Как и для многих ИТ-руководителей, пришедших в новую компанию, первой моей задачей стало обеспечение эффективности работы. Я выслушивал каждого. Конечно же, прежде всего я выслушивал руководителей и ИТ-сотрудников, но я также выходил в магазины, наблюдая за работой на кассе и встречая покупателей за прилавком. Как новые ИТ-руководители, мы завоевываем уважение на передовой, особенно если намерены инициировать крупные преобразования.

Я смотрел, каковы были наши ИТ-затраты на всех 11 рынках, обеспечив большую прозрачность расходов для руководства компании. У нас была большая разрозненность в ИТ-инфраструктуре и программах, которые нужно было отрегулировать и подготовить к изменению способа осуществления клиентами покупок, в особенности касательно использования ими разных каналов.

Целый год ушел на получение основных прав, завоевание сердец и умов ключевых бизнес-руководителей и набор нужных людей в команду. Мы сменили основной состав ИТ-руководства. Завоевали доверие конечных пользователей, решив основные операционные задачи, например, обеспечив стабильное функционирование наших кассовых терминалов. Мы сэкономили средства: достигли 25-процентной экономии, убедив наших поставщиков стандартизировать ценообразование в регионах, ориентируясь на самую низкую цену, выставляемую нам.

Следующим этапом стала ориентированность ИТ на бизнес. В розничной торговле это значит использование ИТ для усиления наших позиций по разным направлениям — рост продаж и новые возможности для магазинов брэнда Kingfisher, в то же время меньшее использование капитала. Полгода мы выстраивали, пересматривали, обсуждали и укрепляли планируемую архитектуру предприятия.

Все это закончилось созданием новой ИТ-службы — с единой архитектурой, операционной моделью и штатом — для обслуживания брэнда Kingfisher в Европе и Азии. Мы перевели из ИТ-штата несколько сотен человек, ответственных за местные предприятия в регионах, в общее для группы ИТ-подразделение под названием Kingfisher IT Services (KITS).

Путь к инновациям

Конечно, руководителей компании тревожила потеря своих собственных ИТ-отделов. Но мы создали новую структуру руководства, члены которого были нашими внутренними клиентами, обеспечив нашему высшему руководству принятие решений по ИТ. Именно они принимают решения по персоналу, сервису и процессам. Они сами ведут эту программу вместо ИТ-руководителей и делают это успешней, чем мог бы самостоятельно сделать я.

Наш руководящий орган под названием IT Executive Board (ITxB) возглавляет один из исполнительных директоров. Комитет включает семь управляющих директоров или функциональных членов правления компании — они собираются по меньшей мере ежеквартально. При новой структуре руководства мы унифицировали наши прежде разрозненные ИТ-стратегии. Члены ITxB обсуждают и принимают решения относительно архитектуры компании Kingfisher, ставшей операционной моделью KITS, —это наиболее важные процесс и данные в бизнесе.

Заслужив репутацию благонадежного ИТ-руководителя и бизнес-партнера, я наконец смог исследовать возможности создания стоимости и начал развивать компанию в таких новых областях, как многоканальная торговля и услуги монтажа на дому. Хотя преобразования могут быть одним из аспектов всякой трансформации ИТ, именно на этапе инноваций становятся возможны серьезные перемены.

Три грани управления преобразованиями

Чтобы выявить возможности, показать их и мотивировать людей к переменам, вы должны выступить как ИТ-руководитель в трех лицах: придя в новую компанию, вы должны оптимизировать эффективность работы и добиться прозрачности ИТ-расходов. В этой роли вы — ИТ-руководитель, пекущийся о затратах. Когда речь заходит об ориентированности ИТ на бизнес, соответствии его целям, вы — традиционный ИТ-руководитель, позиционирующий себя и свою команду как деловых партнеров. После того как вы заслужили доверие, стали доверенным партнером по бизнесу, вы уже готовы к исполнению третьей роли — инновационного ИТ-руководителя. И только теперь вы можете начать инновационную деятельность и изыскивать возможности для создания новой стоимости.

Мы обновили все процессы и программы в своих магазинах Brico Depot, упростив каждый процесс в соответствии с двумя задачами: стать ближе к клиентам и создать более динамичную цепочку поставок. Поскольку у нас единая интегрированная система и единый взгляд на ситуацию, наши сотрудники получают точную информацию в режиме реального времени о запасах товарно-материальных ценностей через карманные компьютеры и мы можем регистрировать специальные заказы клиентов в любом месте магазина при помощи беспроводных и мобильных технологий.

Уроки перемен

Преобразования кое-чему меня научили, и теперь я могу дать несколько советов.

Будьте скромным. Признавайте свои ошибки или ошибки своих сотрудников; признав, учитесь на них.

Распределите силы. Одна из распространенных ошибок — это стремление слишком быстро все изменить. Несомненно, некоторым коллегам хочется, чтобы все продвигалось быстрее. Однако вам нужно выдерживать темп, хотя это и растянуто во времени, но достижимо. Нужный темп вы выберете, оценив культуру компании, в которой работаете.

Первым делом — команда. Как ИТ-руководитель вы должны выполнить вначале тяжелую работу, но, чтобы перемены стали достижимыми и устойчивыми, вся команда должна признать, что они нужны, и осуществить их.

Команда будет эффективно работать лишь в том случае, если у ее членов будет ясное, общее для всех указание, включенное в стоимость, создаваемую вами для клиентов и акционеров. Иногда люди могут сказать, что раз вы начальник, то вы должны говорить, что делать. Но вы будете эффективней в качестве катализатора, определяя задачи и возможности группы. Внимание к сотрудникам помогает быть скромнее (не все зависит от вас) и человечнее (люди уйдут от вас, если вы с ними слишком жестки).

Не забывайте о работе с ИТ. Работа с ИТ — это ваш хлеб, и ее нужно контролировать. Позаботьтесь, чтобы у вас были надежные сотрудники, которым можно поручить повседневное управление. ИТ должны работать с такой же точностью, как швейцарские часы, иначе все зайдет в тупик.

Мне повезло стать уважаемым и уполномоченным свершать преобразования. Мне случается видеть ИТ-руководителей, находящихся в напряженных отношениях с финансовыми или генеральными директорами. Они погрязли в сокращении издержек и жалобах на сервис.

Если вы находитесь в подобном положении, вам не расскажут о планах преобразований вашей компании. Вы будете исполнителем чьей-то чужой стратегии, вместо того чтобы создавать свою собственную.

Jean-Jacques Van Oosten. Three Phases of an IT Organization Transformation. CIO Magazine. 02/01/2008