Даже самые хитроумные традиционные бюджеты не закладывают основ для управления спросом. А вы не можете грамотно объяснить клиентам, что именно финансируется из вашего бюджета, а что - нет...

На конференции менеджеров, занимающихся вопросами финансирования информационных технологий, я примерно час беседовал с Дугом — человеком, который представился авторитетным специалистом в области функционального бюджетирования (activity-based budgeting, ABB). Он терпеливо объяснял, какой смысл скрывается за термином ABB, стараясь употреблять при этом простые слова, чтобы даже мне все было понятно.

Во-первых, все затраты непосредственно связаны с различными видами деятельности — операциями, выполняемыми людьми. Из этой деятельности складываются продукты и услуги, доставляемые клиентам, которые находятся вне организации — в том числе продукты и услуги, продаваемые ИТ-службой бизнес-подразделениям.

Затраты (например, на персонал или инфраструктуру) могут быть связаны с каким-то одним видом деятельности или распределены между различными операциями. Совокупность операций образует пулы затрат, распределяемые между внешними продуктами и услугами.

Внимательно выслушав собеседника, я принял его слова к сведению.

Целевая установка

Целевая установка, или задача — привязка всех затрат к продуктам и услугам организации — вполне понятна и обоснованна. В методологии ITIL (IT Infrastructure Library) это называется стоимостью обслуживания. В федеральном правительстве — программным бюджетированием. В реальном мире — просто здравым смыслом.

Формирование расходной части традиционного бюджета (к которой относятся компенсационные выплаты, затраты на деловые поездки и обучение и т.д.) требует детального анализа. «Послушайте, все это обучение вам совершенно ни к чему!» Заметьте, что исполнительный комитет имеет довольно слабое представление о том, сколько времени нужно потратить на обучение сотрудников, для того чтобы они успешно выполняли стоящие перед ними задачи.

А это в свою очередь не позволяет руководству компании принимать разумные решения о выделении ресурсов. Бюджет следует распределять исходя из имеющихся инвестиционных возможностей. Но вы не можете подсчитать отдачу от выплаты компенсаций и от затрат на деловые поездки и обучение; можно лишь измерить окупаемость инвестиций, вкладываемых в продукты и услуги.

При отсутствии понимания того, что получит бизнес за свои деньги, руководство вынуждено формировать бюджет наугад, в соответствии с прошлогодним, плюс-минус несколько процентов, или исходя из текущего списочного состава сотрудников, а не потребностей бизнеса. Такой подход не позволяет ни улучшить стратегическое положение компании, ни приумножить ценности для акционеров.

Даже самые хитроумные традиционные бюджеты не закладывают основ для управления спросом (таких как процесс управления портфелем, отражающим требования клиентов). Клиенты вправе заметить: «У вас ведь имеются все необходимые для работы деньги. Так почему бы вам не сделать то, что мне нужно, бесплатно?» И вы не сможете грамотно объяснить, что именно финансируется из вашего бюджета, а что — нет.

Очевидно, для правильного ответа на такие вопросы необходим бюджет, в котором расписана стоимость всех ваших продуктов и услуг. Затем, когда бюджеты сверстаны, представителям бизнеса необходимо принять решение, будут они покупать что-либо у вашей организации или нет. Решение о покупке принимается исходя из экономического состояния предприятия и стратегий ведения бизнеса. После этого ожидания клиентов будут соответствовать имеющимся у вас ресурсам. Вы не должны сглаживать острые углы, отказываться от обучения и внедрения инноваций, а также возлагать на людей слишком большую нагрузку, пытаясь удовлетворить фактически неограниченные потребности.

Пути к достижению цели:

Предпринимательство

Мы с Дугом быстро определили согласованную конечную цель — формирование бюджета и каталога продуктов и услуг, в которых отражалась бы полная стоимость всех выполняемых ИТ-службой работ. Трудности начались, когда мы принялись глубже исследовать этот путь.

Почти 25 лет я проповедовал парадигму бизнеса внутри бизнеса, в соответствии с которой каждая небольшая группа должна вести себя как отдельное предприятие. Главная задача такого предприятия — продавать продукты и услуги клиентам. Клиентами в данном случае могут быть не только представители бизнес-подразделений. Я показал Дугу, что некоторые группы, входящие в ИТ-подразделение, обслуживают в том числе и клиентов из состава ИТ-службы, а многие другие предоставляют продукты и услуги как внутренним, так и внешним клиентам.

