Можно ли с помощью каких-то методологий подтвердить реальную ценность ИТ для бизнеса? По-видимому, для ИТ-директора этот вопрос никогда не утратит актуальности. Трое приглашенных нами экспертов высказали свое мнение по этому поводу и выясняли, не превратя

Джон Бучевер
Директор консультационного агентства Mercer Oliver Wyman, специализирующегося на вопросах, относящихся к сфере финансовых услуг, и управлении рисками.

Как правило, методологии измерения ценности ИТ не сулят адекватных оценок и не подтверждают ценность технологий для бизнеса. Явлению этому есть три объяснения.

Во-первых, если говорить о движущих силах производства, то любая прямая связь между затратами на ИТ и конечными результатами весьма размыта. Это подтверждается несколькими академическими исследованиями. В одном из них на основании изучения конкурентной экономики был сделан вывод о том, что увеличение отдачи от ИТ побуждает другие фирмы выходить на рынок, вследствие чего прибыль снижается. В другом утверждалось, что ИТ превратились в стратегическую необходимость, а не источник конкурентных преимуществ, поэтому измерить их ценность не представляется возможным. В третьем исследователи обнаружили, что более высокая эффективность и ценность для потребителей, присущие ИТ, не превратились в поддающиеся измерению преимущества для бизнеса, потому что их или съедает конкуренция, или они переходят к клиентам.

Наша собственная работа с клиентами в сфере финансовых услуг также показала, что расходы на ИТ в действительности не являются сегодня источником заметного повышения эффективности банковской деятельности, потому что увеличение масштабов и расширение возможностей сдерживаются неэффективностью, дополнительными расходами, обусловленными ростом сложности, а также увеличением прочих оборотных затрат. Другими словами, показатели относительных затрат на ИТ не позволяют определить, находится ли банк на передовых позициях с точки зрения использования информационных технологий или же является неэффективным потребителем ИТ.

Это что касается экономической теории. А теперь давайте взглянем на саму природу ИТ. Информационные технологии — это ведь не что-то обособленное. За данным термином скрывается сложный массив служб, и некоторые из них неотделимы от поддерживаемых ими бизнес-функций, например, продаж. Другие больше напоминают коммунальные услуги. А как вы думаете, какова ценность электричества или воды, потребляемых вашим бизнесом?

При разработке бизнес-приложений ведущие исполнители ассоциируют ИТ-компоненты своих проектов с бизнес-компонентами и осуществляют объединенные инвестиции в проект. Что касается ИТ-инфраструктуры, здесь компании пытаются добиться стоимостной эффективности, устойчивости и масштабируемости. У очень немногих в распоряжении имеется методология, сочетающая черты одного и второго подхода и позволяющая оценивать инвестиции в ИТ с точки зрения как развертывания, так и поддержки необходимых операций на протяжении их жизненного цикла.

Технологии оценки ИТ не могут угнаться за изменениями, происходящими в технологии и управлении. В области ИТ продолжительность циклов стратегического планирования сокращается, а сами циклы носят все более итерационный характер. Эпоха доткомов породила культуру, побуждающую делать рискованные ставки и изучать новое на практике, в процессе работы. «Атомизация» технологии (увеличение числа компонентов и поставщиков) означает, что ни одна ИТ-организация не в состоянии заниматься поставками абсолютно всех технологий или даже просто хорошо разобраться в них. Компании же не желают привязки к какому-то одному поставщику или подходу, не имея четкого представления о конце игры. Они хотят избежать унаследованной среды в будущем.

Все это открывает широкий простор для получения от ИТ дополнительных ценностей — сегодня многие инвестиции в ИТ проводятся с целью повышения гибкости бизнеса или технологий (ценность настройки и адаптации), улучшения качества принимаемых решений (информационная ценность), а также для сохранения свободы выбора в будущем (ценность портфеля активов). Традиционное определение ценности ИТ основывается на параметрах стоимости, качества обслуживания, их влияния на повышение производительности труда и рост объемов продаж. Для получения полного представления о критически важном аспекте инвестиций в ИТ этой информации явно недостаточно. При рассмотрении возможных вариантов и их оценке применительно к ИТ достигнут значительный прогресс. Однако технологии оценки еще не вышли на тот уровень зрелости, на котором бизнес готов их принять.

