В условиях увеличения объемов производства, освоения строительными компаниями новых рынков и расширения сфер деятельности проблема эффективного управления ресурсами предприятия становится все более актуальной

В настоящее время сфера строительного бизнеса интенсивно растет. За сравнительно короткое время узкоспециализированные компании превратились в крупные строительные холдинги, объединяющие десятки различных предприятий. Прогрессивный управленец, оценивающий перспективы и риски, понимает всю важность и необходимость выстраивания эффективной системы планирования и учета на предприятии. Она позволит руководству своевременно получать полную и достоверную информацию для оперативного и адекватного реагирования на изменения во внешней среде.

Комплексная система управленческого учета включает в себя автоматизацию процессов бюджетирования — путем построения и исполнения взаимосвязанных бюджетов, отражающих в количественном или стоимостном выражении контролируемые показатели деятельности хозяйствующего субъекта. Бюджетирование как система представляет собой интеграцию функций планирования, процессов согласования и исполнения бюджетов, казначейского управления и анализа деятельности предприятия.

В строительных холдингах бюджетирование имеет свои особенности. Помимо основных видов деятельности — девелоперских проектов, включающих в себя проектирование, строительство и управление, — предприятия холдинга реализуют построенные площади, производят и реализуют строительные конструкции и сырье, предоставляют ипотечные кредиты.

Основным элементом в системе организации контроля денежных потоков выступает бюджет движения денежных средств. Хорошо спланированный бюджет представляет целостную картину начальных и конечных остатков, отражает денежные потоки по всем видам деятельности (операционной, инвестиционной, финансовой) в анализируемом периоде.

Проблемы «самописной» автоматизации

На многих современных предприятиях контроль движения денежных средств либо осуществляется вручную, либо автоматизирован с использованием электронных таблиц Microsoft Excel, табличных баз данных Microsoft Access, других офисных приложений и «самописных» программ.

К преимуществам электронных таблиц можно отнести простоту формирования и использования, возможность управления несколькими таблицами или базами в одной системе, невысокую стоимость продукта. К недостаткам — низкий уровень защиты информации, трудности передачи данных и их совместного использования, значительные объемы файлов. Ручной ввод данных в систему увеличивает трудоемкость работ, так как на персонал финансовых и казначейских служб ложатся не только задачи непосредственного внесения данных и контроля, но и обеспечение их логической связи и своевременная обработка.

Увеличение объемов казначейских операций затрудняет работу с электронными таблицами, базами и другими «самописными» приложениями. Теряется актуальность информации, возрастает трудоемкость составления отчетов. Из-за этого руководство не может получать оперативную информацию по запросу.

Специфика отрасли

Практика показывает, что эффективный контроль финансовых потоков невозможен без автоматизации процессов казначейского исполнения бюджета движения денежных средств. Автоматизация предполагает создание и внедрение системы, объединяющей в своей структуре процессы формирования плановых и фактических показателей бюджета движения денежных средств, а также удобные механизмы для построения отчетности с целью анализа отклонений.

При автоматизации казначейских функций необходимо учитывать следующие специфические особенности строительной отрасли:

  • Высокую диверсифицированность строительных компаний. Стратегия казначейского управления бизнес-единицы холдинга должна быть выстроена в соответствии с корпоративной стратегией.
  • Длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами и годами, поэтому даты начала и окончания строительства могут приходиться не только на разные отчетные кварталы, но и на разные годы, что увеличивает период анализа бюджетов.
  • Планирование бюджетов движения денежных средств применительно к отдельным объектам (проектам). Должна существовать возможность создания и контроля исполнения бюджета движения денежных средств по каждому объекту строительства.
  • Жесткую регламентацию работ. Необходим строгий контроль движения денежных средств в рамках запланированного бюджета по каждому проекту (объекту).

Типовой проект разработки и внедрения автоматизированной системы состоит из несколько этапов. Процессу автоматизации обычно предшествует концептуальное проектирование будущей системы, поэтому на первом и втором этапах проекта формализуются и оптимизируются существующие бизнес-процессы холдинга, описываются новые модели с точки зрения «как должно быть» в рамках единой стратегии казначейского управления.

Как уже говорилось, одна из главных особенностей бизнес-процессов в строительстве — это длительный цикл производства. Планируя расходную часть бюджета движения денежных средств, необходимо детально увязать ее с графиком работ, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности.

Этапы автоматизации

Проектирование системы

На этапе проектирования разрабатывается техническое задание с требованиями к функционалу системы. Рассмотрим основные бизнес-процессы системы казначейства, которые необходимо отражать в автоматизированной системе.

