eTOM - широко известная в телекоммуникационной отрасли модель поставщика телекоммуникационных услуг. Наш опыт показал, что eTOM адекватно описывает деятельность любой компании, ориентированной на предоставление технологических услуг, в том числе ИТ.
Когда компании рапортуют о внедрении той или иной методологии, возникает вопрос: была ли она выбрана и применена для решения актуальных задач (и ожидаемые результаты достигнуты) или внедрение было самоцелью и пиар-акцией (например, получение сертификата ИСО:9000)?
Появление eTOM как инструмента организационного развития Лукойл-Информ никто не прогнозировал. Однако стратегия развития информационно-технологического обеспечения Лукойл, меняющая федеративную модель управления ИТ на централизованную, предусматривала выбор референтной модели и построение системы эффективных процессов. Для ИТ-структур общей численностью семь тысяч человек — это очень важная и сложная задача. Решать ее с учетом международного характера Лукойл планировалось на основе лучшего мирового опыта.
Использование международного стандарта гарантирует системность, иначе говоря — то, что никакие процессы не будут забыты. С использованием типовых «строительных блоков» скорость построения модели бизнес-процессов конкретной компании несомненно возрастает. Появляется возможность организационного развития вслед за развитием стандарта, а также сопоставительного анализа с процессами других компаний. Снижаются риски зависимости от аналитиков, строящих модель. Под типовые процессы поставщики программного обеспечения предлагают готовые решения.
Любое внутреннее ИТ-подразделение (как и любое обеспечивающее подразделение — бухгалтерия, служба по персоналу и т.д.) является монополистом на внутреннем рынке своей компании. Для такого подразделения, как Лукойл-Информ, особенно важно постоянно доказывать свою эффективность, в том числе и в рамках проведения внутреннего аудита. Выстраивание на основе открытой международной модели дает прозрачность структуры для всех заинтересованных сторон, в том числе и акционеров Лукойл. Кроме того, четко описанные стандартные ИТ-блоки проще выводить на аутсорсинг, акцентируя внимание на основной деятельности — исполнение функций «Службы заказчика» информационно-технологического обеспечения для подразделений группы «Лукойл».
В число моделей-кандидатов вошли стандарты eTOM, ITIL, COBIT, APQC, модель Портера, а также внутренние разработки консалтинговых компаний, с которыми удалось познакомиться и поработать на проектах «Международный язык бизнеса» PWC, модель Business Technology Optimization lifecycle approach HP и др. Критериями сравнения были открытость модели, системность, ее бизнес- или технологическая ориентированность, глубина проработки, учет ИТ-специфики, наличие и доступность примеров использования и т.д. По результатам анализа стало ясно, что наилучшей для нас комбинацией являются eTOM (как системная модель деятельности) и ITIL (как свод лучших практик в области построения операционных ИТ-процессов).
Самым простым вариантом был бы выбор ITIL в качестве единственной и основной модели — общепризнанный стандарт, чего же еще надо? Однако ITIL версии 2 не отвечает двум главным требованиям — системности описания ИТ-организации и бизнес-ориентированности. Как отметил на симпозиуме Gartner ITXpo’2007 ведущий аналитик по ITIL Милинд Говекар, ИТ-специалисты заблуждаются, считая, что бизнесу «нравится» ITIL. Большая часть ITIL бизнесу не нужна, это внутренний инструмент управления ИТ. Попробуйте рассказать бизнесу, например, про «управление конфигурациями».
Стандарт eTOM попал в список кандидатов только потому, что исторически Лукойл-Информ как телекоммуникационное подразделение Лукойл отслеживал инициативы его создателя — организации TMForum. Проведенный анализ показал, что eTOM является системной высокоуровневой бизнес-ориентированной моделью компании, ориентированной на предоставление любых технологических услуг.
Не упустить главного
Удобным инструментом стратегического менеджмента являются различные референтные модели бизнес-процессов. Эти модели чаще всего выделяют два класса процессов — основные и обеспечивающие. Именно такой моделью и является eTOM.