Скотт Холланд
ИТ-лидер консультационной компании The Hackett Group, которая на основе изучения передового опыта предлагает услуги оценки и трансформации бизнеса, направленные на повышение эффективности цепочек поставок и сокращение коммерческих, общехозяйственных и административных расходов.

ИТ могут приносить существенную выгоду. Но эти ценности обычно лежат там, где ИТ-директору не придет в голову их искать.

Поиском способов оценки ИТ лучше всего заниматься в процессе разработки методологии, позволяющей определить эффективность других компонентов бизнеса. Ведущие компании применяют ИТ для улучшения эффективности и оптимизации затрат в ключевых областях внутренней деятельности, связанных с управлением корпоративными финансами, организацией закупок и управлением персоналом. Здесь ИТ помогают сократить общие издержки, грамотно перераспределить ресурсы и предоставить организации какие-то дополнительные ценности, имеющие стратегический характер.

К примеру, наше исследование показало, что в ИТ-организациях мирового уровня затраты на одного конечного пользователя составляют сегодня 9024 долл. Это на 7% превышает среднестатистические показатели. Но зато благодаря более совершенной технологии соответствующие затраты в финансовых организациях мирового уровня оказываются на 45% меньше среднестатистических, в организациях мирового уровня, занимающихся закупками, они ниже на 25%, а в кадровых службах того же уровня — на 13%. Итак, что же мы имеем в сухом остатке? Добиваясь в этих четырех областях показателей мирового уровня, компании могут сократить коммерческие, общехозяйственные и административные расходы на 60 млн. долл. в пересчете на каждый миллиард оборота. Это очень весомая выгода. Соответственно, оптимизация показателей эффективности ИТ имеет критически важное значение для сокращения затрат и в других областях.

Мощным подспорьем для компаний, стремящихся извлекать ценности из ИТ, для начала может стать исчерпывающий анализ внутренней деятельности, сбор подробной информации о затратах, персонале и других ключевых параметрах, имеющих отношение к функционалу ИТ, а также о показателях работы финансового и кадрового подразделений, службы закупок и др.

Одна из глобальных компаний из списка Fortune 100, стремясь сократить общий уровень издержек, последовала данному совету. В итоге выяснилось, что в некоторых областях (в том числе в финансовой и кадровой службе) стоимость выполнения операций и расходы на персонал были необычайно высоки. С другой стороны, автоматизация здесь находилась на крайне низком уровне. В результате было принято решение о реализации многомиллионного проекта, направленного на консолидацию всех глобальных операций в рамках единой системы ERP и использование этой системы для автоматизации операционной деятельности.

Внедренная система помогла сократить объемы операционных затрат в финансовой и кадровой службах. Полученная экономия позволила за три года окупить затраты на реализацию проекта ERP. В конечном итоге сокращение ежегодных коммерческих, общехозяйственных и административных затрат обеспечило компании более высокие общие результаты.

Между эффективностью ИТ и повышением эффективности в области управления финансами, закупками и кадрами существуют прямая связь. В какой-то степени это объясняется автоматизацией базовых операций, что позволяет сократить численность персонала, уменьшить число ошибок и ускорить прохождение производственных циклов. У сотрудников появляется возможность уделять меньше внимания операционной деятельности и больше — проведению анализа и созданию дополнительных ценностей. К примеру, в той самой компании, входящей в список Fortune 100, новая система позволила сотрудникам финансовой службы сократить время на сбор и размещение данных, упростить прогнозирование, планирование и другие аналитические мероприятия. В результате персонал финансовой службы сумел создать для своей организации гораздо более весомые стратегические ценности.

