Реформа РАО «ЕЭС России» завершается. ИТ-департаменты энергетических компаний сейчас анализируют работу предыдущих периодов и планируют свою деятельность на будущее.
За последние четыре года в отрасли накоплен значительный опыт по структурированию ИТ-процессов, в большинстве компаний эта работа еще не завершена. У генерирующих компаний появится новый собственник со своими стандартами, как технологическими, так и организации ИТ-служб, политиками. Все распределительные компании будут переданы в холдинг МРСК, который тоже будет выстраивать свою политику. Это означает, что к концу периода ИТ-инфраструктуры в энергетических компаниях должны выглядеть не как «времянки», которые новый собственник должен был бы снести и на их месте выстроить новое ИТ-здание компании, а что-то соответствующее мировым представлениям о качественно выстроенных информационных технологиях.
Некоторые компании уже столкнулись с такой проблемой и, поскольку у них уже было что предъявить, рассчитывают интегрировать имеющиеся системы с системами, которые порекомендует новый собственник, используя SOA. Кроме того, у новых акционеров обычно уже есть свои компании (нередко дочерние, в которые вложены средства акционеров), осуществляющие ИТ-поддержку бизнеса, и российским ИТ-отделам будет сложно с ними конкурировать, если у них не внедрены принципы управления ИТ-услугами.
По мнению большинства представителей бизнес-единиц отрасли, за последние полгода произошел прорыв в реализации ИТ-стратегии, и они рассчитывают, что к середине 2008 года будет реализована максимально возможная часть запланированного, то есть точка возврата будет пройдена.
Формулируя ИТ-стратегии, многие компании рассматривали ИТ как инфраструктуру бизнеса, которую нужно сделать конкурентным преимуществом. В общих чертах стратегии различных компаний включают мероприятия, которые можно разбить на три группы: структурирование (лицензирование, стандартизация), организационные мероприятия (повышение статуса ИТ-директора и службы в целом, вывод некоторых процессов на аутсорсинг, консолидация закупок) и развитие (комплексная автоматизация деятельности компаний, развитие ИТ-инфраструктуры, информационная безопасность). В свою очередь, все перечисленные мероприятия можно разделить на организационные и техническую политику, которая содержит рекомендации по использованию новых ИТ, требования к системам, инфраструктуре, управлению ресурсами, лицензионную политику и ИТ-стандарты. Политика принималась на советах директоров компаний, и на ее основе каждое дочернее предприятие разрабатывало собственную ИТ-стратегию.
В результате реализации стратегий должна быть автоматизирована финансово-хозяйственная деятельность компаний посредством единой ERP-системы, внедрены и интегрированы с ней система документооборота, аналитическая система и корпоративный портал. Линии технологических процессов оснащаются лучшими в своем классе системами АСУТП, автоматизированными информационно-измерительными системами коммерческого учета электроэнергии, системами управления техническим обслуживанием и ремонтом оборудования.
Стратегические задачи
ИТ обеспечивают комфортную среду для реализации бизнес-стратегии компании, Поэтому в качестве одной из стратегических задач рассматривается создание надежной инфраструктуры для ведения бизнеса за счет построения корпоративной сети передачи данных, обеспечения информационной безопасности, создания современного центра обработки данных (ЦОД). Вторая стратегическая задача состоит в обеспечении прозрачности, непрерывности и адаптивности бизнес-процессов, решить которую можно за счет полномасштабного внедрения ERP-системы, внедрения системы документооборота, создания центров компетенции по ERP-решениям.
Для взаимодействия с участниками рынка и регулятивными органами энергетическим компаниям необходимо внедрить автоматизированную информационно-измерительную систему коммерческого учета электроэнергии и сбыта тепла, обеспечить информационное взаимодействие с компанией «Системный оператор — Центральное диспетчерское управление Единой энергетической системы». Еще один шаг к достижению стратегических целей компаний — реализация инвестиционной программы, в которой могут существенно помочь использование систем управления проектами для взаимодействия с техническими агентами, обеспечение стыковки с ERP-системой и создание системы видео-наблюдения за крупными строительными объектами. Оптимизировать затраты на ИТ можно путем внедрения принципов ITSM, аутсорсинга и сокращения ИТ-персонала.
