Адекватная ИТ-поддержка бизнеса превращает информационную службу предприятия в потенциальный источник стратегических инициатив, а ее руководителя - в хозяина процесса разработки корпоративной стратегии. Организации, осознавшие этот факт, получают серьезно

Павел Обухов
Возраст: 50 лет
Образование:
Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, специальность «Экономическая география»
Послужной список последних лет:
2005 — настоящее время
ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра». Заместитель генерального директора по технологиям управления
2000 — 2005
Работа в ОАО «Белгородэнерго» (г. Белгород), занимая ключевые должности начальника отдела менеджмента качества, главного бухгалтера, помощника генерального директора по бизнес технологиям, директора по развитию систем и технологий управления

Россия — одна из немногих стран, обладающих единой энергосистемой. В отличие от США, где крупные катастрофы случались в 1965 и 1977 годах, и Канады, где катастрофа имела место в 1989 году, за 35 лет эксплуатации системы в России не произошло ни одного глобального нарушения электроснабжения.

Принципиальным положением программы реструктуризации РАО «ЕЭС России» является разделение генерирующих и передающих организаций на самостоятельные предприятия. Последние должны быть объединены в 11 межрегиональных распределительных сетевых компаний (МРСК), которые станут правопреемниками энергетического гиганта в части доставки электроэнергии конечным потребителям.

Спустя три года после обособления, распределительные компании оказались в гораздо более сложном положении, чем генерирующие. При большей трудоемкости, связанной с обслуживанием протяженных линий электропередачи, следовательно, при значительно большей штатной численности распределительные компании лимитированы в получении доходов величиной государственных тарифов на передачу электроэнергии и присоединение новых потребителей.

Что-либо радикально изменить здесь чрезвычайно трудно из-за большой социальной значимости этого вида деятельности. Именно распределительные компании в конце концов оказываются лицом к лицу с конечными пользователями — физическими лицами и организациями. Некоторые объекты (например, больницы) нельзя отключать от энергоснабжения, поскольку в палатах и на операционных столах лежат больные. Именно поэтому распределительные компании несут максимальную социальную ответственность среди всех участников электроэнергетического рынка.

Стратегическая инициатива

Как известно, прежде чем приступить к решению задачи, необходимо понять, что требуется сделать (это не всегда совпадает с озвученной постановкой задачи), и только после этого мобилизовать ресурсы. Долгосрочные стратегические задачи требуют последовательных усилий на протяжении многих лет. В реальной хозяйственной практике обстоятельства постоянно меняются, следовательно, процесс целеполагания должен носить скользящий характер при неизменном общем стратегическом курсе. Это выражается в периодическом переосмыслении и корректировке стратегии компании.

Кто может возглавить этот процесс, стать его владельцем (его заказчиком, естественно, является генеральный директор или собственник компании)? В разных организациях этот вопрос решается по-разному. Весьма разумным является привлечение к этой деятельности ИТ-руководителя организации. Информационные технологии играют роль одной из стратегических движущих сил современной экономической и общественной жизни в целом. Скорость их развития зачастую превышает скорость развития бизнеса, и представители ИТ могут предложить ему действительно перспективные решения. Известны удачные примеры передачи в сферу ответственности ИТ-директора проектирования бизнес-процессов. Подключение его к разработке стратегии является логическим продолжением этого подхода.

Заместитель генерального директора по ИТ и технологиям управления Павел Обухов принимает участие в процессе формирования корпоративной стратегии с 1998 года, когда он под руководством нынешнего директора Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра (МРСК-1) Евгения Макарова работал в компании «Белгородэнерго». Он считает, что участие ИТ-директора является залогом того, что стратегия не превратится в мертвый документ и процесс ее воплощения в реальную практику не подвергнется стагнации.

Когда в 2004 году начались работы по формированию МРСК-1, Обухов был готов к активному участию в разработке ее стратегии. Постепенно стратегический план развития становился все более четким и в конце концов приобрел вид документа, содержащего модели целевой и процессной деятельности предприятия верхнего уровня, которые были реализованы в структуре информационной системы предприятия. Первый документ такого рода был разработан еще в 2000 году. В настоящее время Обухов возглавляет стратегическую группу при генеральном директоре, которая успешно завершила разработку новой стратегии на семилетний период до 2015 года. Группа готовит и обобщает материалы для стратегических семинаров, проводимых руководством компании (включая генерального директора и всех его функциональных и региональных заместителей), на которых рассматриваются ключевые вопросы, касающиеся путей развития компании на долгосрочную перспективу.