Ее блоки S—I—P (Strategy—Infrastructure—Product) и O—F—A—B (Operations—Fulfilment—Assurance—Billing) представляют собой основные процессы. Основные процессы eTOM включают разработку стратегий и стандартов (S), развертывания (в рамках разработанных стратегий и стандартов) необходимой инфраструктуры (I), управления (также в рамках разработанных стратегий и стандартов) жизненным циклом продуктов на основе развернутой инфраструктуры (P), управления операционными процессами каждодневного предоставления услуг (O), активации услуг для конечных пользователей (F), технической поддержки пользователей (A) и биллинг (B). То есть процессы развития S—I—P создают продукты. Эти продукты конечным пользователям предоставляют процессы F и A, именно за них платит клиент. Каждый последующий процесс использует результаты предыдущего.
Блок EM (Enterprise Management) объединяет семь обеспечивающих процессов E.1—E.7 — стратегическое планирование, управление рисками, эффективностью, знаниями, финансами, внешними связями и персоналом. Глубина проработки этих процессов в eTOM невелика, да это и не требуется. Главное, что включение обеспечивающих процессов в eTOM делает ее системной моделью, а также позволяет корректно описывать интерфейсы с внешними по отношению к организации сущностями.
Создатели eTOM расширили основные процессы вводом терминов «услуга», «сервис», «ресурс» и «поставщик». Каждый процесс S—I—P—O—F—A—B конкретизирован и рассматривается в разрезе услуг, сервисов, ресурсов и поставок. Например, процесс разработки стратегии и стандартов (S) распадается на четыре последовательных подпроцесса — «S.1.1 Разработка рыночной стратегии и политик», «S.2.1 Разработка стратегий/планирование сервисов», «S.3.1 Разработка стратегий/планирование ресурсов» и «S.4.1 Разработка
стратегий/планирование цепочек поставок». Тем самым образуется второй уровень модели eTOM. Каждая из функций eTOM второго уровня в свою очередь делится на подфункции третьего уровня уникальным для каждой функции образом.
«Услуга» содержит компоненты — коммерческие, технические (сервисы) и элементные (ресурсы). «Услуга» — это бизнес-ориентированное предложение клиенту, включающее цену и описание ценности этого предложения на языке бизнеса, а не в технических терминах. Под сервисами понимают технические составляющие услуги (например, хостинг приложений, локальная сеть и т.д.). Бизнесу не нужны хостинг приложений и локальная сеть сами по себе. Он работает с услугами — например с ИТ-поддержкой бухгалтерского учета. Чтобы предоставить данную услугу, необходимо администрировать бухгалтерские приложения, сервер, поддерживать локальную сеть и т.д. Но бизнес не покупает отдельно эти технические сервисы, ему нужна услуга — работоспособная система с определенными характеристиками доступности. Одна услуга может состоять из нескольких сервисов, а сервис может присутствовать в различных услугах. Например, сервис «хостинг приложений» и администрирование конкретного сервера используется для предоставления услуг поддержки различных бизнес-приложений.
Элемент сервиса или услуги (аппаратный программный или сетевой) называется в eTOM ресурсом. Это некоторая атомарная неделимая часть, из которых «собираются» сервисы и услуги. Ресурсы могут быть нематериальными — например пул телефонных номеров. Ресурс может входить в состав различных сервисов и услуг.
Ничто не мешает любую технологическую услугу декомпозировать похожим образом — отделив коммерческие элементы от технических сервисов и ресурсов. В одной из публикаций TMForum о реальном использовании eTOM в качестве модели своей деятельности рассказала коммунальная компания, занимающаяся водоснабжением.
Маркетинговая стратегия TMForum — это стратегия фокусирования, то есть ориентация на достаточно узкую целевую аудиторию. Конкурентным преимуществом TMForum и его ключевой компетенцией является знание телекоммуникационной отрасли. Для нее он разрабатывает большинство своих продуктов, объединенных в рамках инициативы NGOSS, в которую в том числе входит eTOM. Поэтому TMForum и позиционирует eTOM как модель для телекоммуникационных предприятий.
