Бенчмаркинг процессов модели eTOM

Как количественно оценить, в какой компании лучше выстроены основные бизнес-процессы, например, процессы обслуживания клиентов или процессы привлечения новых клиентов?

Рассмотрим один из комплексных подходов к созданию показателей повседневной деятельности предприятия из отрасли инфокоммуникаций.

Улучшения познаются в сравнении. Прежде чем сравнивать процессы предприятий между собой, необходимо иметь эталонную модель процессов. Для инфокоммуникационной отрасли такой эталонной моделью уже более десяти лет служит модель eTOM (enhanced Telecom Operations Map), которая является частью методологии NGOSS (New Generation Operations Systems and Software), разработанной международной организацией TM Forum. Модель eTOM дает комплексный взгляд на стратегические и операционные процессы инфокоммуникационного предприятия. Существующий в TM Forum проект Business Metrics Development Project (BusMet) определяет состав показателей эффективности деятельности оператора, но не дает конкретных руководств по применению eTOM.

Основная деятельность инфокоммуникационного предприятия построена на предоставлении услуг клиентам. Инфокоммуникационные услуги — нематериальный товар. Они настраиваемы на клиента, зависят от места и времени их получения клиентом. Методология NGOSS предлагает рассматривать инфокоммуникационные услуги как продажу телекоммуникационных продуктов. Такой продуктовый подход позволяет применить для управления предприятием методы, уже разработанные для других отраслей, в частности операционный менеджмент.

Операционный менеджмент — относительно новая управленческая дисциплина, ставящая своей целью исследование и совершенствование процессов производства материальных товаров и услуг, — за последние годы претерпел значительные изменения и в настоящее время приобрел огромное значение для бизнеса, связанного с услугами, в том числе и для отрасли инфокоммуникаций.

Дисциплина «исследование операций» обеспечивает научный подход к организационному управлению. Под организационным управлением понимается управление организацией, связанное с выполнением определенных «операций»: календарное планирование, управление запасами, эксплуатация оборудования и др. Практика показывает высокую эффективность методов исследования операций при решении практических задач управления.

Несмотря на разнообразие разработанных моделей операций в их основе лежит тривиальная модель «Вход — выход». Процессная модель eTOM, о которой пойдет речь ниже, также основывается на ней.

Как применять eTOM?

Концепции модели eTOM как основного подхода к описанию операционной и стратегической деятельности инфокоммуникационного предприятия изложены в документе «Расширенная карта процессов для операторов связи. Структура процессов, GB 921, релиз 6.0». (TM Forum, перевод на русский язык «БиАй-Телеком», 2006) eTOM определяет границы операционной системы с помощью эталонной модели бизнеса, которая представлена на рис.1.

Несмотря на то, что модель eTOM предусматривает участие посредников и дополнительных провайдеров, основным ее приоритетом при управлении предприятием является приоритет интересов клиента (клиентоориентированность).

Структурирование процессов предприятия по eTOM начинается с разделения их на стратегические и операционные (производственные). Таким образом достигается целостность взгляда на процессы предприятия и обеспечивается отсутствие «стратегического разрыва», о котором предупреждают многие современные стратеги, например, Г.Хэмел и К.К.Прахалад в книге «В борьбе за будущее».(Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. — Harvard Business School Press. Boston (Mass.), 1994) Операционные процессы модели eTOM образуют три группы сквозных процессов: выполнение, обеспечение, биллинг (см. рис. 2).

К операционным процессам eTOM относятся все процессы, поддерживающие управление отношениями с клиентами, ежедневные процессы по обеспечению деятельности инфокоммуникационного предприятия и процессы по управлению отношениями с поставщиками и партнерами.

Для построения или совершенствования реальных процессов предприятия в модели eTOM приведена спецификация эталонных процессов для нескольких уровней декомпозиции. В ее текущей версии процессы специфицированы до четвертого уровня.

В данной статье отражен опыт применения модели eTOM для построения процессов, для которых имеются KPI, верхнего уровня путем агрегации аналогичных процессов более низкого уровня. Таким образом, можно получить инструмент для ответа на вопрос, насколько хорошо выстроены операционные процессы в компании по сравнению с другими компаниями, что и составляет суть бенчмаркинга.

Фундаментальным подтверждением обоснованности такого подхода является то, что модель eTOM создана по образу моделей производства, в которых рассматриваются цепочки формирования ценности. Напомню, что концепция цепочки формирования ценности была введена М.Портером и является одним из основных инструментов операционного менеджмента. Рассмотрим более детально группы операционных процессов инфокоммуникационной компании модели eTOM и соответствующие KPI.

