Общение с людьми, которые осуществляют управление компаниями, приводит нас к выводу: у любой корпоративной стратегии должны быть хотя бы одно-два ограничения

Если стратегия определяет цели и среду принятия бизнес-решений, то ограничения помогают нам добиваться этих целей. Но при этом жизненно важно, чтобы ограничения были реальными, а не воображаемыми и не надуманными — ведь они призваны не подрывать стратегию, а претворять ее в жизнь.

Когда возникают разговоры о глобальных экономических трудностях, самое время задуматься о том, какой вклад ограничения затрат на ИТ вносят в общий успех стратегии ИТ-директора. Необходимость постоянно затягивать пояса представляется неочевидной, поэтому давайте для начала убедимся в том, что она действительно сулит весомые преимущества. Мы должны получить свидетельства того, что грамотно разработанная стратегия приносит выигрыш — в том числе и при изменении экономической ситуации.

Что конкретно об ограничениях затрат на ИТ нужно знать каждому? Здесь можно выделить два основных момента.

Во-первых, бюджет, имеющийся в распоряжении ИТ-директора, редко совпадает с общими затратами на ИТ. Ограничение этого бюджета не является гарантией ограничения общего объема затрат на ИТ, потому что в бюджетах основных подразделений тоже почти всегда присутствует статья расходов на ИТ. Поэтому давайте не будем акцентировать внимание на бюджете ИТ-службы, прежде чем мы не составим себе полную картину затрат на ИТ.

Во-вторых, рассмотрение ограничений затрат на ИТ в изоляции от определяющих эти ограничения бизнес-решений нарушает первый принцип инвестиций в ИТ: технологии сами по себе не имеют никакой ценности. Ограничения ИТ-бюджета оказывают так или иначе воздействие на всех людей, использующих ИТ для создания бизнес-ценностей, а также на все бизнес-решения, которыми и обусловлено возникновение соответствующих затрат на ИТ. Это совершенно не похоже на формирование бюджета служб маркетинга и продаж, ограничения которого, как правило, не выходят за рамки маркетинга и продаж. Поэтому при определении затрат на ИТ необходимо прежде всего разобраться в причинах, порождающих возникновение этих затрат, и понять, как повлияет ограничение соответствующих расходов на ведение бизнеса.

Определение ИТ-бюджета

Рэйчел выполняет обязанности ИТ-директора в крупной транспортной компании. У нее в подчинении находятся 400 человек. Бюджет, выделенный ей на нынешний год, составляет 245 млн. долл., что на 17% больше прошлогодней суммы. В непростые для экономики времена это кажется неправильным. Большинство бюджетов подразделений сегодня сокращают или замораживают. Однако коллегам ее хорошо известны причины, порождающие этот рост. Бюджет подразделения Рэйчел является составной частью общих затрат компании на ИТ. Она же со своей стороны постоянно стремится сокращать сопоставимые расходы (при этом важность новых проектов увеличивается, а бизнес растет).

Корпоративная стратегия в области ИТ формируется под руководством Рэйчел. Она обещает, что из инвестиций в ИТ компания извлечет максимум выгоды. Впрочем, цель корпоративной стратегии в сфере ИТ была бы аналогичной и при отсутствии ИТ-службы.

Больше всего Рэйчел и ее коллег волнуют не размеры бюджета ИТ-подразделения и не конкретный набор ИТ-услуг, охватываемый этим бюджетом, а общие затраты компании на ИТ. Особый интерес здесь вызывают два показателя. Это общая сумма расходов на ИТ в движении денежных средств и сумма затрат на ИТ в отчете о прибыли и убытках. Общие расходы включают в себя все потраченные на ИТ деньги, а доля затрат в отчете о прибыли и убытках показывает, какую часть затраты на ИТ занимают в прибыли каждого бизнес-подразделения и компании в целом. Два эти показателя никогда не связаны друг с другом и, как правило, находятся под контролем разных людей.

Элементы этих параметров отражаются в корпоративном бюджете, бюджете бизнес-подразделений и бюджетах проектов. В основе стратегии Рэйчел лежит прозрачность обоих показателей и бизнес-решений, которые определяют соответствующие цифры. Поэтому ей и ее коллегам вовсе не нужно прятать расходы на ИТ, называть их как-то иначе, чтобы обойти ограничения ИТ-бюджета, или же, напротив, включать в сумму расходов на ИТ затраты, не имеющие к этому никакого отношения. Подобная стратегия подрывает тактику использования цифр расходов на ИТ для воздействия на принятие бизнес-решений и лишает смысла сравнение показателей эффективности ИТ с какими-то эталонами.

Рэйчел абсолютно открыто обсуждает с коллегами бюджет своей службы, аргументы, использовавшиеся при его обосновании, а также цели, на которые его предполагается потратить. Сотрудники поэтому так же открыто говорят о расходах в рамках выделенного бюджета. Таким образом, ни у кого не возникает сомнений в том, что им приходится иметь дело со справедливым бюджетом, при расчете которого погрешность совершенно незначительна.

