Великобритании широко известны конфеты под названием Rock. Это сувенирная продукция. На конфете часто пишется название города, где она была выпущена. Например, если вы приобретете подобное угощение в городе Брайтон, то по всей длине конфеты — от одного конца до другого — будут видны буквы B-R-I-G-H-T-O-N. Лакомка видит насквозь конфету Rock, и точно так же ИТ-руководитель может «видеть насквозь» всю организацию, что называется, от «а» до «я». Вряд ли в структуре корпорации есть хотя бы один человек — помимо руководителя информационного подразделения, — чьи должностные обязанности имеют отношение буквально ко всем аспектам бизнеса. Отсюда со всей логичностью и необходимостью вытекает следующее положение: свойственное ИТ-директору понимание существующих проблем, а также подход к их решению должны распространяться и на отношения с конечными пользователями продукции организации.
Дни, когда роль ИТ-служащих главным образом состояла в реализации проектов, навсегда ушли в прошлое, и теперь круг их ответственности расширился. На все проблемы компании — как внутренние, так и внешние — мы должны смотреть глазами наших заказчиков и помогать клиентам получать тот результат, к которому они стремятся, с помощью технологии.
Конечно, моя карьера сложилась не так, как трудовые биографии многих ИТ-руководителей. Я занимаю пост генерального директора в Best Buy International и, кроме того, являюсь главным управляющим и генеральным директором других компаний. Кто-то может сказать, что именно благодаря такому опыту в моем положении вполне естественно — или проще, чем другим, — сосредоточивать все внимание на заказчике. Мне трудно согласиться с этим. Признаться, я просто не понимаю, как ИТ-директор может выполнять свою работу, не отдавая себе отчета, в чем, собственно, состоит миссия его компании, и не участвуя в ее разработке. Разве может хирург выполнять свою работу, если он не понимает, как функционирует тело человека? ИТ-руководитель, который не участвует в усилиях всего предприятия по удовлетворению потребностей клиентов и не влияет на этот процесс, будет заниматься внедрением технологий, которые только поддерживают или, в лучшем случае, понемногу улучшают текущее состояние дел.
Geek, ценовая политика и RFID-технология
Мы, сотрудники корпорации Best Buy, должны понимать, как наши служащие, будь то технические специалисты по компьютерам из бывшей фирмы Geek Squad, которые ежедневно выезжают на вызовы к пользователям, или одетые в форменные голубые рубашки сотрудники наших магазинов, изо дня в день управляются с нашими клиентами. Поняв, в чем состоят потребности клиентов, мы смогли разработать систему планирования, маршрутизации и доставки, благодаря которой производительность труда специалистов Geek Squad удвоилась.
Вот еще один пример того, насколько важно понимать потребности и поведение клиентов. В ситуации, когда компания вырастает настолько, что располагает более чем 1000 магазинов, ценовая стратегия становится одним из важнейших факторов развития. Именно цены, устанавливаемые компанией, позволяют ей оставаться впереди конкурентов и приносить прибыль. Поэтому мы разработали средства оптимизации цен на базе ценовых стратегий с учетом размещения складов, которые приносят нам десятки миллионов долларов в год.
Наконец, существуют такие развивающиеся технологии, как Wimax и RFID, которые могут коренным образом изменить операционные модели розничной торговли. Именно мы, ИТ-руководители, должны принять эти пробивные технологии и найти способы применить их к выгоде наших клиентов. Представьте себе такую картину: покупатели приходят в магазин, находят все, что им нужно, выбирают и оплачивают приобретенные изделия в киоске, после чего выходят из магазина со своими покупками — и при этом им не приходится ждать в очереди у кассы. Именно этого мы и добиваемся, а в решении поставленных задач помогут технологии RFID и WiMax.
Итак, я рассматриваю наши проблемы с точки зрения клиентов. Это хорошо, но этого недостаточно. Все сотрудники моей ИТ-команды встроены в бизнес, они доводят идею перемен посредством информационных технологий до этапа предложения ценности покупателю. Они участвуют в исследовании позиции потребителей, бывают в магазинах и работают с нашими поставщиками товаров, которые стремятся изыскать способы повышения эффективности в обслуживании клиентов. Когда мы завозим в магазины новое изделие, в каждом магазине оно принимается по-разному. Мы просим сотрудников описывать свои впечатления во внутреннем блоге и рассказывать коллегам как о возникшей проблеме, так и о предложенном решении. Для сотрудников организации, в которой занято свыше ста тысяч человек, это самый лучший способ быстро осваивать работу с новым товаром.