И тогда я подумал: а что, если определять стоимость не выполняемых работ, а конкретных продуктов и услуг — причем как внутренних, так и внешних? В этом случае цена представляет собой объединение всех цепочек наращивания стоимости, относящихся к внешним продуктам и услугам.

Ответ Дуга был достаточно резким. «Это не ABB», — заявил он.

«Но если во главу угла ставятся предпринимательские ценности и ориентация на клиента, разве не правильнее было бы установить персональную ответственность за продукты и услуги, а не за те действия, которые нужно выполнить для их получения? — возразил я. — За словом «действия» скрываются средства, а не конечные цели. Все, что нам необходимо — это определить концепцию действий как эквивалента внутренним продуктам и услугам, и методология ABB будет полностью вписываться в парадигму бизнеса внутри бизнеса».

«Нет, — ответил Дуг. — Единственное, что имеет значение и подлежит учету — это продукты и услуги, продаваемые внешним клиентам в процессе функционирования бизнеса. Все остальное относится к действиям, направленным на производство этих внешних продуктов и услуг».

Конкретизируя формулировку действий, Дуг определил два класса работников. К первому относятся те, кто осуществляет продажи продуктов и услуг внешним клиентам (выполняет важные для организации функции), а ко второму — люди, деятельность которых каким-то образом находит отражение в данных продуктах.

При таком строгом определении ABB группы, обслуживающие клиентов внутри организации, не обязаны ориентироваться на клиентов, заниматься предпринимательской деятельностью и нести полную ответственность за поставляемые семейства продуктов.

Коллективная ответственность

Я был огорчен тем, что мне так и не удалось продемонстрировать Дугу эффективное применение концепции ABB. Слегка скорректировав терминологию, мы вполне могли бы рассматривать каждого работника в качестве предпринимателя. И тогда я решил попробовать взглянуть на ситуацию под другим углом.

Парадигма бизнеса внутри бизнеса предполагает, что за производство каждого внешнего продукта или услуги отвечает генеральный подрядчик. Например, расширение функционала приложения продается группой, проектирующей приложения, а хостинг приложений продается компьютерным сервисным бюро (операционной группой).

В этом мире бизнеса, так же как и в реальном мире, команды формируются в процессе передачи генеральным подрядчиком субдоговоров на разработку компонентных продуктов и поддержку услуг субподрядчику. К примеру, инженер-программист может заключить целый ряд субдоговоров: с инфотехнической группой на создание модели данных, с группой управления проектами на поддержку в рамках управления проектом, с сервисным бюро на установку программного обеспечения и его внедрение в производство. Аналогичным образом команды, занимающиеся поставкой услуг, устанавливают отношения с генеральным подрядчиком. Предприниматель, специализирующийся на электронной почте, может заключить субдоговора на использование машинного времени, предоставление сетевых услуг, услуг хранения и техническую поддержку.

Команды, таким образом, формируются автоматически. Зона индивидуальной ответственности понятна, как, впрочем, и зона ответственности в целом (за все отвечает генеральный подрядчик). Возникает прозрачная цепочка подчиненности: от генерального подрядчика к субподрядчику и далее в соответствии с заключенными субдоговорами. Таким образом, все разногласия и споры могут быть разрешены в рамках одной команды. Самоорганизующиеся и самоуправляемые команды являются основой высокопроизводительной коллективной работы.

Какое отношение все это имеет к ABB? Согласно определению Дуга, за действия, составляющие продукт или услугу, может отвечать целый ряд групп, но все они обладают равными полномочиями. Концепции генерального подрядчика и субподрядчиков здесь нет.

«Значит, за данный продукт отвечают все исполнители?» — спросил я.

«Думаю, вы можете выбрать кого-то одного и сделать его ответственным, но это уже выходит за рамки ABB», — ответил Дуг.

Согласно строгой интерпретации ABB, каждый исполнитель отвечает за свои действия, но за конечный результат не отвечает никто. При такой трактовке методология ABB не представляет для организации коллективной работы никакой ценности; сфера действия бюджетирования такого рода ограничена технологией учета.

С технической точки зрения у ABB имеется другой изъян. Действия образуют пулы затрат, которые затем распределяются между внешними продуктами. Это простой двухэтапный процесс. Но в реальной жизни некоторые из этих действий поддерживают другие действия — продукты в пределах организации продаются кому-то другому. А он в свою очередь может осуществлять поддержку как внешних, так и внутренних продуктов. И так далее...