Формирование заявок с различной формой оплаты. В системе должны существовать два вида заявок — расходная и доходная. Заявки необходимы для планирования предстоящих платежей и запроса на получение денежных средств. Заявка создается в системе в случае возникновения необходимости в оплате или поступлении денежных средств. Основанием для формирования заявки является первичный документ, например счет. Операцию выполняет ответственный сотрудник. Процесс включает в себя следующие функции: создание документа, заполнение обязательных полей и проведение заявки.

Ведение реестра заявок на платежи (централизованных и по подразделениям). Реестр заявок содержит список заявок за определенный период времени, например неделю, месяц. Реестры формируются с целью определения приоритетов платежей и их группировки по строительным объектам. Процесс включает в себя следующие функции: формирование реестра, определение приоритетов, проведение документа. Данная функциональность является инструментом для управления процессом финансирования строительства каждого конкретного объекта. Процесс тесно связан с процессом согласования заявок на оплату.

Согласование заявок по предварительно настроенным маршрутам. Движение ранее созданной заявки по маршруту согласования. В маршруте перечисляются сотрудники, осуществляющие контроль за расходованием денежных средств. Результатом процесса является заявка, имеющая статус «согласовано» либо «отказано» в зависимости от корректности ее заполнения, соответствия бюджету или внешних условий.

Данный процесс состоит из следующих функций: инициация процесса согласования, что по сути является «запуском» процедуры согласования, и собственно согласование заявки.

Формирование разрешения на платеж. Распределение согласованных платежей по расчетным счетам плательщика, контроль остатков на расчетных счетах. После согласования заявка должна пройти процедуру разрешения, то есть определения окончательной даты оплаты и расчетного счета, с которого оплата будет произведена. Операцию осуществляет казначей компании. Результатом является перечень заявок к оплате «на сегодня». Функции процесса: формирование списка заявок, определение расчетного счета, контроль остатков.

Формирование платежных поручений по разрешенным заявкам. На основании полученных разрешений формируются платежные поручения. Эту операцию может выполнять казначей или бухгалтер. Процесс охватывает следующие функции: формирование документа, корректировка реквизитов, проведение документов, формирование файла выгрузки платежных поручений для последующей загрузки в систему «Клиент—Банк».

Получение факта оплаты заявки. Регистрация факта оплаты заявки с помощью загрузки данных из автоматизированных систем, например «Клиент—Банк». Входящими данными является банковская выписка, а результатом процесса — изменение статуса заявки, заявка приобретает статус «оплачена».

Формирование оперативной управленческой отчетности. Получение различных отчетов из системы: исполнение бюджета движения денежных средств по подразделениям и консолидированного, информации об оплаченных, просроченных заявках, данных об остатках денежных средств.

Кроме этого система должна обеспечивать разграничение права доступа к заявкам по службам (каждый отдел работает по «своим» заявкам), давать возможность «прикрепить» к заявке копию первичного документа (договор, акт, счет-фактуру и пр.), а также разграничивать права на изменение заявки в соответствии с ее статусом.

Особое внимание при разработке системы необходимо уделить централизованному контролю над движением денежных средств. Дочерние компании должны иметь возможность самостоятельно работать в системе. При этом у управляющей компании остается приоритетное право отслеживать все операции, осуществляемые дочерними компаниями, и, в случае необходимости, централизованно вносить изменения, формировать отчеты по обособленным подразделениям и консолидированно.

Внедрение

О справочниках

Внедрение автоматизированной системы следует начинать с создания или упорядочения имеющейся на предприятии нормативно-справочной базы. Особенно внимательно нужно отнестись к формированию следующих справочников.

Справочник обособленных подразделений, входящих в холдинг. Справочник необходим для разграничения прав пользователей обособленных подразделений в автоматизированной системе.

Справочник сотрудников. Справочник требуется для последующей корректной настройки маршрутов согласования заявок.

Перечень статей бюджета. Необходим стандартный справочник такого типа, единый для всех объектов и всех подразделений холдинга.

Справочники «Объекты строительства», «Расчетные счета» и «Контрагенты» используются при формировании отчетов.

Опытная эксплуатация и тиражирование

Очень важным этапом проекта является опытная эксплуатация системы. На данном этапе производится тестовая эксплуатация системы в заранее определенной зоне, в которую входит лимитированное число предприятий холдинга. Как правило, это головная компания и несколько дочерних предприятий.

До начала работы в системе разрабатывается документ «Карта прав», определяющий набор прав каждого пользователя. Маршруты согласования описывают порядок согласования заявки в зависимости от набора условий (например, сумма заявки, объект строительства, вид платежа).