Поскольку уровень автоматизации в компаниях и их финансовые возможности существенно различаются, автоматизация идет разными темпами.
Реализация
Процесс построения ИТ-здания компании хорошо прослеживается на примере Волжской ТГК — территориально распределенной компании, расположенной в Саратовской, Ульяновской, Самарской и Оренбургской областях и занимающей второе место по установленной мощности после Мосэнерго. В состав компании входят 21 теплоэлектростанция и более 200 котельных, тепловые сети, сбытовые и сервисные подразделения. Обследование показало, что предприятия имеют очень разный уровень развития, особенно в системах резервного копирования и сетях передачи данных (каналы связи на некоторых предприятиях либо отсутствовали, либо имелась только радиорелейная связь). Необходимо было унифицировать и модернизировать всю ИТ-инфраструктуру. Повышение прозрачности бизнеса за счет создания единого информационного пространства, унификация и структурирование бизнес-процессов, централизация управления потребовали в первую очередь наладить современную коммуникационную инфраструктуру.
Как рассказал Павел Некипелов, начальник управления информационных систем Волжской ТГК, для решения всего круга задач были разработаны единая концепция управления ИТ-проектами, единая техническая политика, схема согласования затрат в сфере ИТ. Договоры на поставку программных продуктов и сопровождение были максимально централизованы, утверждена стратегия ИТ-развития на пять лет вперед, согласно которой вся разработка программного обеспечения и сопровождение систем ведется сторонними компаниями.
Сегодня в нескольких филиалах компании уже начата опытно-промышленная эксплуатация отдельных модулей системы управления финансово-хозяйственной деятельностью на базе решений SAP; разработана система бюджетного управления, ее основные классификаторы, модель и потоки данных, определены взаимосвязи методологии бюджетирования и системы автоматизации, активно внедряется система управления документооборотом EMC Documentum. Продолжается внедрение HP Service Desk: уже созданы стандарты и описаны процессы управления инцидентами, ведется настройка ПО.
Унификация и автоматизация учета потребления теплоэнергии требуют разработки регламентов взаимодействия предприятий тепловых сетей и управлений сбыта. Как отмечает Некипелов, в результате внедрения системы «ЭнергоОфис» компании «ИнфоПро» повысилась оперативность взаимодействия с абонентами, сократилось число ошибок и неточностей в расчетах, обеспечивается оперативный контроль со стороны руководства.
Еще один проект — создание службы единого каталога на базе Microsoft Active Directory — призван обеспечить централизованное управление инфраструктурой компании и единую политику информационной безопасности; сокращение затрат на поддержку ИТ-инфраструктуры; организацию службы обновлений программного обеспечения, а также автоматизацию управления задачами и обеспечение прозрачности аутентификации всем сотрудникам всех филиалов для разграничения доступа к корпоративным приложениям и информационным ресурсам.
Кроме того, Волжская ТГК развивает технологические системы, техническую инфраструктуру и средства телекоммуникации. Идет построение ЦОД и распределенной корпоративной сети передачи данных, состоящей из 34 сегментов: локальных сетей исполнительной дирекции и филиалов.
Другой компании — ТГК-10 — менее чем за год удалось внедрить систему mySAP Business Suite как основной инструмент управления, причем автоматизирована деятельность не только головной компании, но и одиннадцати филиалов. На смену «лоскутной» автоматизации пришел комплекс автоматизированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью (АСУ ФХД). Учетная система охватывает все ключевые направления деятельности компании — финансовый учет, учет материалов, затрат, ремонтных операций. Одновременно с внедрением ERP проведена реорганизация структуры компании, бизнес-процессы приведены к международным стандартам. В компании произошел переход от разрозненных, порой противоречащих друг другу схем бизнес-процессов к единым, унифицированным и автоматизированным последовательностям операций. «ERP-решение стало надежной платформой для развития бизнеса компании, — отмечает Андрей Захватов, начальник отдела АСУ ФХД компании ТГК-10. — Практически все новые требования бизнеса реализуются на базе решений SAP. Это инструмент непрерывного изменения бизнеса». В перспективе планируется расширить учетные и контролирующие функции корпоративной системы (управление персоналом и инвестиционными проектами, налоговый учет и пр.), добавить управленческие и аналитические средства (построение системы бюджетного управления на базе модуля SAP BI и стратегического на основе SAP SEM), предоставить инвесторам информацию о работе компании в онлайновом режиме.