Еще одним удачным моментом eTOM является описание интерфейсов этой модели с внешними по отношению к организации сущностями (клиентами, поставщиками, акционерами, государством, обществом).
Таким образом, на верхнем уровне eTOM не заложено ничего специфичного для телекома. Эта модель является своеобразной системой координат. Ось Х — основные процессы — от маркетинга, проектов развития до ежедневного оказания услуг. Ось Y — от взаимодействия с клиентами к технической стороне дела и закупкам. Ось Х практически универсальна, а ось Y не несет отраслевой специфики, ее координаты (услуги, сервисы, ресурсы) можно определять произвольно, исходя из типа бизнеса компании. На следующих уровнях детализации авторы также использовали нейтральные формулировки, которые приобретают значение применительно к выделенным услугам, сервисам и ресурсам.
Будучи реализацией процессного подхода к управлению, модель eTOM имеет много общего с моделями ITIL, Gartner и HP.
Третья версия ITIL получила идеологию управления жизненным циклом ИТ-услуг. Тем самым она стала более бизнес-ориентированной, давая взгляд на ИТ с точки зрения бизнеса и на его языке, что еще более тесно сближает ее с eTOM. Появились описания новых процессов и новые формулировки процессов, существовавших во второй версии, — «Стратегии сервисов» (Service Strategies), «Планирование сервисов» (Service Design), «Развитие сервисов» (Service Transition), «Предоставление сервисов» (Service Operations) и т.д. Эти формулировки приблизительно повторяют формулировки S—I—P и O—F—A модели eTOM.
Показательно, что Gartner рекомендует компаниям пропускать вторую (достаточно «техническую») версию ITIL и начинать сразу с внедрения третьей версии, если они еще не приступили к внедрению ITIL v.2 (Milind Govekar. Practical Advice to Leveraging ITIL Version 3. Gartner Symposium/ITxpo. November 4—8, 2007).
В своей модели ИТ-архитектуры Gartner выделяет сервисы приложений, операционные и технические сервисы со связями «многие-ко-многим». Их описание повторяет сервисы и ресурсы eTOM.
HP в методологии «Business Technology Optimization lifecycle approach» рассматривает на верхнем уровне блоки «Стратегия», «Приложения» и «Операции», примерно совпадающие с процессами eTOM «S», «I—P» и «O—F—A—B» соответственно.
Применяем инструмент
Построение модели деятельности Лукойл-Информ осуществлялось в несколько шагов. Кратко остановимся на каждом из них.
Визуализация оргструктуры с использованием eTOM и ее анализ
По мнению экспертов, для реализации стратегии централизации ИТ Лукойл требуется команда единомышленников примерно из пятидесяти менеджеров. Для синхронизации работы менеджеров — проводников стратегии применяются различные инструменты. Одним из них является eTOM. Визуализация бизнес-процессов позволяет быстро обнаруживать противоречия. Она также позволяет существенно сэкономить время в процессе обсуждений.
Детализация понятия «клиент»
Лукойл-Информ имеет дело с различными типами клиентов (см. рисунок). Бизнес-руководители (например, руководители подразделений центрального аппарата Лукойл, директора дочерних обществ) активно влияют на создание новых ИТ-услуг и включение их в портфель Лукойл-Информ. Например, они инициируют разработку и внедрение необходимых им бизнес-приложений, давая обязательство потреблять (покупать) их. Как было отмечено в начале статьи, конечные пользователи имеют дело только с процессами активации услуг и технической поддержки уже готовых услуг.
Определение услуг, сервисов и ресурсов Лукойл-Информ
Разработка и утверждение каталога услуг в масштабах Лукойл проходило сложно. Он должен быть понятен бизнес-пользователю и при этом удовлетворять слишком многим ограничениям — юридическим, бухгалтерским, управленческого учета и т.д. И эта работа была доведена до конца.