В результате, по предварительным прогнозам Рэйчел, компания в нынешнем году потратит на ИТ 316 млн. долл. — на 27% меньше, чем в прошлом. Несмотря на то что бюджет ИТ-службы растет, общая сумма затрат на ИТ сокращается. Вместе с тем Рэйчел должна уведомить коллег о том, что доля расходов на ИТ в отчете о прибыли и убытках компании увеличится на 15% и достигнет 285 млн. долл.

Естественно, возникает вопрос, в чем причины соответствующих изменений, и что можно сделать для сокращения затрат на ИТ? На этом констатация самих по себе затрат на ИТ заканчивается, далее все цифры необходимо рассматривать в контексте бизнеса в целом.

Рэйчел поясняет, что общая сумма затрат на ИТ в нынешнем году должна уменьшиться, потому что компания планирует сократить инвестиции в бизнес-проекты, следовательно, и расходы на ИТ сократятся в соответствующей пропорции. Впрочем, реальные цифры могут отличаться от планируемых, потому что многие проекты находятся еще на начальном этапе реализации или даже на стадии рассмотрения.

Грамотное сокращение

Какие варианты имеются у руководства, желающего сократить общие затраты на ИТ?

Существует несколько направлений сокращения общих операционных затрат на ИТ. Как правило, это осуществляется за счет оплаты услуг, используемых сотрудниками и клиентами для формирования ценностей в самой организации и за ее пределами. К соответствующим расходам относятся также контракты с поставщиками и сотрудниками ИТ-службы. В последние годы ИТ-руководители постоянно заняты поиском способов повысить эффективность ведения операций и сэкономить за счет масштабов.

Основное пространство для маневра дают бизнес-проекты, в реализации которых принимают участие специалисты ИТ-службы (мы привыкли называть их ИТ-проектами, хотя на самом деле это и не так). Сегодня у кого-то, глядя на цифры расходов на ИТ, может возникнуть соблазн отнести к числу приоритетов именно затраты на реализацию проектов, чтобы снизить уровень расходов на ИТ в целом. В принципе идея правильная, но при этом рассматриваются неверные составляющие.

Деньги, которые руководство планирует потратить на ИТ — лишь один из элементов общих инвестиций в проект, необходимых для достижения желаемого выигрыша. Если основное внимание уделяется затратам на реализацию проекта, необходимо рассматривать весь проект в целом, а не только компоненты, связанные с ИТ. Возможно, будет принято решение вообще не вкладывать деньги в проект, сулящий минимальный выигрыш с точки зрения бизнеса. Но лучше все-таки подумать, как можно добиться того же результата, потратив на это меньше средств или вообще исключив затраты, за счет более эффективного использования существующих систем. В результате общие затраты на ИТ в рамках реализации проекта могут сократиться или остаться прежними, но при этом компания получит более эффективный набор проектов, не выходя за рамки ограничений расходов на информационные технологии.

Снова возвращаясь к общим затратам на ИТ в отчете о прибыли и убытках, хотелось бы понять, где же все-таки тут имеется пространство для маневра? В компании Рэйчел соответствующие затраты возрастают при одновременном падении общих расходов на ИТ в движении денежных средств. Это объясняется тем, что цифры, включаемые в отчет о прибыли и убытках, связаны не с текущими расходами, а с затратами на реализацию проектов прошлых лет. Инвестиции в ИТ порождают в отчетах о прибыли и убытках амортизационные отчисления на многие годы вперед, а для большинства проектов, связанных с ИТ, характерен постоянный рост операционных затрат на ИТ-услуги. И ограничить затраты на ИТ в текущих отчетах о прибыли и убытках можно лишь при условии, что вы позаботились об этом в прошлом году или даже еще раньше.

Чтобы повлиять на показатели затрат на ИТ в будущих отчетах, начинать нужно уже сейчас. Определение ограничений будущих затрат на ИТ в отчетах о прибыли и убытках должно стать неотъемлемой частью процедуры утверждения проектов, поиска аргументов при принятии решений, выделения ресурсов и управления проектами. Если затраты на ИТ в будущих отчетах о прибыли и убытках окажутся выше, чем мы можем себе позволить, необходимо скорректировать бизнес-проекты, в которых планируется использовать соответствующие технологии, чтобы будущие затраты на ИТ укладывались в рамки определенных ограничений.

При формировании ограничений на совокупные затраты на ИТ бюджету корпоративной ИТ-службы отводится второстепенная роль. Затраты на ИТ определяются бизнес-решениями. Именно от них зависит общий объем расходов на ИТ. И если решения принимаются правильно, соответствующим образом рассчитываются и общие затраты на ИТ, а затем и ИТ-бюджеты. Именно об этом следует помнить при рассмотрении ограничений на ИТ-расходы, независимо от того, ждут нас тяжелые времена или нет.

Chris Potts. Why You Shouldn’t Have an IT Budget. CIO Magazine. February 04, 2008