Впрочем, результаты оптимизации ИТ не сводятся только лишь к высвобождению времени для стратегического анализа. Информационные технологии повышают и точность аналитического процесса. Лучшие ИТ-организации сосредоточены главным образом на проектировании систем, которые предлагают «только одну версию истины», и на обеспечении легкого доступа к этим системам. Все это значительно упрощает деятельность, связанную с управлением эффективностью предприятия, оптимизацией цепочек поставок и финансовым моделированием.

Чтобы получить от ИТ максимальную отдачу, компаниям следует сосредоточить основные усилия в пяти направлениях. Проводите тщательный анализ рисков и возможного выигрыша, позволяющий составить список технологий, инвестиции в которые сулят наибольшую выгоду. Добивайтесь консолидации и стандартизации, уменьшайте сложность ИТ там, где это только возможно. Не акцентируйте внимание на минимизации затрат, лучше постарайтесь добиваться максимального выигрыша при минимально допустимых расходах. Избирательно передавайте решение определенных задач внешним поставщикам и используйте аутсорсинг в качестве средства, позволяющего в первую очередь добиваться достижения стоящих перед бизнесом целей, а не экономии. И, наконец, руководители лучших ИТ-организаций должны поддерживать тесные контакты с руководством бизнес-подразделений, чтобы обеспечить соответствие технологий характеру перестройки процессов и накопленному передовому опыту.

Крейг Лоутон
Старший вице-президент и директор компании Boston Consulting Group, специализирующейся на вопросах общего управления и консультациях в области построения международной стратегии.

Для формирования новых ценностей ИТ-директору важно сосредоточить внимание на критически важных проектах. Но главное — на некоторое время остановиться и задать себе вопрос: «Каким образом ИТ могут принести бизнесу дополнительную выгоду?»

Думающий ИТ-директор в первую очередь акцентирует внимание на создании новых ценностей для бизнеса и обеспечении прозрачности ключевых решений для представителей как основного бизнеса, так и ИТ-организации. После этого нужно приступать к реализации плана доставки результатов своих усилий, делая это в тесном контакте с представителями бизнеса.

Например, вместе с ИТ-директором я принимаю участие в составлении ежегодного отчета, в котором перечисляется, какие задачи бизнесу удалось решить при поддержке ИТ. Обсуждаются также планируемые работы и бюджет на следующий год. Как и в любом ежегодном отчете, здесь фигурируют финансовые показатели: доля затрат в бюджете, выигрыш, достигнутый при реализации предыдущих проектов в сравнении с планировавшимся, сравнение фактической экономии с плановыми показателями и т.д. Обсуждается также подготовка к реализации будущих проектов с точки зрения используемой архитектуры и технологий. Такая работа получает очень высокие оценки, причем, заметьте, в данном случае речь идет не о высокотехнологичной компании.

Еще один вопрос, с которым приходится сталкиваться ИТ-директору при обосновании ценностей ИТ, связан с подсчетом выигрыша в результате реализации проекта и гарантиями получения соответствующего выигрыша. Сегодня, как правило, все нацелены на получение серьезных преимуществ, имеющих критически важное значение. Однако не менее важны и не столь весомые преимущества, которые зачастую распределены между различными функциями и обеспечивают поддержку ключевых бизнес-стратегий. Особенно сложно в таких ситуациях приходится ИТ-директору, который подчиняется финансовому директору. Четкое представление явных и менее весомых выгод высшему руководству является ключевым условием принятия эффективных бизнес-решений.

Сегодня многие ИТ-руководители объединяют проекты в «программы» — упрощенную концепцию, которая сулит существенную выгоду. Концентрация ресурсов разработки и бизнес-ресурсов в небольшом числе программ упрощает общение и повышает эффективность оценки преимуществ в рамках бизнес-подразделений.

C.G. Lynch. IT Value Methodologies: Do They Work? CIO Magazine. April 15, 2007