Услугами (или классами услуг) являются, например, обеспечение Лукойл всеми видами связи, поддержка автоматизированных рабочих мест, управление жизненным циклом бизнес-приложений, автоматизация производства (автоматизированные системы управления технологическими процессами, контрольно-измерительные приборы и автоматика). В качестве сервисов выделены электронная почта, IP-телефония, телефонная связь, WAN, LAN, поддержка управления порталами, хостинг приложений, базис SAP, DNS, AD, СУБД, антивирусная защита, резервирование данных, ЭЦП и т.д. Ресурсами, например, являются сетевое оборудование, компьютеры, наземные объекты связи, источники бесперебойного питания, спутники, КИПиА, ПО (ОС, Microsoft Office), частоты, телефонные номера, IP-адреса и т.д.
Распределение полномочий топ-менеджеров центрального аппарата и филиалов
Были сформированы три блока функций и назначены три первых заместителя директора.
Первый заместитель директора по стратегии. Он отвечает за стратегический блок, в который вошли функции «S Стратегия», «E.1 Стратегическое планирование», «E.2 Управление рисками», «E.3 Управление эффективностью», «E.4 Управление знаниями и исследованиями», «E.6.1 Корпоративные коммуникации и управление имиджем».
Первый заместитель директора. В его сферу ответственности вошли функции «I Управление жизненным циклом инфраструктуры», «P Управление жизненным циклом услуг», «OFAB.1 Управление взаимоотношениями с клиентами», «OFAB.2 Управление сервисами», «OFAB.3 Управление ресурсами».
Первый заместитель директора — казначей. В сферу его ответственности вошел финансовый блок. В блоке присутствуют функции «E.5 Управление финансами и активами», «E.6 Управление внешними связями», «E.7 Управление персоналом», а также «I.4.2 Обеспечение возможностей цепочек поставок», «P.4.3 Развитие и управление изменениями в цепочках поставок», «OFAB.4 Управление взаимоотношениями с поставщиками».
Конструирование функций подразделений
При конструировании функций определялось, в реализации каких основных процессов eTOM принимает участие подразделение, какие услуги предоставляет, какие сервисы поддерживает, какие ресурсы использует. Учитывался также географический фактор.
Например, за «Управлением сопровождения ИС» были закреплены сервисы «хостинг серверов бизнес-приложений», «поддержка базиса SAP», «поддержка серверных ОС Unix», «системы хранения данных и Backup», «DNS», «поддержка СУБД», а также ресурсы «Solaris», «Sun», «SAP базис», «Linux», «FreeBSD», «ленточные библиотеки Sun», «СУБД Oracle», «Microsoft SQL», «PostgreSQL», «MySQL», «Informix». Часть сервисов, предоставляемых управлением, являются общекорпоративными, то есть ими пользуются все филиалы. В результате группировки сервисов и ресурсов образовывались отделы — «Отдел эксплуатации базиса SAP», «Отдел эксплуатации баз данных», «Отдел поддержки открытых серверных ОС» и др. Управление своими сервисами поддерживает оказание услуг по большинству бизнес-приложений и выполняет функции O—F—A—B.2 (сервисы), O–F–A—B.3 (ресурсы). Управление не работает с конечными пользователями и скрыто от них диспетческим отделом. Диспетчерский отдел непосредственно взаимодействует с клиентами. Он предоставляет сервисы приема и маршрутизации заявок (O—F—A—B.1, услуги) по телефону, e-mail и факсу в рамках предоставления услуг по поддержке рабочих мест, бизнес-приложений, связи, полиграфии.
Выстраивание наиболее критичных процессов eTOM — активации и технической поддержки
С использованием рекомендаций ITIL и идеологии eTOM ведется последовательная работа по проектированию и внедрению эффективных процессов, тиражируемых на всех географических площадках Лукойл. Технической платформой для сбора статистики по объему и качеству предоставляемых услуг является HP Service Desk.