Группа процессов «выполнение»

В eTOM определено, что «эта вертикальная сквозная группировка процессов отвечает за своевременное и правильное обеспечение клиентов требуемыми продуктами, переводит индивидуальные потребности клиента или потребности бизнеса клиента в решение, которое может быть предоставлено при использовании определенных продуктов из портфеля предприятия. Этот процесс информирует клиента о статусе их заказа, гарантирует своевременное выполнение заказа, а также обеспечивает удовлетворенность клиента».

На входе данных процессов возникают потребности клиентов, а на выходе появляются удовлетворяющие их решения. Потребности клиентов обычно формализуются в виде заказов. Согласно разработанному организацией TM Forum справочнику информационных сущностей NGOSS SID, основной информационной сущностью для этой группировки процессов является заказ клиента, который проходит путь от нового до выполненного. Успешно выполненный заказ фиксируется в договоре между клиентом и компанией.

Поясню на примере ОАО «Комкор», предоставляющего услуги доступа в Internet для организаций Москвы и Московской области. На Web-сайте компании размещена форма заказа услуги. Потенциальный клиент заполняет форму и отправляет заказ. Новые заказы попадают в отдел продаж. До заключения договора необходимо выяснить техническую возможность предоставления услуги, стоимость услуги для клиента с учетом его местоположения, возможно, модернизировать сеть, возможно, произвести дополнительное строительство линейно-кабельных сооружений и т.п. Но все это выполняется на основании заказа, а не заключенного договора. Заказ может существовать без договора достаточно долгое время и являться основанием для определенных затрат со стороны компании. На основании выполненных заказов производится конфигурация ресурсов сети для предоставления клиенту услуг. Другой пример — оператор широкополосного доступа «МТУ-Интел» (теперь «Комстар-Директ»). Подключение клиента к услуге доступа в Internet по технологии ADSL состоит из более чем ста шагов, в процессе задействовано несколько сотен сотрудников из нескольких организаций. Путь заказа клиента до заключенного договора состоит из многих шагов. На каждом шаге ценность заказа клиента для компании увеличивается.

Поясню это на примере. Пусть у вас в холдинге есть две компании. У каждой сто клиентов. Но у первой компании с каждым клиентом заключен договор, а у второй от каждого клиента получен только заказ на предоставление услуг. В какой из компаний, при прочих равных условиях, лучше обстоят дела с операционными процессами по привлечению новых клиентов? Очевидно, в первой. Другой пример: тоже две компании с сотней клиентов. Но у первой сто клиентов с заказами, дошедшими до этапа выяснения технической возможности оказания услуги, а у второй сто клиентов с заказами, по которым точно выяснено, что предоставление услуги возможно. Вопрос тот же: менеджмент какой из компаний, при прочих равных условиях, лучше организовал процессы подключения новых пользователей? Очевидно, что в первой компании менеджмент постарался и разработал более продуктивные процессы.

Таким образом, группу процессов «выполнение» можно рассматривать как цепочку формирования ценности для компании, для которой необходимо построить показатели эффективности. Например, для цепочки «новый заказ — выполненный заказ» показатель определяется следующим образом: KPI Ef — это количество доведенных до заключения договоров из количества поступивших заказов за период времени.

С помощью KPI Ef можно измерять эффективность группы процессов «выполнение». Путь от нового заказа клиента к выполненному заказу нелинеен. Заказ имеет свой жизненный цикл, его можно представить как граф состояний, вершины которого — состояния, ребра — разрешенные переходы между ними. Для эффективного управления операциями важно контролировать другой ключевой показатель группы процессов «выполнение» — время жизни заказа (Tl) от состояния «новый заказ» до состояния «договор заключен». Его величина может составлять от нескольких часов до месяцев, так как совершение некоторых шагов зависит от клиента. Клиент может потерять интерес к продуктам (по сути, к услугам) инфокоммуникационной компании, заказ перестает двигаться и становится зависшим. Время, после которого заказ считается зависшим, определяется технологическими характеристиками услуги. Для примера приведу ОАО «Комкор», в котором для услуги B2B «Выделенный цифровой канал» время от получения заказа до заключения договора составляет в среднем десять рабочих дней. С другой стороны, при возникновении заказа на услуги ADSL «Точка.ру» время до заключения договора составляет в среднем 20 рабочих дней.

