, что люди не поспевают за вашей мыслью. А значит, вам нужно выражаться яснее, однозначнее — с первого же раза», — поясняет Миттлман.

В число базовых правил для проведения виртуальных совещаний могли бы входить следующие:

  • Регистрируйтесь в системе за 15 минут до начала совещания, поскольку для загрузки и установки некоторых онлайновых продуктов требуется время.
  • Не забывайте о фоновых шумах.
  • Беря слово, называйте свое имя.
  • Если вы замечаете, что занимаетесь несколькими делами одновременно, берите ответственность за полноправное участие в совещании.
  • Отключайте сотовые телефоны и КПК.
  • Не занимайтесь просмотром электронной почты.

Будьте глазами удаленных участников

Совещания, проводимые в киберпространстве, действительно отличаются от обычных. По словам Кена Моулэя, президента фирмы Webinar Success, организаторы встреч должны проводить различие между совещаниями, проходящими в конференц-зале, когда имеется лишь несколько удаленных участников, и совещаниями, все участники которых находятся в своих удаленных офисах. При всякой возможности нужно организовывать дело так, чтобы локальные совещания были локальными, а дистанционные — дистанционными, и не смешивать их.

«Когда вы имеете дело со смешанной аудиторией, очень важно постоянно думать о том, как воспринимают происходящее удаленные пользователи, — поясняет Моулэй. — Ведь они не могут видеть, как кивают головами сидящие за столом члены президиума, или как оратор просматривает бумаги, прежде чем ответить на вопрос. Кроме того, они не слышат реплик, произнесенных вполголоса». Обеспечить звуковую связь с удаленными участниками — это задача модератора совещания. К примеру, во время паузы в ходе заседания расскажите, что происходит, чтобы удаленные пользователи могли понять причину тишины. Моулэй рекомендует: «Произносите комментарии прямо в микрофон, громко и четко, и просите других находящихся в зале участников поступать таким же образом».

На предстоящей международной конференции организации Association of Facilitators Нэнси Сеттл-Мерфи, руководительница и владелица компании Guided Insights, выступает с докладом, тема которого перекликается с темой нашей статьи: «Планирование успеха: от повестки встреч лицом к лицу к повестке виртуальных совещаний» («Planning for Success: Translating from a Face-to-Face to a Virtual Agenda»). Она выделяет шесть важнейших факторов успеха, обеспечивающих достижение замечательных результатов в ходе виртуальных совещаний:

  • Обсуждение разрешимых вопросов на совещании (или на серии совещаний).
  • Эффективное использование технологии.
  • Подготовка участников и подготовительная работа силами организаторов.
  • Поддержание внимания и заинтересованности участников в ходе виртуального совещания.
  • Установление отношений доверия и формирование социального капитала.
  • Поддержание интереса во время и между совещаниями.

Поощрять участие

Главные и наиболее типичные проблемы регулярных участников виртуальных совещаний отражают склонность людей отвлекаться от предмета, которым они занимаются. Кажется, что можно без ущерба для дела взяться за разбор электронной почты, ответить на реплики собеседников в чате или поработать с другими программами, размещенными на рабочем столе, но при этом происходящее на совещании отодвигается на периферию внимания. «Многозадачный режим». Звучит привлекательно, но часто этот режим не позволяет получать хорошую отдачу от совещаний.

Иногда люди, работающие в том же здании, связываются с конференц-залом по коммутируемым линиям, отмечает Кевин Мэкки, курирующий разработку ПО директор фирмы Oracle. Однако, по его мнению, экономия, которую получают такие любители многозадачного режима, лишь кажущаяся. «Конечно, когда люди настаивают на участии в совещании “не выходя из соседней комнаты”, они получают возможность заниматься другими делами, но на совещаниях, где все зависит от сосредоточенности и взаимодействия участников, важно добиться такого положения, когда удаленные сотрудники столь же активно вовлечены в общую дискуссию, как и те, кто присутствует в зале».