Понимать проблемы покупателей разных стран
По мере того как мы открываем представительства во все новых уголках мира, проводить нашу линию — «главное внимание проблемам покупателя» — становится все сложнее. Фирма Best Buy действует в Китае, Канаде и Европе, и в течение одного-полутора лет мы планируем начать работу в Мексике и в Турции. Так вот, ошибка, которую мы ни в коем случае не хотим совершать, состоит в том, чтобы повсюду навязывать устоявшуюся в США модель деятельности. Нельзя смотреть на новые страны через «американские очки». Нужно думать так, как думает местный покупатель.
Сотрудники Best Buy проводят собственные исследования, беседуют с сотрудниками других организаций розничной торговли об их покупателях и выясняют у клиентов, чего же те хотят. Мы узнали о таких, например, отличиях. Покупатели в США привыкли все щупать своими руками. Если они покупают телефон, то обязательно поднимают трубку; приобретая бытовой электронный прибор, обязательно нажимают кнопку «Пуск». В Китае же все товары размещаются за стеклянными витринами. Сотрудников магазинов в Китае нанимают производители. Эти поставщики обычно держат товарные запасы у себя и доставляют покупки непосредственно на дом покупателю (а не запаковывают эти покупки в магазине и не передают их покупателю, который сам доставляет их к себе домой). Таким образом, практикуемые ныне в Китае системы не предусматривают возможности оценки наличия товаров в магазинах, что важно, если мы хотим применять в этой стране утвердившийся в США подход с открытым доступом к товару.
Процесс передачи знаний тоже осуществляется в обратном порядке. К примеру, китайцы ожидают гораздо более оперативной реакции на изменения в технологии. Мы меняем модели телефонов раз или два раза за полтора года, а в Китае телефоны считаются модными аксессуарами, и покупатели меняют модели раз в квартал. В контексте работы нашей фирмы быстрая замена телефонов имеет, в частности, такое последствие: мы должны будем зашифровывать и хранить данные телефонов покупателей, чтобы они могли приходить в магазин и загружать всю свою информацию на новые телефоны. Мы можем передать эти средства на наши предприятия в Соединенных Штатах, чтобы улучшить наши отношения с клиентами у себя на родине. Вот и получается, что глобализация — это не только рост масштаба деятельности. Это еще и передача навыков и знаний о клиентах в масштабах всей организации.
Главный по взаимосвязанности
Стратегически мыслящие ИТ-руководители, сосредоточивающие свое внимание на проблемах клиентов, имеют возможность повлиять на то, как к ним относится вся отрасль. За последние 25—30 лет розничная торговля с помощью ИТ перешла от стадии массового маркетинга к персонализированному маркетингу. Ну а сейчас, как я полагаю, мы перемещаемся в совсем другое и еще более интересное пространство, которое я называю сотворчеством.
Сейчас конечная точка путешествия для покупателя — уже не магазин. Путешествие завершается дома. К примеру, покупатели хотят иметь возможность беспроводного подключения своих персональных компьютеров к телеприемникам и к аудиосистемам. Сегодня это трудно реализовать. Но роль компании Best Buy как посланника клиентов состоит в том, чтобы представлять их интересы в среде поставщиков — и совместно идти к решению этой проблемы. Роль членов моей команды как раз и заключается в том, чтобы понимать проблемы клиентов, а также искать возможность повышения уровня их комфорта. И выполнить эту миссию они могут лишь одним способом: находить время и смотреть на проблемы глазами клиентов.
Robert Willett. How CIOs Can Anticipate Customers’ Needs. CIO Magazine. July 15, 2007
Best Buy Co., Inc.
Тип: публичная компания
Девиз компании: Тысячи возможностей. Найди свою.
Год основания: 1966
Местонахождение: Ричфилд, Миннесота, США
Бернаби, Британская Колумбия, Канада
Отрасль: Розничная торговля
Продукция: Бытовая электроника
Оборот: 30,8 млрд. долл. (2006 год)
Число сотрудников: 128 тыс. человек
Best Buy Co., Inc. — американская компания, входящая в Fortune 1000, крупнейший ритейлер потребительской бытовой электроники на рынке США и Канады (около 17% рынка). Изначально называлась Sound of Music, сменила название в 1983 году.
Компания имеет 1150 магазинов в США, Канаде и Китае, планирует увеличить их число до 1800 (с учетом 1400 магазинов на территории США).
Best Buy продает потребительскую бытовую технику, а также другие товары, включая компьютеры, программное обеспечение, видеоигры, DVD, мобильные телефоны.
Журнал Business Week присвоил Best Buy 43-е место в списке самых инновационных компаний мира за модель развития сети магазинов. Best Buy придерживается концепции ориентирования на покупателя, поэтому нередко магазины рассчитаны на определенную целевую аудиторию, например, родителей школьников или компьютерных энтузиастов.
Best Buy имеет несколько собственных брэндов электроники и торговых марок: Insignia, Geek Squad, Dynex и др.