После завершения этапа опытной эксплуатации можно переходить к тиражированию системы. В процессе тиражирования производится подключение пользователей дочерних компаний, не вошедших в зону опытной эксплуатации.

Полезные документы

Само по себе внедрение автоматизированной системы не гарантирует оптимизацию бизнес-процессов, так как последняя должна сопровождаться детальным документированием. В проект может быть включено создание различной документации: положения о казначействе, регламент работы казначейства и т.д.

Положение о казначействе — это основной документ, определяющий функции казначейства и характер взаимодействий с другими подразделениями или компаниями — как внутренними, так и внешними по отношению к холдингу. Регламент работы казначейства — это документ, который описывает бизнес-процессы системы, определяет действия ответственных лиц и сроки выполнения.

Можно выделить два основных способа внедрения информационных систем. Разработка методологических документов может либо предшествовать этапу проектирования системы, либо проводиться уже после внедрения модуля. В первом случае детально выстроенные, описанные и закрепленные нормативной документацией процессы легче поддаются автоматизации, что обеспечивает высокое качество конечного результата. Минус этого подхода — более поздние сроки запуска системы в эксплуатацию, поскольку этап разработки нормативной и методологической документации может затянуться из-за долгого согласования. Кроме того, в динамично развивающихся компаниях бизнес-процессы меняются, так что существует риск частичной деактуализации методологической документации.

Приведем пример из нашей практики. В период разработки документов в состав холдинга клиента входило четыре предприятия. Методология была разработана с учетом специфики конкретных предприятий. После прохождения опытной эксплуатации в холдинг вошло еще несколько компаний, и руководство приняло решение включить их в зону автоматизации. Возникла необходимость дополнить справочники системы новыми аналитиками и учесть особенности новых компаний в регламентных документах.

Второй способ позволяет сократить сроки автоматизации и дает возможность оперативно реагировать на изменения в бизнес-процессах компании. Но может появиться необходимость в доработке внедренного модуля с учетом произошедших изменений. Доработку можно осуществлять в ходе опытной эксплуатации, а после внесения изменений отразить и закрепить все процессы в нормативно-методологической документации.

Решение о том, какой способ выбрать, принимается индивидуально для каждой компании на этапе планирования проекта.

Снижение рисков

При планировании проекта следует учесть следующие риски.

Персонал заказчика может быть не готов к изменениям, и не мотивирован на участие в проекте. Ключевые сотрудники заказчика могут быть недоступны.

Кроме того, возможны трудности при формировании зон ответственности. Поскольку бизнес-процесс затрагивает работу многих ключевых исполнителей, при проектировании и последующей приемке системы могут возникать разногласия в определении ответственных за приемку той или иной функции. На этапе приемки работ желательно участие того сотрудника, который впоследствии будет работать с программой. Например, решение о формировании разрешений на платеж должен принимать казначей, который выполняет эту операцию, а не руководитель проекта со стороны компании заказчика.

Следует принять во внимание, что сроки согласования проектной документации могут затянуться.

Значимым является риск ужесточения требований к функциональности системы в ходе проекта, что влечет увеличение бюджета и удлинение сроков исполнения.

Все вышеперечисленные риски способны не только притормозить реализацию проекта, но и поставить под угрозу положительные результаты внедрения, а иногда и само выполнение проекта.

Для снижения рисков нужно определить ключевые факторы успеха, из которых можно выделить следующие.

Привлечение компетентного исполнителя, несущего ответственность за конечный результат. Например, если идет речь о консолидации бюджета движения денежных средств, необходимо разъяснить исполнителю, ответственному за выполнение этой функции, положительные аспекты автоматизации, тем самым вовлечь его в процесс определения алгоритмов консолидации с учетом только ему известных особенностей деятельности компании заказчика.

Активное вовлечение ключевых пользователей компании на всех стадиях проекта, а именно организация обсуждения промежуточных результатов работы, определение требований и ожиданий заказчика.

Наличие эффективно работающей проектной группы со стороны компании заказчика в течение всего проекта. Проектную группу должен возглавлять руководитель проекта, от которого требуется грамотно организовать работу сотрудников компании, определить состав проектной группы, обеспечить выполнение сроков. Руководитель, кроме того, должен обладать достаточными полномочиями, чтобы оказывать влияние на участников рабочей группы. В состав рабочей группы должны быть включены специалисты по предметным областям, которые будут затронуты в ходе реализации проекта. Например, для автоматизации проекта казначейства понадобятся специалисты по бюджетированию, управлению денежными средствами и специалисты по ИТ.