Новая стратегия была утверждена в феврале 2008 года. За три года существования компании это уже четвертый — наиболее уточненный вариант стратегии. Столь интенсивная работа над стратегией связана с высокой скоростью изменений внутри компании и вокруг нее. Эта работа ведется не только для компании в целом, но и для одиннадцати ее региональных подразделений.

Работу по реализации намеченной стратегии осуществляет управляющий совет по стратегии и преобразованиям. В его составе действуют шесть стратегических комитетов. Они отвечают за основные направления стратегической деятельности, проводимой в соответствии с методологией сбалансированной системы показателей (Balanced ScoreCard, BSC) Нортона и Каплана. Заседания комитетов проходят не реже одного раза в месяц. На заседаниях выдвигаются стратегические инициативы и формируются временные целевые проектные группы. В управляющий совет входят руководители шести целевых подсистем управления (стратегических комитетов) и другие менеджеры, готовые к такого рода деятельности. Управляющий совет также собирается один раз в месяц. Практически каждую неделю проводятся краткосрочные встречи его членов для анализа хода стратегических проектов. Эта же модель стратегического управления набирает силу в каждом из регионов МРСК -1.

Формализация бизнеса

В качестве технологического инструментария для формализации деятельности в МРСК Центра применяется ARIS Toolset компании IDS Scheer, в качестве методологического — BSC. Ключевые показатели эффективности были разработаны для всех организаций, вошедших в состав МРСК Центра. Эти показатели, в частности, отражают договоренности об уровне обслуживания (SLA), предусмотренные для внешних клиентов. Именно под обязательство выполнения этого договора компания получает от государства тарифы.

ИТ-поддержка BSC на основе модуля SAP SEM CPM появилась еще в «Белгородэнерго». Весной 2005 года, когда информационный контур организаций, вновь вошедших в МРСК-1, был весьма неоднородным и неполным, а основы единой ERP-системы только закладывались, сбор значений ключевых показателей эффективности по каждому из регионов был освоен незамедлительно, организовано хранение данных в SAP BW, их отображение на сводном и региональном пультах управления. Используемая в компании система стратегических показателей возникла в результате объединения четырех—пяти показателей, доводимых РАО ЕЭС, около 40 показателей бизнес-единицы «Сети» и еще около 60 показателей, непосредственно разработанных в МРСК Центра. Около 90% показателей рассчитываются автоматически, определение остальных носит экспертный характер (например, степень достижения некоторой цели) и применяется, только когда расчеты по ним не могут быть формализованы. Значения этих показателей отражают степень достижения стратегических целей; ежемесячно выполняется их расчет и аттестация, ежеквартально — глубокий анализ, а раз в год подводятся стратегические итоги как для всей компании, так и для каждого региона и каждого целевого руководителя.

Вся система показателей разделена по сферам ответственности высших руководителей компании. Кроме того, имеется возможность выполнить декомпозицию показателей и проанализировать причины их изменений.

В настоящее время модель BSC для МРСК-1 является верхней логической моделью бизнеса. Деревья целей, модели цепочек добавленной стоимости, функциональные деревья и операционные модели процессов в нотации eEPC реализованы средствами ARIS (помощь в этой работе оказали специалисты компании «Файномика») и хранятся в едином репозитарии моделей. Его технологическую поддержку и сопровождение осуществляет находящийся в подчинении Обухова департамент бизнес-моделирования. В частности, результаты стратегических семинаров незамедлительно документируются средствами ARIS.

Формализация стратегии позволила руководству компании получить описание деятельности организации на уровне функциональных диаграмм и на этой основе построить план информатизации до 2015 года, то есть построить ИТ-стратегию компании. «Мы не можем иметь стратегию ИТ, существующую отдельно от общей стратегии компании», — поясняет Обухов. ИТ-стратегия разрабатывается в виде формализованных процессов, имеющих прозрачную связь с процессами основной хозяйственной деятельности, затем на основе построенных описаний определяется адекватный процессам функционал ERP-системы.

Сейчас реализуется первая редакция подобного проекта, которая возникла в 2006 году. Чтобы согласовать ИТ-стратегию с обновленной бизнес-стратегией, летом планируется разработать новую версию проекта автоматизации. По каждому функциональному направлению готовится базовое проектное решение, которое отображается в виде цепочек, управляемых событиями — диаграмм в нотации eEPC. Далее разработанная концепция отображается на систему настроек ERP-системы. Таких решений в портфеле компании собралось уже более четырех десятков (их основным разработчиком является компания «Сайнер»). Имеется также детализированный ресурсный план на 2008 и 2009 годы.

