Решение международной ассоциации авиаперевозчиков о переходе c июня 2008 года на электронные билеты порождает не столько технологические, сколько организационные и финансовые проблемы для авиакомпаний. Преодолеть их смогут только крупные участники рынка,
Организация пассажирских авиаперевозок давно уже перестала быть частным делом отдельных авиакомпаний. Наличие четко выстроенных каналов взаимодействия с партнерами превратилось в необходимое условие успешного ведения бизнеса в этом секторе рынка.
Высокая себестоимость этого вида транспорта, вызванная высокой ценой горючего и серьезными затратами на высокотехнологическое обслуживание, требует от авиакомпаний очень внимательного отношения к загрузке авиарейсов. Большое число пустых мест в салонах авиалайнеров заметно сказывается на финансовых показателях перевозчиков. Только совместные усилия всех участников рынка позволяют добиться приемлемой эффективности бизнеса. Взаимопомощь оборачивается ростом собственной прибыли.
Распространенной практикой является продажа билетов на рейсы других авиакомпаний, совместное использование самолетов и т.д. Все это требует открытости и доступности данных, например, о ценовой политике и наличии пустых мест в режиме реального времени. Неминуемо появляется необходимость координации технологических аспектов работы.
Таким образом, решение Международной ассоциации авиаперевозчиков (International Air Transport Association, IATA) о повсеместном переходе на электронные авиабилеты с июня 2008 года привело к необходимости перевода на новую технологическую базу ИТ-систем
самих авиакомпаний, а также потребовало решения огромных задач, касающихся вопросов информационного взаимодействия с другими участниками рынка. Те компании, которые не выполнят требование IATA о полном переходе на электронный билет с 1 июня, не смогут работать на международном рынке, поскольку не смогут реализовывать билеты на свои рейсы. Дальновидные авиаперевозчики уже давно предприняли все зависящее от них, чтобы совершить этот непростой шаг. К их числу относится Аэрофлот.
Внедрить, чтобы выжить
IATA поддерживает систему взаиморасчетов между агентами по продаже авиабилетов и авиакомпаниями (Billing and Settlement Plan, BSP). Она существенно упрощает их финансовые и бухгалтерские взаимоотношения. Непременным условием продаж агентством билетов какой-либо авиакомпании является его аккредитация в IATA. В системе BSP принимает участие около 170 стран.
До последнего времени IATA использовала для билетов нейтральные (не ассоциированные с конкретной авиакомпанией) бумажные бланки билетов. Интересно, что в России у BSP существует конкурент — Транспортная клиринговая палата (ТКП), которая использует нейтральные бланки собственного образца.
С июня 2008 года вся деятельность BSP во всех странах мира переводится на электронную основу. У российских компаний законодательная возможность для реализации электронных билетов появилась только в начале прошлого года, когда Министерство юстиции одобрило соответствующее решение Министерства транспорта. Однако до сих пор ряд юридических вопросов проработан не до конца. В частности, не совсем понятно, как будет решаться вопрос бухгалтерской отчетности по деловым поездкам и командировкам, как будет осуществляться взаимодействие с таможней, которая на настоящий момент требует предоставления бумажного билета, и пр.
«В рамках проекта по переходу на электронные авиабилеты не имеет смысла говорить о приобретении конкурентных преимуществ по отношению к зарубежным компаниям, в основном давно уже перешедшим на электронные билеты. Для Аэрофлота, крупнейшего российского авиаперевозчика, возможность работы на международных рынках — вопрос жизни и смерти, — уверен Сергей Кирюшин, заместитель генерального директора по ИТ. Российские авиакомпании, которые не смогут перейти на электронные билеты, будут иметь возможность продавать билеты только из России за рубеж. Продажа билетов на их рейсы зарубежными агентствами, аккредитованными в IATA, по всему миру станет невозможной, следовательно, рейсы этих компаний окажутся неконкурентоспособными и экономически невыгодными. Следует отметить, что в России активизируют свою деятельность зарубежные авиаперевозчики — члены IATA, и рост объемов их пассажирских перевозок превышает соответствующий показатель для российских авиакомпаний.