В развитие своей мысли Моулэй предлагает, чтобы ведущие совещаний изменили свой подход к выявлению мнений участников. Характерный пример: вопрос «Есть возражения?». Удаленным участникам трудно ответить на этот вопрос, не перебивая друг друга, поясняет Моулэй. Решить проблему помогут программы для организации Web-конференций, в которых предусмотрены средства для проведения опросов.

Составьте такую повестку дня, которая предполагает высказывание участниками своих соображений, предлагает Сеттл-Мерфи. Исходите из того, что участники начнут отвлекаться от темы через 10—15 минут или после проведения трех слайдовых презентаций. Она советует: «Организуйте совещания таким образом, чтобы присутствующие чаще, чем на традиционных совещаниях, подключались к работе — задавая вопросы, генерируя идеи прямо в оперативном режиме, участвуя в визуализации предложений и т.д.» Меняйте формулировки задаваемых вопросов, советует Сеттл-Мерфи: сначала предложите заполнить пробел в предложении, вписав туда ответ, потом задайте так называемый открытый вопрос, попросите участников назвать «три лучшие...» (допишите объекты, которые обсуждаются на совещании).

Миттлман советует, помимо прочего, вступать в диалог с людьми, находящимися по ту сторону канала связи. Он говорит, что выступающий задает вопросы, которые другие только еще хотят поставить; он может получать невербальные сигналы от слушателя и знать, следит ли тот за ходом мысли; слушать диалог интереснее, чем монолог, и удаленный собеседник может дать выступающему представление о том, хорошо ли его понимают.

Смит предлагает, чтобы ведущие совещания упорядочивали дискуссию, поскольку участники телеконференций просто не знают, когда наступает их очередь брать слово. «Без регулировщика движения они будут сшибать друг друга», — поясняет он свою мысль. Смит как бы обходит вокруг виртуального стола и предлагает каждому участнику говорить в течение 30 секунд, и в это время никто не должен его перебивать. «Заявите собравшимся, что любой из них может пропустить свою очередь, когда будет названо его имя», — советует Смит. Но, предупреждает он, молчание не обязательно свидетельствует о том, что участник закончил свое выступление. «Без обиняков спросите его: “Не хотите ли что-нибудь добавить?”». Смит предпочитает «обходить вокруг стола» дважды, чтобы участники, не воспользовавшиеся возможностью выступить в первый раз, имели еще один шанс взять слово. Результат: каждый из шести участников телеконференции высказывает свое мнение раз в три минуты.

Смит тоже считает, что участники начнут терять концентрацию после третьей слайдовой презентации, и рекомендует применять интерактивные методы общения: задавать вопросы, проводить опросы и приостанавливать презентацию для краткого сеанса «мозгового штурма». «Если вы будете использовать такую систему для проведения совещаний, которая позволяет выступающему управлять набором слайдов, участникам будет труднее заниматься посторонними делами, не рискуя потерять нить рассуждения», — добавляет он.

Кроме того, Миттлман указывает, что важно удерживать внимание людей в те минуты совещания, когда происходит переход от одной его стадии к другой, — иначе можно утратить контакт с аудиторией. «Если у вас есть видеоканал, именно на этом этапе важнее всего его использовать (как это ни парадоксально), — советует он. — Создайте демонстрационную панель, чтобы все могли видеть, какой пункт повестки дня обсуждается, кто выступает, что будет дальше. Кроме того, все должны иметь возможность проследить, кто присутствует на совещании».

Проводить «мозговые штурмы» намного проще, чем принимать решения в виртуальной среде. «Во время “мозгового штурма” все привносят свои идеи, — поясняет Миттлман. — А когда вы вырабатываете общие идеи, чьи-то мысли, что называется, сметаются со стола. Никому не понравится, когда его выстраданную идею, так сказать, отправляют в корзину, и в первую очередь — в виртуальной среде». Объясняется это тем, что люди считают, будто окружающие просто не понимают, в чем состоит их любимая идея, и не осознают, что их интересы так или иначе учтены. Миттлман объясняет: «Вот почему неудачей заканчиваются многие виртуальные совещания, созванные для принятия решений. Дело в том, что важно не только провести группу участников через процедуру голосования; исключительно важно побудить их при этом “снять с продажи свои товары”. А это будет возможно лишь в том случае, если у них возникает ощущение, что их услышали и что их интересы были учтены — или, по меньшей мере, поняты».