Кроме зависания существует еще несколько причин, уменьшающих KPI Ef. Одна из них — технический отказ, то есть отсутствие у инфокоммуникационной компании технической возможности предоставления услуги с запрошенными клиентом параметрами. Такие заказы не доходят до заключения договора. Существует целый ряд причин возникновения технического отказа. Суть их, как правило, экономическая. В процессе обработки заказа выясняется, что для оказания услуги с запрошенными параметрами необходимо незапланированное и чаще всего дорогостоящее расширение сети инфокоммуникационной компании. Для минимизации количества технических отказов группы процессов «выполнение» вводится следующий показатель: KPI Er — это количество заказов с техническим отказом по каждому типу технического отказа.

Обычно каждый из таких заказов анализируется операционными менеджерами для оптимизации строительства сети в дальнейшем.

Кульминацией процессов группы «выполнение» является заведение договора в автоматизированной системе расчетов. При этом происходит передача ответственности за заказ клиента от подразделения, отвечающего за продажу и подключение продукта, подразделению, отвечающему за обслуживание и расчеты с клиентом. Иногда говорят, что при этом клиент становится абонентом. Эта терминология пришла от телефонных компаний и не соответствует разработанному организацией TM Forum словарю информационных сущностей (NGOSS SID), поэтому далее будет употребляться только понятие «клиент», указывающее явно, что это либо потенциальный клиент, либо клиент, имеющий договор с инфокоммуникационной компанией.

Группа процессов «обеспечение»

«Эта вертикальная сквозная группировка процессов отвечает за выполнение профилактических (то есть упреждающих) действий и срочного технического обслуживания и ремонта, которые обеспечивают постоянную доступность услуг клиентам и требуемые уровни SLA или QoS», — таково определение, данное в eTOM. В рамках группы процессов «обеспечение» выполняется непрерывный мониторинг статуса и рабочих характеристик ресурса — сети и ИТ-систем, чтобы заранее определить возможные неисправности. В рамках этой группы процессов собирают и анализируют рабочие данные, чтобы идентифицировать потенциальные проблемы и решить их до того, когда они начнут воздействовать на клиента.

Trouble Ticket (TT) — «билет проблемы» клиента является основной значимой для операционного менеджмента информационной сущностью в группе процессов «обеспечение». TT, как и заказ клиента, можно представить в виде графа, образованного состояниями и переходами между ними. Наиболее эффективны для обработки «билетов проблем» организованные несколько уровней поддержки (см. рис. 3).

Основным показателем процессов группы «обеспечение» является время решения проблемы клиента — Tsolve, — равное промежутку времени между регистрацией TT в центре обработки вызовов (ЦОВ) и уведомлением клиента оператором ЦОВ о том, что его проблема решена. То есть продолжительность цикла «ЦОВ—ЦОВ». В отличие от заказов клиента жизненный цикл TT не имеет тупиковых веток, то есть все TT начинают и заканчивают свою жизнь в центре обработки вызовов. Цепочка может выглядеть так: «проблема клиента — решенная проблема клиента». Каждая не решенная в срок проблема клиента увеличивает вероятность того, что клиент уйдет к конкурентам. Клиенты, измученные большим количеством проблем и низкой скоростью их решения, обладают низкой лояльностью.

Поясню на примере. В городе Х работают две компании-оператора широкополосного доступа. При прочих равных условиях у одной компании Tsolve в десять раз больше, чем у другой. Очевидно, что менеджмент, отвечающий за организацию процессов обслуживания, лучше работает там, где показатель «время решения проблем клиентов» меньше.

В идеальном случае после прохождения цикла ТТ попадает обратно к оператору ЦОВ, когда проблема уже решена. Особенностью процессов группы «обеспечение» является тот факт, что TT может ходить кругами. Например, когда клиент не удовлетворен решением и просит его доработать. В таком случае ТТ отправляется на доработку по второму кругу. В случае, когда оператор ЦОВ неверно диагностировал проблему, возникают циклы между отделами, не относящими данную проблему к сфере своей ответственности. Такой эффект называется «футболом». Циклы увеличивают Tsolve, при этом производительность подразделений растет, а общая производительность группы обеспечения падает. Для контроля циклов отдельно выделяются новые ТТ. То есть в одном состоянии могут находиться ТТ, проходящие его первый раз (новые) и повторно. Контроль эффективности группы обеспечения осуществляется через такие показатели, как:

• количество ТТ, всего в процессе обеспечения (поступивших за день, принятых к рассмотрению и т.д.),
• количество ТТ по службам второго уровня,
• количество ТТ, по которым осуществляется доработка (отправленных партнерам, вернувшихся от них, просроченных и т.д.)