Большинству генерирующих компаний удалось сделать практически все, что было намечено: принять техническую политику, разработать и утвердить ИТ-стандарты, начать проекты комплексной автоматизации. ИТ-руководители особо отмечают позицию РАО ЕЭС: ИТ-службам был придан высокий статус, руководители ИТ-департаментов назначаются заместителями генеральных директоров по ИТ. Эти меры позволили существенно повысить статус проектов по комплексной автоматизации. «После выделения ИТ-бюджета из общего бюджета у ИТ-лидеров появились не только полномочия, но и ресурсы», — констатирует Евгений Ровных, заместитель генерального директора по ИТ компании ОГК-2.
Предприятия ОГК-2, как и все оптово генерирующие компании, распределены по всей территории страны, поэтому, кроме типовых проектов по внедрению и тиражированию систем mySAP ERP, EMC Documentum, HP Service Desk, в ОГК-2 выполнены и дополнительные работы: построена спутниковая сеть передачи данных, решена проблема «последней мили», внедрена система видеонаблюдения за объектами строительства. В компании действует корпоративный портал на платформе SAP EP, корпоративная телефонная сеть и селекторная связь.
Первый в российской энергетике корпоративный информационный портал на базе SAP NetWeaver Portal, созданный в ОГК-2 при поддержке консультантов компании OXS, реализовывавших и проект внедрения ERP-системы в ТГК-10, позволит повысить эффективность работы пользователей, предоставляя единую, защищенную и контролируемую точку доступа ко всем информационным системам, хранилищам данных, внутренним документам и Web-сервисам компании, а также некоторым внешним ресурсам.
В компании ОГК-5 существует несколько иной взгляд на автоматизацию. Согласно принятому сценарию автоматизации, ее рассматривают как инструмент управления бизнесом, исходя из его потребностей. Решать все стоящие перед компаниями задачи путем внедрения систем мирового уровня, по мнению Сергея Дятлова, директора по информационным технологиям ОГК-5, не всегда целесообразно, так как бизнес у российских энергетиков и за рубежом существенно различается. Кроме того, типичный функционал зарубежных систем решает не все задачи, например, выпадает часть задач по защите тарифов, которая в ближайшие пять лет будет очень актуальна.
Чтобы быть отраслевым, ИТ-решение должно автоматизировать процесс, имеющий общую схему. У разных компаний в энергетике общими являются технологические процессы производства. Производство, создававшееся десятилетиями, изменить очень сложно. Даже нынешняя модернизация идет по одним и тем же законам и схемам, давая типовые решения в отрасли, поэтому те из них, что направлены на производство и реализацию (общие процессы), могут переноситься из одной компании в другие.
Поскольку компании должны конкурировать, бизнес-процессы управления у них совпадать не могут. Компания сможет достичь преимуществ только за счет создания более правильной с ее точки зрения модели управления, считает Дятлов.
Объединение
Одной из основных проблем, волнующих сегодня директоров ИТ-служб энергокомпаний, является организация информационного обмена между субъектами рынка после реорганизации. Разработка стандартов обмена признается одной из основных задач.
Единое информационное пространство — пул, куда каждый субъект рынка выдает свою информацию, и все, кто хочет ею воспользоваться, получают ее по каким-то правилам. В связи с этим возникают две проблемы: разработка стандарта по содержательной части информации и подготовка технологических стандартов. Например, системный оператор Центральное диспетчерское управление и Федеральная сетевая компания уже идут к созданию общей информационной модели (Common Information Model, CIM) объектов электроэнергетики, договариваясь о содержании информации, форматах и регламенте обмена информацией, хранилищах, используемых для ее хранения, и системе классификаторов. CIM-модель — международный стандарт, и энергетики будут его придерживаться. Создание единого пространства упирается в проблему отсутствия органа, который бы диктовал принципы взаимодействия сверху, как это делается за рубежом, на уровне государства.
Частично решить проблему информированности субъектов рынка могут государственные информационные ресурсы. Планируется за бюджетные средства собирать минимум информации, необходимой для управления макроэкономическими показателями. При этом информация должна быть хорошо структурирована. Предполагается, что она будет доступна широкому кругу участников рынка.