Естественно, ИТ-стратегия охватывает не только развитие ERP-системы, но и другие направления ИТ-поддержки хозяйственной деятельности: диспетчеризацию, сбор данных, характеризующих объемы передачи и качество электроэнергии, управление технологическими процессами на подстанциях. Центр обработки всего массива данных находится в Белгороде, создан компанией «КорСсис» и обеспечивает потребности не только МРСК-1, но и других МРСК в европейской части России. Развивается также специализированная телекоммуникационная сеть, которая в перспективе должна охватить все центры управления сетями и все подстанции.

Стратегия, нацеленная на лидерство

Главная стратегическая цель МРСК-1 — это достижение лидерства в своей подотрасли по шести направлениям. Четыре направления, согласно концепции BSC, присутствуют в деятельности любой компании: персонал, основные бизнес-процессы, клиенты, экономика и финансы. Еще два, по мнению Обухова, специфичны для отрасли — система управления, а также рост и преобразования.Последнее предполагает рост инвестиционной привлекательности. По направлению «экономика и финансы» планируется достичь наиболее высоких значений фундаментальной стоимости относительно некоторой базы, например, задействованных активов, персонала, вовлеченного в производственный процесс, генерируемому денежному потоку. Также сюда входит достижение лидерских позиций в освоении рынка и предоставлении услуг.

Поскольку МРСК-1 является естественным монополистом в своем сегменте рынка, под лидерством Обухов понимает достижение экономического результата за счет технологий, открывающих большие возможности в будущем, например развитие клиенто-ориентированных технологий. Например, МРСК-1 первой в России стала создавать центры обслуживания клиентов, обеспечивающие различные способы информационной связи с ними. Здесь, по мнению Обухова, у компании имеется явное конкурентное преимущество. «Мы стремимся повернуться лицом к клиенту, сделать нашу услугу максимально комфортной для него. Эти усилия в долгосрочной перспективе принесут серьезную финансовую отдачу», — уверен Обухов.

Высокотехнологичному комплексу распределительно-сетевого хозяйства МРСК предстоит преодолеть отставание в развитии, образовавшееся за последние 15—20 лет (процент износа принадлежащих компании основных фондов составляет сейчас 65—70%), и выйти на уровень мировых стандартов. Для этого потребуется техническое перевооружение, обновление основных фондов и развертывание самых современных технологических решений в области энергетики. В ближайшие 15 лет оборудование должно быть заменено на самое современное.

Доля участия

Как же ИТ помогают зарабатывать бизнесу? Чтобы управлять столь сложной распределительной системой, состоящей из десятков миллионов объектов, необходимо иметь высокотехнологичную систему ИТ-поддержки. Эта задача решается с помощью внедренной в компании ERP-системы. В частности, она позволяет поддерживать корпоративную базу знаний.

В целом деятельность МРСК напоминает работу логистической компании, с той лишь разницей, что маршрутизируемый товар обладает уникальными свойствами. Его, например, нельзя накопить в сколько-то больших количествах.

Как следует из диаграммы добавленной стоимости, соответствующей первому из двух основных процессов, самой приоритетной его функцией является управление развитием МРСК, следом идет капитальное строительство, позволяющее создать единую технологическую систему. Сейчас у МРСК имеется 11 таких технологических подсистем (по числу вошедших в ее состав компаний), которые со временем будут объединены общей системой технологического управления.

Следующими по важности идут процессы управления сетями и предоставление услуг клиентам. Бизнес компании заключается в том, что она, получая из магистральных сетей электроэнергию, доставляет ее потребителю. Компания получает доход за то, что содержит эту сеть в наилучшем состоянии с наименьшими потерями, без сбоев. Это, безусловно, услуга. Компания предоставляет также услугу технологического подключения (подключения новых объектов к электропитанию). Эта услуга как второй основной вид деятельности оформилась в последние два года.

ИТ играют большую роль в предоставлении обеих услуг. Компания сейчас активно осваивает SAP Business Suite в качестве основной информационной системы. Основные идеи для модели своего бизнеса МРСК заимствует из референтных разработок SAP и рекомендаций зарубежных компаний отрасли, например E.ON. Адаптация системы согласно требованиям компании в основном достигается за счет конфигурирования, а не написания дополнительного кода.