Разработка на базе eTOM системы регламентации
Должностные инструкции необходимо иметь, исходя из требований законодательства и материнской компании. Однако их можно и нужно делать живым инструментом для работы. В рассматриваемом случае должностные инструкции содержали четыре раздела — общие положения, должностные обязанности, права и ответственность. Пункт «должностные обязанности» был разбит на два подраздела — «функции eTOM» и «другие функции». В первый подраздел включались функции eTOM второго и третьего уровня, положение функций на карте eTOM и спецификация сервисов и ресурсов. Во второй раздел при необходимости включалось более детальное описание с привязкой к функциям, определенным в eTOM. Например, функция «6.1 Корпоративные коммуникации и управление имиджем» была детализирована пунктами «Издание корпоративного журнала ITime», «Проведение тематических конференций по ИТ для сотрудников Лукойл» и др. Для операционных подразделений необходимости во втором разделе практически не было, поскольку блок операционных процессов eTOM «O—F—A—B» очень детально рассматривает деятельность эксплуатационных подразделений.
Итог
Самостоятельной задачи внедрять eTOM перед Лукойл-Информ не стояло. Основная цель состояла в построении единой модели бизнеса компании стратегического уровня, в том числе понятной и бизнес-руководителям Лукойл. Модель должна была содержать описание входов и выходов на верхнем уровне (интерфейсов взаимодействия с ИТ и портфеля ИТ-услуг) и на уровне подразделений (ИТ-сервисов и ИТ-ресурсов), полномочий и ответственности ИТ-менеджеров. В настоящее время осуществляется переход от технических сервисов к бизнес-ориентированным услугам, перераспределение и более четкое определение границ ответственности
менеджеров верхнего и среднего уровня, исключаются функциональные пустоты и пересечения. Положения о подразделениях построены на соответствующих им функциях eTOM и перечнях услуг, сервисов и ресурсов, что заставляет всех использовать бизнес-ориентированную терминологию модели. На основе построенной модели в соответствии с приоритетами оптимизируются процессы, в том числе с использованием рекомендаций ITIL.
eTOM не следует принимать буквально и слишком уж всерьез. Мы избежали тупиковых дискуссий типа как перевести термин service и почему в подпроцессах «E.7 Управление персоналом» отсутствует функция «мотивация»... Однако некоторые осложнения возникали. Например, где найти рекомендации по разделению ответственности между менеджерами? Или почему процесс «Управление жизненным циклом инфраструктуры» дублирует процесс «Управление жизненным циклом услуг» в части детализации последнего процесса на втором уровне на сервисы и ресурсы. Ведь инфраструктура — это ресурсы и низкоуровневые сервисы. Или как объяснить, что наличие ответственности только за один кубик eTOM может быть весомее, чем за три других кубика (применительно к его сервисам и ресурсам). Например, заместитель директора, курирующий капитальное строительство, отвечает только за функцию второго уровня «I.3.2 Обеспечение возможностей ресурсов», и то в части материальных ресурсов «Объекты связи». На модели eTOM его сфера ответственности кажется несопоставимой со сферой ответственности заместителя директора, отвечающего за каждодневное предоставление услуг (O—F—A—B). Однако капитальное строительство — это огромные бюджеты и проекты по созданию инфраструктуры, на базе которой будут оказываться все ИТ-услуги.
По использованию eTOM на уровне всей организации получены позитивные экспертные оценки менеджеров — здесь произошли качественные системные изменения, в том числе на уровне организационной культуры. На уровне отдельных процессов (например, активация услуг, заключение договора), для которых уже проведена оптимизация, получены количественные оценки эффектов. Скажем, сокращение времени получения разрешения на доступ к информационной системе документооборота на 50%, сокращение времени согласования заключения договора на 20%. Важно отметить, что мы не говорим об окончании внедрения модели eTOM. Мы говорим о постоянном использовании принципов eTOM в качестве стратегического инструмента организационного развития.
Андрей Заварзин — советник директора Лукойл-Информ, gisa@inbox.ru