Некоторые директора информационных служб не разделяют ИТ и бизнес. Отвечая на наш седьмой ежегодный опрос «Положение ИТ-директора» (The State of the CIO 2008), ИТ-директора рассказали о проблемах, с которыми сталкиваются в этом беспокойном мире новых техн
Каждый из 558 респондентов возглавляет ИТ-службу своей компании, и у некоторых дела идут очень неплохо. Они предлагают своей компании оригинальные решения и обнаруживают новые источники доходов, и за это их награждают новыми сферами влияния в процессах, например, в обслуживании клиентов.
Другим сложно ориентироваться в этом новом мире. Но прежде чем мы поговорим о трудностях и переменах — похоже, что они стали постоянными спутниками ИТ-директора, — и о том, какие формы они приняли в прошлом году и примут в году наступившем, нам нужно разобраться с некоторой путаницей.
Язык, которым часто описывают деятельность директора информационной службы, мало помогает понять суть его работы. Сегодняшняя лексика сферы ИТ — включающая такие термины, как «инновации», «согласование» и «окупаемость инвестиций» — не проясняет реального положения ИТ-директоров, скрывает препятствия на их пути и перспективы, открывающиеся перед ними.
— Хендерсон, нам срочно нужны инновации, чтобы достичь согласованности.
— Правильно, Бартоу. И тогда мы добьемся для наших акционеров окупаемости инвестиций.
Постойте. Никто так не разговаривает.
Метафоры, рождающие модные термины, призваны объяснить одну идею, заменяя ее другой. Например, «инновации» обозначают «делать деньги». Но такие перестановки часто порождают неразбериху. А у директоров информационных служб нет времени, чтобы ее распутывать. ИТ-директора сильны в рассуждениях о том, что возможно и выполнимо. Так давайте обсуждать то, что реально.
Хватит говорить о согласовании
Невозможно представить ИТ-директора, который не знает, что технологии должны поддерживать процессы и отвечать целям бизнеса. Если вы этого не понимаете, ничто из ниженаписанного вам не поможет. В ходе нашего опроса 82% респондентов сказали, что согласование ИТ и бизнеса является их главным занятием. Конечно же, это так.
Тем не менее ясно, что ИТ-директора, беспокоящиеся о согласовании, представляют себя, свою деятельность и свой департамент как нечто обособленное. Проблема ли в них самих или в заблуждении, возникшем по вине других руководителей того же уровня и корпоративной культуры, но такие ИТ-директора уже проиграли. Как говорит Роджер Паркс, вице-президент по ИТ и директор информационной службы в сельскохозяйственном предприятии стоимостью 4,2 млрд. долл. J.R. Simplot, «если другие высшие руководители не считают, что вы — один из них, вам, скорее всего, не удастся изменить их отношение. Вы должны это понимать».
«ИТ-отделы еще не достигли полной зрелости», — считает Рик Рой, старший вице-президент по клиентским операциям в CUNA Mutual Group. С 2003-го по 2005 годы, прежде чем возглавить клиентские операции, Рой был ИТ-директором этой финансовой компании. В то время ее активы составляли 15,2 млрд. долл. «Я не говорю о согласовании с бизнесом операций по обслуживанию клиентов, — замечает Рой. — Финансовый директор не рассуждает о согласовании финансов и бизнеса. Так зачем упоминать согласование ИТ и бизнеса?»
«Язык показывает отношение», — заявляет Рой. Так перестаньте говорить о согласовании. Это выставляет ИТ-директоров аутсайдерами.
Хватит говорить об инновациях
Инновации в сегодняшнем понимании на самом деле означают изобретение новых способов приносить прибыль своему предприятию. Какой ИТ-директор, какой руководитель не осознает, что это — смысл его работы? Инновации не задача. Никто не занимается инновациями как таковыми. Ни у кого нет (или не должно быть) отдела инноваций, возглавляемого ведущим новатором.
ИТ-директора, изо всех сил пытающиеся вводить инновации («Как-нибудь! Хоть как-то! Может быть, по вторникам, с часу до двух!»), упускают из виду тот факт, что все хорошие руководители стараются найти более эффективный метод работы.
Поиск решений, как привнести инновации в бизнес при помощи технологий, — не только важная или главная часть деятельности 65% наших респондентов, она также имеет огромное значение при оценке качества их работы. В прошлом опросе этот показатель составлял 56%. Поэтому нет сомнений, что инновации все больше воспринимаются как нечто само собой разумеющееся.
Но возникает вопрос, включают ли те компании, где инновации считаются показателем успешности ИТ-директора, такой пункт в отчет по результатам производственной деятельности: «Привнес ли Хендерсон инновации в этом году? Да или нет?»