Отсутствие возможности продавать электронные билеты, конечно, влияет на себестоимость услуг. По статистике IATA, электронный билет на 9—10 долл. дешевле, чем бумажный. Сама печать билетов является сложным технологическим процессом. Кроме того, обработка бумажных авиабилетов, как бланков строгой отчетности, также требует больших затрат труда. Но чтобы ощутить экономию, по словам Кирюшина, необходимы прежде крупные начальные капиталовложения, без которых невозможно перейти на электронные билеты. Кроме того, слишком много организаций, в том числе и ИТ-поставщики, пытаются заработать от перехода на электронный билет.
Электронные билеты во всем мире уже давно существуют, и соответствующая технология отлажена, поэтому сложности перехода для компаний, использующих зарубежные технологии бронирования и продажи билетов, как правило, не связаны с реализацией крупных ИТ-разработок и ИТ-внедрений. При обмене сообщениями с авиакомпаниями используются стандартные приложения и протоколы.
Процесс внедрения электронных билетов состоит из четырех организационных этапов. Сначала он внедряется в собственной (хостовой) информационной системе бронирования и продажи билетов авиакомпании, при этом появляется возможность продажи электронных билетов самой авиакомпанией через собственные офисы продаж или через Internet. Этот этап Аэрофлотом уже пройден, и сейчас его клиенты уже приобретают электронные билеты через Internet на маршруты, для которых реализована технология электронного билета.
Четыре года назад Аэрофлот приступил к смене глобальной системы бронирования и продажи билетов, перейдя от системы Gabriel к системе Sabre. Переход был осуществлен за год. Одним из пунктов контракта с новым партнером была и поддержка электронных билетов. Таким образом, достаточно давно Аэрофлот уже обладал технологиями их реализации, но, поскольку возможность их использования тогда отсутствовала, формируемые системой Internet-продаж электронные билеты обязательно конвертировались в бумажные.
Следующим шагом по переходу на электронные билеты является интеграция с системами отправки пассажиров в аэропортах (каждый аэропорт должен поддерживать использование электронных билетов). Как утверждает Кирюшин, информационные системы отправки пассажиров в большинстве российских аэропортов не обладают подобной функциональностью и аэропорты не хотят инвестировать средства в их модернизацию. На стойках регистрации аэропортов отсутствуют автоматизированные системы регистрации и отправки пассажиров, поддерживающие функции электронного билета, как правило, не реализована технология самостоятельной регистрации пассажиров через киоски самостоятельной регистрации (по технологии Common Use Self Service, CUSS).
Основная масса российских аэропортов оказалась не готова к инициативам IATA, поэтому Аэрофлоту пришлось инвестировать собственные средства в развитие инфраструктуры аэропортов, в частности устанавливать собственное оборудование и программное обеспечение на выделенных для авиакомпании стойках регистрации. Много времени заняли сложные переговоры между авиакомпанией и аэропортами. (Всего Аэрофлот летает по 96 маршрутам, в том числе по 33 российским направлениям.)
Следующий этап перехода на электронные билеты — интеграция с глобальными дистрибутивными системами (системами продажи билетов для агентств). Таких систем сейчас в мире используется 11, включая старейшую в этом сегменте Sabre, созданную в 60-х годах компаниями American Airlines и IBM, а также Amadeus, Galileo, российскую «Сирена-Трэвел» и др.
Наконец, необходимо заключить соглашения с авиакомпаниями — участниками соглашения о взаимном признании перевозочных документов (так называемые интерлайн-партнеры), по которому возможны перекрестные продажи авиабилетов авиакомпаний. Таких партнеров у Аэрофлота около 170, из них 60—70 — наиболее значимые. Помимо формирования текстов договоров и их подписания, необходимо обеспечить настройку систем, провести их тестирование и начать промышленную эксплуатацию. Все эти работы необходимо осуществить в тесном взаимодействии с партнерами по тестированию, с участием их поставщиков ИТ-услуг. Учитывая столь большое количество партнеров по информационному взаимодействию (аэропорты, глобальные дистрибутивные системы для агентств, интерлайн-партнеры) и необходимость завершить переход на электронные билеты в столь сжатые сроки, понятно, что данный проект столь же организационно и технически сложен, сколь и критичен для бизнеса.