Еще раз о кнопке Mute

Есть вопрос, по которому участники виртуальных совещаний никак не могут прийти к соглашению. Это вопрос об использовании кнопки Mute. Большинство участников совещаний считают, что другие должны нажимать эту кнопку на своих телефонах, поскольку это приведет к уменьшению фоновых шумов и к повышению качества звука, — но это мнение не является общепринятым.

Сеттл-Мерфи призывает не пользоваться кнопкой Mute. В результате, утверждает она, участники совещаний будут с готовностью и без пауз включаться в речевые дискуссии, а модераторы виртуальных встреч — лучше представлять, кто следит за ходом событий, а кто «клюет носом».

Сара Чертон, генеральный менеджер фирмы SureSlim, относится к числу тех, кто утверждает, что, если участник совещания не выступает, ему следует держать кнопку Mute нажатой. «Мы в нашей компании регулярно проводим телеконференции с участием сотрудников, находящихся более чем в 20 разных местах, причем менеджеры и группы располагаются на открытом воздухе, — объясняет она. — Можете себе представить, что получается, когда кнопкой Mute пользуется только половина присутствующих».

Выбирайте любое из перечисленных решений, но обязательно позаботьтесь о том, чтобы оно было включено в базовые правила — и будьте готовы напоминать о нем участникам.

Не забывайте о часовых поясах

Иногда участники совещаний находятся в разных часовых поясах; планируя встречу, принимайте во внимание время суток в той или иной географической точке.

Кевин Мэкки, курирующий разработку ПО директор фирмы Oracle, считает, что, если не удается собрать участников совещания в одном месте, это не так уж и важно. Гораздо важнее назначать встречи удаленных участников на их обычные рабочие часы. «Большой разрыв по времени в различных часовых поясах — гораздо более серьезное препятствие для совместной работы людей, нежели физическое расстояние между ними», — утверждает он.

Дело не только в том, что не стоит устраивать совещание в девять часов утра по нью-йоркскому времени, если в Калифорнии, где находятся некоторые участники, в это время еще только шесть утра. Манн советует организаторам встречи принимать в расчет и другие обстоятельства. Одних сотрудников совещание может лишить обеденного перерыва, другие не будут иметь возможности вовремя уйти с работы, или им придется приходить слишком рано. «Если сманеврировать временем не удается, начните с выступлений людей, которым нужно покинуть совещание раньше, так, чтобы хватило времени обсудить их вопросы, а если придется захватить чей-то обеденный перерыв, постройте работу так, чтобы они могли отправиться на обед во время совещания», — рекомендует он.

Вот еще один вариант, продолжает мысль Говард Лихтман, президент компании The Human Productivity Lab. При организации встреч с людьми из дальных стран важно следить за тем, чтобы одним и тем же участникам не приходилось всякий раз задерживаться после работы. «Позаботьтесь о том, чтобы сегодня одни совещались в неурочное время, а в следующий раз — другие», — советует Лихтман. И будьте гибкими.

Технология — вещь полезная. Но используйте ее во благо, а не во вред

Нет сомнения, что вы обнаружили огромное число инструментальных средств, помогающих модерировать встречи и обеспечивающих совместную работу с материалами. Но выбрать из них те, которые наилучшим образом подходят для решения данной задачи, не всегда бывает просто. Миттлман считает, что перед тем как останавливать свой выбор на тех или иных программных пакетах, менеджеры должны ясно представлять цели, которых они будут добиваться в ходе совещания, и как будет перетекать информация. Вот примеры.