Такое употребление слова «инновации», как если бы оно описывало нечто новое и необычное в ИТ, огорчает некоторых ИТ-директоров. «Это все равно, что “согласование”, — усмехается Рэнди Попел, ИТ-директор и старший вице-президент по стратегическому планированию компании UniGroup стоимостью 2,3 млрд. долл., предоставляющей транспортные услуги. — Мы все должны это делать, но не исключительно в ИТ-отделе. Во всей компании».
Инновации касаются не только информационных технологий. Как говорит Майкл Робертс, директор по глобальной ИТ-стратегии и планированию в финансовом гиганте стоимостью 160 млрд. долл. Citigroup, «никто не освобожден от ответственности за инновации».
И, пожалуйста, хватит говорить о возврате от инвестиций
Вот это просто. Если то, что вы делаете как ИТ-директор, возвращает компанию, бизнес-единицу, департамент, группу, систему или приложения на два шага назад, остановитесь. Немедленно.
В нашем суровом экономическом климате, где средний срок пребывания на вашем нынешнем посту составляет 4,4 года, уже нельзя ждать окупаемости инвестиций. Горе тем шести ИТ-руководителям, которые в ходе нашего опроса сказали, что они не знают, кто несет ответственность за возврат от инвестиций в ИТ. Ребята, возможно, вам следует перестраховаться на случай увольнения.
ИТ-директору пора гордиться
Сильный, уравновешенный, успешный ИТ-директор не обращает внимания на экспертов и модные термины. Уверенные в себе ИТ-директора не согласуют технологии с бизнесом. Они работают с руководителями своего уровня. Они ведут, учат, убеждают их, спорят с ними, слушают их, помогают им, принимают с ними решения и вместе реализуют стратегию предприятия.
Сильные ИТ-директора не работают над инновациями. Они находят для компании способы получить доход. Они сокращают излишние расходы и направляют сэкономленные средства на проекты, приносящие ценность. Иногда они создают целый бизнес там, где раньше никого не было.
Сильные ИТ-директора не раздумывают о возврате инвестиций. Они избегают путей, которые этот возврат не обещают. Звучит самонадеянно? Возможно. Но, по словам Яна Бертша, ИТ-директора компании Chrysler стоимостью 62 млрд. долл., время ИТ-руководителей, которые этого не понимают, ушло. «От вас ожидают блестящего выполнения обязанностей. Это минимум», — предупреждает Бертш.
Надо сказать, что многие ИТ-директора заслужили право гордиться собой. Наш опрос показал, что директора информационных служб делают успехи. Больше технических руководителей, чем когда либо, носят титул ИТ-директора: 60% в 2007 году по сравнению с 50% в 2006. Директора информационных служб также зарабатывают больше денег: согласно ответам респондентов, в среднем 237 тыс. 360 долл. в год — сумма, на 28% превышающая показатель за 2006 год (185 тыс. 240 долл.).
Среднестатистический ИТ-директор, участвующий в нашем исследовании, поднялся в ранге. В возрасте 47 лет он (а в 86% случаев это именно мужчина) руководит департаментом ИТ со штатом 188 человек и бюджетом 57,8 млн. долл.
Директора информационных служб подчиняются генеральному директору чаще (41%), чем кому-либо другому. Эта статистика сохраняется на протяжении трех лет и имеет большое значение, так как наглядно показывает, успешен ИТ-директор или нет. Например, в частном семейном предприятии оптовой торговли морепродуктами Slade Gorton недавно назначен председателем совета директоров Ким Гортон — он сменил Уэлли Стивенса, ушедшего на пенсию после 15 лет работы на этом посту. Бонни Харди, в последние семь лет работавшая ИТ-директором Slade Gorton, говорит, что директора информационной службы не следует держать на расстоянии от высших руководителей других департаментов. ИТ-директорам нужно обсуждать с ними стратегию и цели бизнеса, а не получать информацию «из третьих рук». Харди ежемесячно встречается с Гортоном и заявляет: «Это делает мою работу эффективнее, так как я напрямую узнаю о том, что от меня требуется».
Такая перемена, которая видна на примере Харди, происходит в различных отраслях в целом ряде компаний, так как ИТ-руководители начинают работать на новое поколение генеральных директоров. Об этом говорит Джим Ноубл, президент Общества информационного управления (Society for Information Management), представляющего собой профессиональную группу для ИТ-директоров и тех, кто стремится ими стать. По мнению Ноубла, очень хорошо, «когда ИТ-директор пытается продавать идеи».