Перспективы бизнеса
Рост социальной значимости Internet делает преимущество электронных билетов особенно очевидным, поскольку процесс приобретения билета на самолет становится виртуальным. Этот канал продаж является для Аэрофлота одним из наиболее приоритетных. Уже на сегодняшний день доля продаж авиабилетов через Internet (в основном это бронирование с последующим выписыванием бумажного билета в офисе и приобретение электронных билетов) составляет около 8%, и эта цифра непрерывно растет.
Руководство компании связывает с этой технологией свою стратегию. В качестве развития технологии Internet-продаж существует, например, возможность самостоятельной регистрации через Web, позволяющая напечатать дома посадочный талон со штриховым кодом. По словам Кирюшина, Аэрофлот собирается использовать эту технологию после переезда в третий терминал аэропорта «Шереметьево».
Портрет ИТ-директора
По мнению Сергея Кирюшина, понимание роли ИТ в бизнесе зависит от многих факторов. Кирюшин считает, что ИТ в первую очередь играют сервисную роль для бизнеса, обеспечивая его нормальное рабочее функционирование. Перед ИТ-департаментом стоит задача быть максимально готовым поддержать развитие бизнеса и оказывать бизнесу максимальную помощь в этом.
В зависимости от ситуации ИТ-служба обеспечивает как базис деятельности организации, так и ее конкурентные преимущества. В то же время следует понимать, что сами по себе информационные системы не гарантируют конкурентных преимуществ. Очень важно, чтобы бизнес был способен использовать их функционал.
Основной фактор в обеспечении конкурентных преимуществ — технологии ведения бизнеса, оптимально выстроенные процессы. Как правило, российские компании не используют подавляющее количество функций, предлагаемых современными информационными системами, например класса ERP, так как их бизнес-процессы не соответствуют данным технологиям, они только движутся в направлении их освоения.
Обеспечение конкурентных преимуществ — это, безусловно, задача бизнеса. ИТ-службы являются либо тормозом, либо идут в ногу с бизнесом, выполняя иногда консалтинговую, просветительскую функцию, указывая на наличие тех или иных возможностей для поддержки или развития хозяйственной деятельности. Текущая бизнес-деятельность сильно привязана к функционированию тех или иных информационных систем, например транзакционных. Если они остановятся, то «встанет» и бизнес, и в поддержке информационных систем проявляется базисная функция ИТ. В то же время если поддержка бизнес-транзакций будет выполняться быстрее, эффективнее, чем у конкурентов, если будет обеспечена возможность успешной и быстрой реализации проектов, то будет усилена позиция организации на рынке.
Соглашение об уровне обслуживания
В настоящее время Аэрофлот формально не использует соглашение с ИТ-подразделением об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), хотя Кирюшин считает его безусловно полезным в качестве инструмента формализации деятельности ИТ-подразделения в крупных компаниях с большим количеством сотрудников и офисов. Сегодня в Аэрофлоте SLA призвано играть роль прежде всего документированного стандарта реализации текущей деятельности по ИТ-поддержке бизнеса, для обслуживания массовых операций. Его наличие позволяет решить множество мелких, но досадных вопросов со стороны бизнес-пользователей. Имея его перед глазами, они смогут определить, например, в какие сроки будут выполнены их заявки.
Выполнение специфических, нестандартных операций, столь часто встречающихся в любой российской организации, вряд ли целесообразно пытаться включать в SLA. Коммерческую сторону SLA (тарификацию услуг ИТ-подразделения) Кирюшин считает в настоящий момент неактуальной. Кроме того, у Аэрофлота достаточно много объектов в Москве и «Шереметьево», не везде имеется собственный ИТ-персонал, и определить, например, единую скорость реакции для них всех затруднительно.