Важнейшим фактором является наличие движущей силы проекта. Другими словами, необходима заинтересованность и поддержка высшего руководства компании: собственника, управляющего, генерального или финансового директора. Топ-менеджмент ожидает от системы возможности получить оперативную отчетность, поэтому необходимо предусмотреть удобный для руководителей интерфейс и возможность формирования отчетов во всех необходимых разрезах. Мотивация руководящего звена возрастает после демонстрации промежуточных результатов проекта. Когда финансовый директор увидит работающий, удобный инструмент для контроля платежей, он захочет оказывать поддержку проекту. Однако необходимо соблюдать все тонкости процедуры демонстрации, чтобы не получить обратного эффекта. Любая система на этапе разработки достаточно нестабильна, что может обернуться неприятными сюрпризами в неподходящий момент. Если же подготовительная работа была проведена профессионально, система соответствует ожиданиям заказчика, возможные сбои предотвращены, риск оказывается оправданным.

Организационные трудности

Реализация проектов автоматизации управления финансовыми ресурсами сопряжена с организационными трудностями. Когда внедрение системы завершится, всем участникам процесса предстоит принять изменения, освоить новые принципы взаимодействия отделов и служб и циркулирования потоков информации между ними. Могут возникнуть недопонимания и конфликты. На этом этапе очень важна поддержка руководства компании: необходимо разъяснить конечным пользователям цели автоматизации, выгоды и преимущества как для компании в целом, так и в зоне ответственности сотрудника. Усилить мотивацию можно путем поощрения сотрудников в зависимости от результатов внедрения.

Помимо высшего руководства и владельцев бизнеса, к заинтересованным участникам можно причислить непосредственного, или как принято называть, функционального заказчика системы — подразделение, функции которого связаны с казначейским исполнением бюджета движения денежных средств, осуществляет прием заявок на платеж и планирует платежи и поступления. В зависимости от организационной структуры компании таким подразделением может быть казначейство или финансовый отдел.

К ожиданиям функционального заказчика можно отнести оптимизацию и формализацию бизнес-процессов создания заявок, согласования, планирования платежей. Кроме того, его обычно интересует построение более прозрачной системы, которая позволит отследить весь путь прохождения заявки — от создания до оплаты. В системе должна существовать возможность в режиме реального времени определить статус документа — например, «согласовано» — или на каком этапе согласования он находится в данный момент. Система должна обеспечивать получение информации обо всех действиях с заявкой и о пользователях, которые их произвели.

Заказчику также необходимо осуществлять контроль, в том числе автоматизированный, за использованием денежных средств.

Важной функцией является возможность получения оперативных отчетов об исполнении бюджета движения денежных средств, об остатках на расчетных счетах.

Кроме того, система должна обеспечивать сокращение трудозатрат при консолидации плановых и отчетных данных.

В числе незаинтересованных находятся все подразделения, которые формируют заявки на оплату. Эти отделы могут саботировать изменения, так как не привыкли заранее планировать платежи. До внедрения системы сотрудникам не приходилось оформлять и согласовывать дополнительные документы, поскольку ранее платеж мог состояться на основании телефонного звонка или устного распоряжения руководства. Задача консультантов — разъяснить пользователям цели внедрения системы, полезность нового инструментария, выгоды от его использования.

Таким образом, в течение жизненного цикла проекта необходимо решать не только методологические задачи, касающиеся разработки системы и документации к ней, но и немало сложных организационных проблем — как на предприятиях заказчика, так и внутри проектной команды, от работы которой зависит успех внедрения системы и достижение целей проекта.

Выгоды внедрения

Внедрение системы, автоматизирующей работу казначейства, сокращает бумажный документооборот и уменьшает ручной ввод данных, обеспечивает контроль за их логической связностью и своевременностью обработки. Увеличивается прозрачность системы казначейского управления, предприятие оперативно получает полную и достоверную информацию об использовании денежных средств, а также отчетные данные по движению денежных потоков в разрезе различных аналитик: обособленных подразделений, временных периодов, статей бюджета. Руководство может наглядно видеть картину движения денежных средств по каждому объекту строительства.

Получив возможность детального планирования и оперативного анализа денежных потоков фирмы, руководители повышают эффективность управления финансовыми ресурсами компании.

Ольга Четвертнева — ведущий консультант отдела управленческого учета ООО «Консультационная фирма МРЦБ», chetvertneva@mrcb.ru; 
Екатерина Данилова — консультант отдела управленческого учета этой же фирмы, danilova@mrcb.ru