Джефф Лоуб согласен с этим. В марте 2006 года Лоуб впервые занял должность ИТ-директора в сети розничной торговли Wilsons The Leather Experts стоимостью 321 млн. долл. Лоуб планирует развернуть новую систему кассовых терминалов и поэкспериментировать с системами оценки потока покупателей и определения показателя преобразования контактов в продажи в магазинах, и генеральный директор его поддерживает. Лоуб также собирается повысить степень доверия к своему департаменту и улучшить его работу, выполняя ИТ-проекты в срок и в рамках бюджета. «Важно, чтобы генеральный директор понимал, что вы делаете, — говорит Лоуб. — И важно показывать ему, что это работает».
Так какой же вы ИТ-директор?
Нет универсального метода работы ИТ-директором и универсального перечня его задач. Взяв за основу ответы на вопросы о том, как вы проводите свое время, мы разделили респондентов на следующие типы руководителей: начальник подразделения, реорганизатор и бизнес-стратег.
ИТ-директор, относящийся к типу «начальник подразделения», занят главным образом обеспечением безопасности ИТ для того, чтобы компания не теряла время и деньги из-за неполадок в инфраструктуре. Отвечая на вопрос о деятельности, которая занимает большую часть их времени, 57% ИТ-директоров, которых мы причисляем к начальникам подразделений, говорят, что это совершенствование ИТ-операций.
Например, Рая Датта из компании Kennametal можно назвать начальником подразделения. Недавно он установил работающие в режиме реального времени системы мониторинга приложений и сети, чтобы усилить свою ИТ-инфраструктуру. Датт также относится к 41% ИТ-директоров типа «начальник подразделения», которые заявили, что важная часть их работы — профессиональное развитие ИТ-служащих. Это значит выращивать новых поборников безопасности. Умно.
ИТ-директор, являющийся реорганизатором, — это кто-то вроде Лоуба из Wilsons, который руководит переменами и перестраивает бизнес-процессы. Согласно нашему исследованию, ИТ-директора поддерживают наибольшее число пользователей (в среднем 7,6 тыс.) и управляют самыми высокими бюджетами (70,7 млн. долл.) и самой большой численностью ИТ-персонала (219). В конце концов для перемен нужны деньги и люди.
ИТ-директор, называемый бизнес-стратегом, такой, как Дейдра Вудс, которая занимает должность ИТ-директора и заместителя декана в Вартонской школе университета Пенсильвании, уделяет основное внимание внешним клиентам. Для связи с клиентами она разрабатывает бизнес-системы, основанные на использовании ИТ. Вудс, например, создает Web-приложения, симулирующие сценарии бизнеса, чтобы студенты Вартонской школы могли потренироваться в принятии решений. По результатам нашего исследования, бизнес-стратеги среди ИТ-директоров встречаются наиболее редко и получают соответствующую зарплату: в среднем 303 тыс. долл.
Необходимо отметить, что принадлежность к какому-то определенному типу ИТ-директора сама по себе не дает преимуществ, — важно, в чем нуждается именно ваша компания. Поместите бизнес-стратега у руля производственной компании, где рушится ERP-система или постоянно происходят сбои в глобальной беспроводной сети в Шанхае, и вы увидите, что ему станет очень неуютно. Работа непосредственно над технологиями — не сильная сторона ИТ-директора, являющегося бизнес-стратегом. Обычно он не склонен тратить на это свое время. Здесь нужен ИТ-директор-начальник подразделения.
Но не берите ИТ-директора, которому нравится копаться в коде, если предприятию нужно убедить бизнес-подразделение отказаться от своего теневого ИТ-проекта ради чего-то более ценного. Лучше пригласите реорганизатора, у которого есть опыт в проведении изменений и их закреплении на практике.
ИТ-директора, относящиеся к реорганизаторам, чья задача состоит в инициировании крупных изменений и управлении ими, работают в свете корпоративного прожектора. Для того чтобы знать, когда применить какой навык, ИТ-директор должен понимать «зрелость своего бизнеса». Так считает Митчелл Хабиб, старший вице-президент по глобальным бизнес-услугам в медиакомпании Nielsen Co стоимостью 2,5 млрд. долл. Агентства по подбору руководящих кадров знают Хабиба как ИТ-директора — реорганизатора, помогшего таким компаниям, как General Electric и Citigroup, прорваться сквозь организационные перемены.