По словам Обухова, для подотрасли важна функциональность модуля Industrial Solutions for Utilities, то есть фактически система измерений и расчетов. После его внедрения в «Белгородэнерго» потери электроэнергии удалось снизить с 14 до 7%. Интересно, что в этот период компания активно интегрировала муниципальные сети, где потери электроэнергии объективно всегда высоки. Благодаря правильно построенной системе измерений удалось снизить уровень хищений, выявить и устранить участки максимальных потерь энергии.

Как оценить вклад ИТ в изменение показателей? Обухов вспоминает, что, когда в компании научились автоматически подсчитывать основные показатели деловой активности, удалось решить основные проблемы, стоявшие на тот момент перед компанией: снизить уровень дебиторской и кредиторской задолженности, уменьшить запасы на складах, объемы незавершенного строительства, устранить взаимозачеты. Эффект от преобразования системы учета втрое превысил издержки на внедрение ERP-системы. После реорганизации бухгалтерии на основе ERP удалось в десятки раз уменьшить объем претензий к компании контролирующих органов. Интересно, что первым шагом на пути решения этих задач было упорядочивание деятельности организации, требуемое для внедрения современной информационной системы масштаба предприятия. В достижении этих результатов участвовали практически все подразделения и, по мнению Обухова, отделить их вклад от вклада ИТ-специалистов довольно трудно и такое разделение всегда носит условный характер.

Практическая польза внедренной системы выразилась в том, что за 2007 год число ее пользователей выросло на 4500 сотрудников и составило 5600. Сейчас пользователями этой системы являются приблизительно 22% персонала, в основном представители управляющего состава и учетных подразделений. Далее необходимо подключить к работе с системой инженерно-технический, а затемпроизводственный и вспомогательный персонал. К 2015 году все 26 тыс. работников компании станут пользователями ERP-системы, возможность получить роли в ней будет предоставлена всем деловым партнерам.

Рост стоимости

«Совершенный бизнес стоит дороже», — отмечает Обухов. Стандартная ИТ-поддержка бизнеса, основанная на известных в отрасли решениях, приводит к росту рыночной капитализации компании. Внедрение современных информационных систем способствует получению международных сертификатов для технологий учета и управления, например ISO 9000:2000 или сертификатов BSI, а их наличие, в свою очередь, объективно способствует росту стоимости ценных бумаг организации.

Сейчас до 6% общего денежного потока МРСК-1направляет на развитие ИТ-поддержки бизнеса. При этом, по оценке Обухова, 15–18% нынешней стоимости бизнеса МРСК обеспечивается информатизацией и автоматизацией.

Портрет ИТ-директора

С точки зрения Павла Обухова, информационные технологии следует отнести к базису бизнеса, без них ведение хозяйственной деятельности невозможно. При необходимости организовать ИТ-поддержку бизнесу он склонен приобретать информационную систему и модифицировать предприятие согласно решениям, основанным на лучших практиках, предлагаемым вендором.

Выстраивая отношения с бизнесом, Обухов использует в работе соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreements, SLA), участвует в проектировании бизнес-процессов и считает, что он в состоянии консультировать бизнес в отношении способов повышения его доходности. Деятельность его подразделения приносит предприятию прибыль, и он может ее подсчитать.

Организуя работу подразделения, Обухов ориентируется на международные стандарты. Уместную часть ИТ-функций он передает на аутсорсинг. Все используемые в компании приложения интегрированы, Обухов знаком с концепцией SOA и стремится к ее внедрению. Для поддержки пользователей существует единая точка доступа к обслуживанию, заявки анализируются, работа носит проактивный характер. Помимо сотрудников ИТ-службы в компании существует институт внутренних консультантов из числа сотрудников бизнес-подразделений, которые осуществляют текущую поддержку пользователей. Для мониторинга деятельности всей компании и работы своего подразделения Обухов использует систему числовых метрик, которая поддерживается модулями ARIS BSC и SAP SAP SEM CPM.

ИТ-отделу не хватает специалистов: менеджеров по управлению проектами разработки и внедрению отраслевых решений, но Обухов готовит их в корпоративном учебном центре. Помимо материального стимулирования он использует нематериальные рычаги, такие, например, как возможность повышения квалификации. Стимулирование носит проектный характер, то есть оценивается по вкладу в успешную реализацию проектов.