Группа процессов «биллинг»

По определению, данному в eTOM, эта вертикальная сквозная группировка процессов отвечает за сбор записей об использовании ресурсов, создание своевременных и точных счетов, обеспечение информации об использовании предбиллинга (подсистемы предварительной агрегации данных об оказании услуг клиентам) и биллинга для клиентов, обработку платежей клиента, сбор платежей.

Кроме того, здесь происходит обработка запросов клиентов на выписку счетов, обеспечение выписки счетов по запросам и решение проблем биллинга. Эта группировка поддерживает предварительную оплату услуг.

«Потребленный ресурс — оказанная услуга — пакет бухгалтерских документов (счет, акт, счет-фактура), полученный клиентом» — это наиболее важная цепочка данной группы процессов. Эта цепочка относится к числу гарантирующих доходы (Revenue Assurance, RA) предприятия.

Последние несколько лет почти все инфокоммуникационные компании России стали выделять методологию RA, отнесенную организацией TM Forum к отдельной функции, и создавать подразделения для ее выполнения. Исполнение функции RA тесно связано с другими методиками, например CobiT и CoSo, контролирующими профильные для бизнеса ИТ- процессы, но с точки зрения управления операциями для инфокоммуникаций RA рассматривается только в eTOM.

Потребленный ресурс подразумевает в частном случае трафик, например, минуты или мегабайты, потребленный клиентом. Этот показатель дополняет нефинансовые показатели (количество активных клиентов, средняя выручка на клиента, приток и отток клиентов и т.п.), которые традиционно получают на основе отчетов из биллинговой системы. Необходимо отметить, что данные, взятые только из биллинговой системы, без рассмотрения всей цепочки, неадекватно отражают реальное положение дел. Например, нельзя точно оценить интенсивность оттока клиентов или их миграции между тарифными планами, анализируя только данные из биллинговой системы, потому что она не хранит достаточно информации об активности клиентов. Необходимо анализировать активность клиентов вдоль всей цепочки, охватывающей потребленные ресурсы, услуги и результаты их тарификации.

Индикаторы качества процессов

Приведенные выше ключевые показатели операционных процессов eTOM сложны для оперативного контроля из-за их количества и разнообразия. Не раз осуществлялись проекты, в которых количество показателей процессов исчислялось сотнями. Непродуктивно анализировать каждый день три-четыре страницы показателей. Поэтому традиционно для анализа KPI применяют ИТ-системы класса бизнес-аналитики (Business Intelligence,BI) и методы описательной статистики. Суть этих методов сводится к тому, что операционный менеджер наблюдает не за самими значениями KPI, а за индикаторами качества процесса, рассчитываемыми на основе истории накопленных значений показателей. Например, в группе процессов «обеспечение» для анализа интенсивности поступления Trouble Tiket может рассчитываться стандартное отклонение от среднего значения числа поступлений в соответствии с распределением Пуассона, характерным для массового облуживания, когда предполагается, что в одинаковые промежутки времени происходят независимые события с постоянной интенсивностью.

Проблема сбора данных о процессах для дальнейшего вычисления показателей KPI удобно решается с помощью управления бизнес-процессами (Business Process Management,BPM) — системы управления бизнес-процессами. BPM помогает сформировать общую систему управления бизнес-процессами. Это позволяет сделать более прозрачными процессы, упростить их изменение и дает возможность применять к ним различные методики измерения эффективности работы. Данный подход хорошо согласуется с принципами NGOSS и является одним из требований архитектуры NGOSS TNA.

* * *

Операционная модель eTOM — это практическое средство для создания метрик операционной деятельности инфокоммуникационного предприятия. Разработка и внедрение системы KPI на основе операционных процессов eTOM позволяет точно контролировать производительность процессов и отделов компании, участвующих в процессах.

Анализ истории значений KPI с помощью систем BI и BPM позволяет привлекать внимание операционного менеджера только к нестандартным, проблемным ситуациям, которые требуют его вмешательства, и избавляет от рутинных процедур контроля.

На основании KPI, построенных на эталонных процессах eTOM, можно количественно оценивать и сравнивать процессы различных компаний в отрасли инфокоммуникаций.

Федор Краснов — вице-президент по бизнес-процессам и ИТ компании «Ренова-Медиа», FKrasnov@renova-media.ru