Фирма Nielsen, составляющая рейтинги телевизионных шоу, а также собирающая другие данные из СМИ, наняла Хабиба в марте 2007 года, чтобы изменить политику управления технологиями. Хабиб вводит новые программные платформы и в результате появляется соглашение на сумму 1,2 млрд. долл. с компанией Tata Consultancy Services, согласно которому часть ИТ-инфраструктуры и несколько глобальных процессов управления финансами и человеческими ресурсами отправляются на аутсорсинг. Одновременно с этим Хабиб меняет жизнь 4,5 тыс. ИТ-служащих, находящихся в его подчинении.
Понимания, о котором говорит Хабиб, — знания потенциальных областей применения технологий — может не хватать не только ИТ-директорам, но и их коллегам в высшем руководстве. Об этом упоминает и Ноубл, президент SIM, работавший директором информационной службы в компаниях Altria и AOL Time Warner. «Меня беспокоит, что совет директоров, который устанавливает курс для компании, не знает, на каком уровне находятся ее информационные технологии», — поясняет Ноубл.
ИТ-директора могут оплакивать свою судьбу из-за того, что им приходится отвечать перед некомпетентным советом директоров. Или же они могут изменить ситуацию.
Трудности и шансы ИТ-директора
Иногда для того, чтобы просвещать совет директоров и внутренних менеджеров, ИТ-директора должны открыто говорить о достижениях ИТ-отдела. Скромность никуда вас не приведет, и респонденты нашего опроса уточняли, в чем они добились наибольших результатов в прошедшем году. В 70% случаев в качестве бизнес-процесса, совершенствуемого ИТ-отделом, называется бухгалтерский учет и финансовые операции. За ними следует обслуживание клиентов (68%) и человеческие ресурсы (54%).
52% опрошенных заявили, что ИТ-отдел улучшает процессы цепочки поставок и логистики. Это большой скачок по сравнению с 27% в прошлом исследовании, и именно в этой области наблюдается наибольшая смена приоритетов. Это не удивительно. В то время как глобализация бизнеса набирает обороты, проблемы цепочек поставок, с которыми сталкиваются производители, розничные сети, перевозчики и складские компании, становятся многочисленнее и сложнее. Не случайно возврат всевозможных товаров — от дынь до детских игрушек — заставляет компании выделять миллионы незапланированных средств на прием некачественных продуктов.
Еще одна трудность (а, возможно, и шанс) для ИТ-директоров — это управление «теневыми ИТ» предприятия. Этот вопрос был приоритетным для технологической группы в коммунальном предприятии электроснабжения стоимостью 14 млрд. долл. Southern Co. Беки Блэлок, в последние пять лет работающей ИТ-директором Southern и принадлежащей к типу реорганизаторов, нужно было убедить отдел обслуживания клиентов отказаться от финансового приложения, которое тот создал сам.
По словам Блэлок, это было самое большое приложение в компании, не управляемое ИТ-службой. Когда в Southern реорганизовали отдел обслуживания клиентов, под ответственность Блэлок перешла разработка ПО, которой раньше занимался сам отдел. Но чтобы закрепить за собой это право, Блэлок должна была доказать, что ее группа сможет лучше управлять приложением, сократив затраты этого бизнес-подразделения. «Нельзя просто сказать: “Нет, вы не можете это делать”, — говорит Блэлок. — Мы вместе старались работать с ними и доказывать, что мы способны экономить их деньги».
Вы можете оказаться в нужном месте не в нужное время
Действительно, ИТ-директорам часто говорят, что они должны изъясняться на языке бизнеса и это умение помогло Блэлок. Но вот Эрик Сайгердсон, отвечающий за работу с ИТ-руководителями в кадровом агентстве Russell Reynolds, считает, что ИТ-директора получают и теряют власть в зависимости от своих действий, а не слов. Например, они могут повысить свой ранг в иерархии «начальник подразделения — реорганизатор — стратег», если будут осваивать новые навыки и перепланируют рабочий день, иначе
расставив акценты в своей деятельности. Отставьте согласования. Разберитесь, кому, когда и что от вас нужно, а затем действуйте. Забудьте об инновациях. Начните зарабатывать деньги или сократите расходы, чтобы высвободить средства для реинвестирования. Не зацикливайтесь на окупаемости от инвестиций. Сделайте легче и быстрее работу людей, использующих то, что вы строите.
Но, как советует Сайгердсон, учитывайте, выросли ли вы в этой организации или сменили несколько компаний: «У пришедших со стороны нет преданных сторонников, появившихся за долгие годы, или нужных связей».
Вывод следующий: если остальные директора не считают ИТ-отдел неотъемлемой частью компании, если они не требуют от вас столько же, сколько от других руководителей того же уровня, найдите другую компанию, где все иначе. Такие есть.
Kim S. Nash. The State of the CIO 2008: the CIO’s time to shine. CIO Magazine. December 15, 2007