Например, может возникнуть соблазн приплюсовать затраты на построение инфраструктуры к затратам на инфраструктурные услуги (электронную почту или хостинг приложений), которые продаются клиентам. Но вспомните, ведь инженеры, занимающиеся построением инфраструктуры, вносят определенный вклад и в деятельность команд, проектирующих приложения. А некоторые инфраструктурные услуги (электронная почта, сетевое обслуживание, совместное хранение информации) потребляются внутренними ресурсами групп, которые обслуживают как клиентов, так и коллег в ИТ-службе.

В реальной жизни между поставщиками и клиентами в любой организации существует сложная система взаимоотношений. Распределение стоимости всех операций только между внешними продуктами игнорирует цепочки наращивания внутренней стоимости.

В результате таких действий возникают искажения стоимости, оценка которых никем не проводится, и которые могут оказаться весьма значительными. Например, если все затраты на построение инфраструктуры включаются в стоимость инфраструктурных услуг, а затем перекладываются на клиентов, инфраструктурные услуги окажутся более дорогими, а на разработчиках приложений (которые пользуются как имеющейся инфраструктурой, так и некоторыми инфраструктурными услугами), напротив, эти затраты никак не отразятся.

Вредящая ортодоксальность

Мне стало понятно, что несгибаемость Дуга не позволяет ему вносить в терминологию ABB какие-либо коррективы. ABB означает всего лишь выполнение каких-то операций, которые учитываются при расчете издержек. Вот и все!

Какая досада. Ведь необходимые базовые концепции у нас уже имеются. Небольшая корректировка терминологии в сочетании с более строгой процедурой планирования — и ABB превращается в мощный метод расчета издержек и построения энергичной, ориентированной на клиентов, предприимчивой, ответственной, исповедующей коллективную работу организации.

Думаю, что назвать функциональным бюджетированием процедуру расчета издержек, возникающих при производстве продуктов и услуг, в котором принимает участие каждый исполнитель, я не смогу. Но давайте не будем вместе с водой выплескивать и ребенка и постараемся взять из методологии ABB только хорошее, а плохое исключим из рассмотрения.

Расчет издержек

Ассоциирование всех затрат с продуктами и услугами — не единственное правильное решение. Это всего лишь база для любого разумного процесса управления ресурсами. Каждый исполнитель должен хорошо знать производимые организацией продукты и услуги (каталог услуг), клиентов как внутри организации, так и вне бизнес-подразделений, а также полную сумму затрат, связанных с производством этих продуктов и услуг.

Соответствие между продуктами и услугами и прямыми затратами на их производство установить достаточно легко. Косвенные затраты внутри каждой группы должны подвергаться амортизации в рамках уникальных продуктов и услуг данной группы. Затем стоимость внутренних продуктов и услуг следует перенести на внутренних клиентов и распределить ее между продуктами и услугами группы. На данном этапе потоки затрат перетекают по сети взаимоотношений внутренней поддержки и в конечном итоге собираются во внешних продуктах и услугах.

И наконец, генеральные подрядчики и субподрядчики суммируют свои совокупные затраты, чтобы определить полную стоимость каждого внешнего продукта или услуги.

Опубликованная недавно модель зрелости совокупных затрат (Full-Cost Maturity Model) поясняет данный процесс, выделяя пять уровней зрелости, с учетом всех деталей, требующихся для оценки текущего состояния, имеющихся недостатков, а также того, что необходимо сделать для подсчета затрат на ваши продукты и услуги.

Процедура определения совокупных затрат, в основу которой положена парадигма бизнеса внутри бизнеса, предполагает формирование каталога продуктов и услуг и их стоимости, бюджета, включающего стоимость предлагаемых продуктов и услуг, и подсчет количества возвратных платежей. Таким образом можно добиться той же самой цели, что и с помощью ABB (и даже больше), а также полной концептуальной согласованности. Но терминология бизнеса повышает точность расчета издержек и позволяет внести гораздо более весомый вклад в динамику развития организации.

И пусть это станет уроком для всех несгибаемых фанатиков, независимо от того, являются ли они приверженцами методологий ABB, ITIL, управления проектами, Six Sigma или чего-то еще. Чрезмерная зацикленность на средствах может снизить ценность конечного результата.

N. Dean Meyer. Activity-Based Budgeting Aims for the Right Target. CIO Magazine. August 15, 2007