ИТ-подразделение компании переведено на сервисную модель функционирования. В частности, имеется служба Help Desk, ведется статистика обращений и анализ инцидентов. В качестве ИТ-поддержки используется HP OpenView.
Бизнес-анализ
В вопросе проектирования и улучшения бизнес-процессов, по мнению Кирюшина, решающее слово, безусловно, за бизнесом. Под руководством ИТ-директора могут находиться подразделения, которые сводят воедино требования всех функциональных подразделений. При этом они могут заниматься разработкой документов, связанных с организацией бизнес-процессов (правил, инструкций и т.д.).
Подобные подразделения на практике не часто встречаются и не всегда находятся в подчинении ИТ-директора, однако передача этих функций в его подчинение положительно сказывается на эффективности подобной деятельности, поскольку уменьшается число необходимых согласований, упрощается координация работ.
В проектах, связанных с изменением бизнес-процессов в Аэрофлоте, ИТ-подразделение первоначально выступает как консультант, поскольку не все предложения бизнеса технологически реализуемы. Все они сводятся, в том числе, к корректировкам настроек информационных систем компании. Без ИТ-подразделения, по мнению Кирюшина, создавать и модернизировать бизнес-процессы невозможно.
Одной из важнейших задач ИТ-директора является формирование и поддержка целостной и эффективной ИТ-архитектуры предприятия, которая позволит предприятию качественно и долгосрочно развиваться. При формировании ИТ-архитектуры требуется учитывать существующую ситуацию, текущие и перспективные проекты, при этом обеспечивая баланс интересов различных бизнес-подразделений. В частности, необходимо стремиться к формированию единого информационного пространства в компании, минимизации работающих информационных платформ и т.д.
Аутсорсинг
Аутсорсинг в авиакомпаниях используется давно как за рубежом, так и в нашей стране. Например, еще в СССР (в 1989 году) функции бронирования и продажи билетов советского Аэрофлота были переданы из собственной системы «Аврора» в американскую систему Gabrielкомпании SITA, а в 2004 году — в Sabre, разработку одноименной компании.
Сейчас ИТ-аутсорсинг используется и по другим направлениям, в частности для обслуживания ИТ-инфраструктуры (рабочих станций сотрудников, серверов, центров обработки данных и т.д.). Аутсорсинг используется там, где не хватает собственных ресурсов или где требуется экспертиза, которой у ИТ-подразделения не хватает.
Кирюшин считает, что ИТ-аутсорсинг можно использовать везде при условии хорошо налаженной службы заказчика, которая контролирует подрядчиков и принимает их работу. При оценке экономической целесообразности аутсорсинга необходимо исходить из соотношения цены и качества услуг. Иногда экономия достигается благодаря снижению объемов косвенных (например, социальных) расходов при использовании аутсорсинга.
Риски проектов
По мнению Кирюшина, основным риском ИТ-проектов является риск недостаточной проработки проекта на стадии инициации, то есть неготовности или некорректности предлагаемых проектных решений и непонимание задач персоналом (как ИТ, так и заказчика), а также риск отсутствия необходимой мотивации у всех участников процесса. При организации проектов он считает нецелесообразным детально прорабатывать возможные риски и документировать рекомендации, поскольку угадать, что может случиться, достаточно трудно. Необходима четкая организация ведения проекта, проблемы надо решать по ходу их возникновения.
В мировой практике примеров проектов, которые не вышли бы за рамки отведенных сроков и бюджета, не так много. Это не результат халатности или злого умысла — просто все предусмотреть невозможно. Также это говорит о практике недостаточной подготовки проектов на стадии инициации. Кирюшин уверен: чтобы избежать нарушения ожиданий бизнес-заказчика в отношении проекта, необходимо более тесно вовлекать его в проект.