  • Пакет Live Meeting лучше всего применять в ходе презентаций, когда один человек выступает перед группой, а остальные время от времени задают вопросы.
  • Пакет Group Support System (GSS) лучше всего применять в процессе решения проблем или принятия решений, когда группа сотрудников работает над проблемой и должна прийти к единому мнению.
  • Средства Collaborative Document-Building Tools. Такие инструменты, как Google Docs, лучше всего подходят для встреч проектировщиков, на которых группа сотрудников занимается разработкой подлежащих сдаче продуктов.

Сеттл-Мерфи соглашается с тем, что технологии следует подбирать в соответствии с поставленными целями. И продолжает: «Выбирайте такие технологические средства, которые наилучшим образом помогают проводить виртуальные собрания с различными целями: общение, сбор данных, генерирование идей, сплочение коллектива, решение проблем, принятие решений». Технологии должны повышать эффективность встречи, а не быть мотором процесса. «Не заковывайте себя, как в панцирь, в новомодные средства, которые практически не будут способствовать достижению ваших целей. Сначала разработайте повестку дня», — рекомендует она.

Модератор виртуальных собраний должен знать, как выполнять следующие действия:

  • отключать микрофоны всех участников, а также переключать их из состояния «выключено» в состояние «включено» и обратно;
  • направлять участникам вопросы с помощью программных средств для совместной работы в среде Web;
  • считывать ответы и вопросы, полученные с использованием программных средств для совместной работы в среде Web;
  • передавать управление другому участнику и вновь брать на себя управление;
  • переходить к демонстрации другого окна.

Полезной может оказаться и модернизация такого вида конференц-связи, как электронная лекционная доска. «Лекционными досками комплектуются почти все приложения для проведения Web-конференций и для коллективной обработки данных, но все они предполагают использование мыши, — рассказывает Лихтман. — Если вы работаете в такой области, где приходится использовать много графических изображений, сделанных от руки, подумайте о приобретении изделия SmartBoard с обратной проекцией, планшетного ПК или планшета Wacom, которые позволят вам использовать электронную доску с такой же степенью свободы, с какой используются обычные лекционные доски. Ваши коллеги, партнеры и потенциальные клиенты лишь скажут вам спасибо».

Технологические средства — это замечательные помощники, когда они нормально работают. Проверяйте такие средства за час до начала совещания, добавляет Миттлман. Делайте это каждый раз, подчеркивает он. Затем, за несколько минут до начала собрания, настраивайте все по-настоящему. Наконец, добавляет Миттлман, не забывайте, что у вас всегда должен быть наготове резервный план на случай технического сбоя. Тщательно продумайте, что вы будете делать, если откажут средства проведения виртуального собрания. Перенесете совещание на более позднее время? Или все-таки проведете его с использованием резервных средств? Не принимайте такие решения на ходу, вы все должны решить заранее.

Проблема выступающих на дистанционных совещаниях состоит не в том, чтобы просто показывать слайды на проекционном экране, как это делают демонстраторы в обычных конференц-залах, а в том, чтобы вовлечь удаленных участников в настоящее взаимодействие, полагает Моулэй. «Средства для проведения Web-конференций, оснащенные соответствующими функциями, облегчают эту задачу, — рассуждает он. — Применяйте такие функции, как совместное использование файлов, интерактивные текстовые диалоги, опросы, лекционные доски, а также средства для совместного просмотра и привлекайте участников к использованию интересующих вас Web-приложений».

Примечание автора. Когда я начала задавать вопросы по этой теме, то и подумать не могла, что получу так много ответов, — и это всего лишь за 24 часа. По соображениям экономии места мне пришлось исключить из текста многие проблемы (и их решения), например, такую: «Не перемещайте спикерфон по столу волоком, так как в телефоне генерируются ужасные шумы. Поднимайте его над столом».

Esther Schindler. Running an Effective Teleconference or Virtual Meeting. CIO Magazine. February 15, 2008